國有醫(yī)療器械流通企業(yè)投后管理問題及建議

杜志新

[摘 要] 在醫(yī)療器械行業(yè)整合加速的背景下，國有醫(yī)療器械流通企業(yè)擔(dān)當(dāng)了行業(yè)整合的主力軍。文章闡述了國有醫(yī)療器械流通企業(yè)在股權(quán)投后管理中存在的管理缺位、偏離投資目的、資源整合和文化融合難等問題，并嘗試結(jié)合實踐提出相應(yīng)的解決建議，以期為國有醫(yī)療器械流通企業(yè)完善投后管理體系、降低并購風(fēng)險提供有效參考。

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)療器械流通企業(yè)；投后管理；改革

中圖分類號：F203 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

隨著“十三五”醫(yī)改的貫徹實施，我國醫(yī)療器械行業(yè)面臨變革，尤其是“兩票制”“營改增”“金稅三”“行業(yè)整風(fēng)”等政策的推行，合規(guī)化和集中化成了行業(yè)主流政策導(dǎo)向，醫(yī)療器械行業(yè)整合逐漸加速。在醫(yī)療器械流通領(lǐng)域，集中化進(jìn)展更為明顯，隨著各地耗材兩票制不斷試點推行，對流通企業(yè)的要求越來越高，大多數(shù)企業(yè)面臨淘汰出局的風(fēng)險，醫(yī)療器械流通走向寡頭時代。國有器械流通企業(yè)尤其是中央企業(yè)、地方大型國企如國藥、華潤、上藥等企業(yè)在產(chǎn)業(yè)集中過程中又擔(dān)當(dāng)了主力軍角色。

一、國有醫(yī)療器械流通企業(yè)投后管理存在的問題

在當(dāng)前醫(yī)療器械市場環(huán)境變化和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的背景下，投資并購作為國有醫(yī)療器械流通企業(yè)外延式發(fā)展的重要手段作用日益凸顯。然而，隨著被并購企業(yè)的不斷加入，也給國有集團(tuán)公司帶來了股權(quán)投后管理的一系列問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）公司治理架構(gòu)不健全，投后管理缺位

盡管國有集團(tuán)公司在被并購企業(yè)擁有控股權(quán)，董事會、監(jiān)事會成員占多數(shù)席位，但是由于醫(yī)療器械商業(yè)企業(yè)經(jīng)營的特性，被并購企業(yè)的經(jīng)營在并購后較長時間內(nèi)通常仍由并購前的管理層負(fù)責(zé)，同時，集團(tuán)公司對其任命的董事、監(jiān)事授權(quán)有限，重大事項仍需要提交集團(tuán)公司決策，董事會、監(jiān)事會形同虛設(shè)。集團(tuán)公司業(yè)務(wù)管理部門對所投企業(yè)的管理大多限于監(jiān)督指導(dǎo)，不具體深入現(xiàn)場管理，各部門間缺乏協(xié)調(diào)配合，在職責(zé)不清的情況下會互相推諉扯皮，逐漸造成對被投資企業(yè)的投后管理缺位，往往被小股東或管理層控制[1]。

（二）投資目標(biāo)容易偏離，戰(zhàn)略落實不到位

國有醫(yī)療器械流通企業(yè)在股權(quán)投資決策階段，一般會通過中介機構(gòu)出具的審計報告、評估報告、并購可行性研究報告以及專家咨詢等途徑了解被投資公司的價值及信息，制定較為明確的投資目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。但是，由于投管分離，投資部門負(fù)責(zé)投前及投中階段，投后階段則由其他業(yè)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)，交接容易產(chǎn)生脫節(jié)。同時，被投資企業(yè)加入后，又會成為集團(tuán)中眾多下屬子公司中的一員。在集團(tuán)設(shè)定指標(biāo)時，又往往會按照集團(tuán)整體要求統(tǒng)一考量，忽略投資決策時對被投資企業(yè)設(shè)定的差別化目標(biāo)，導(dǎo)致最終投資目標(biāo)落實不到位[2]。

（三）資源有效整合不足，增值效果不明顯

國內(nèi)醫(yī)療器械商業(yè)企業(yè)的并購，更多的是追求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，注重形式上對目標(biāo)企業(yè)的控制，但是在產(chǎn)業(yè)鏈的整合、業(yè)務(wù)協(xié)同方面關(guān)注不足。其原因一方面是并購后整合目標(biāo)不明確，未制定整合的可操作方案；另一方面，由于被并購方在渠道、人員團(tuán)隊及產(chǎn)品等核心資源上不愿意放棄控制力，導(dǎo)致整合實施效果較差，沒有實現(xiàn)集團(tuán)與被投資企業(yè)在供應(yīng)鏈、營銷渠道、物流、客戶服務(wù)和市場、產(chǎn)品資源、人員等方面的整合，或未能將集團(tuán)公司自身具有的資源、管理、品牌優(yōu)勢嫁接到被投資公司，以此獲取經(jīng)營成本的最優(yōu)，控制風(fēng)險，提高核心競爭能力，進(jìn)而實現(xiàn)投資收益最大化。

（四）管理理念不一致，文化融合難

被并購的醫(yī)療器械商業(yè)公司，絕大多數(shù)是民營企業(yè)，管理方式較為粗放，內(nèi)部控制薄弱，在發(fā)展過程中形成了自己的價值觀和企業(yè)管理理念。被收購后，由于國有集團(tuán)對合規(guī)性管理要求較高，管理側(cè)重點、考核機制等都會與原有企業(yè)管理方式存在較大的差異，事實上相當(dāng)于將被并購企業(yè)的內(nèi)部管理重新排列組合，容易觸動被并購企業(yè)小股東及管理層的既有利益，小股東及管理層會與集團(tuán)總部進(jìn)行博弈，討價還價，甚至陽奉陰違。原有管理層和集團(tuán)委派的管理人員容易發(fā)生沖突，影響業(yè)務(wù)開展。同時，業(yè)務(wù)人員也會因為自身素養(yǎng)不滿足新環(huán)境的要求或不適應(yīng)新的管理方式而發(fā)生變動，進(jìn)而造成人力資源的不穩(wěn)定。

二、加強國有醫(yī)療器械流通企業(yè)投后管理的建議

（一）健全法人治理結(jié)構(gòu)，明確投后管理部門

規(guī)范企業(yè)三會、經(jīng)理層和黨組織的權(quán)責(zé)關(guān)系，落實董事會和管理層職權(quán)，將董事及管理層的履職與績效考評掛鉤，建立以董事會為核心的股權(quán)管理模式，充分發(fā)揮董事的主動能動性，切實履職，監(jiān)督與服務(wù)并重，深入掌握企業(yè)的經(jīng)營動態(tài)并在董事會層面根據(jù)股東會授權(quán)做出決策。充分發(fā)揮黨委會在企業(yè)“三重一大” （重大事項決策、重要干部任免、重大項目投資決策、大額資金使用）決策中的作用和監(jiān)事會的監(jiān)督職能[3]。

明確股權(quán)投后管理部門，保證對被投資企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的目標(biāo)管理，對投資協(xié)議的履行、戰(zhàn)略、財務(wù)、內(nèi)控體系等重點事項進(jìn)行跟蹤，建立跟蹤臺賬，并定期向董事會進(jìn)行匯報，發(fā)現(xiàn)管理失控風(fēng)險及時預(yù)警。

（二）建立過程業(yè)績管理體系，落實投資后評價機制

對被投資企業(yè)的盈利模式進(jìn)行建模，將該企業(yè)戰(zhàn)略地圖納入集團(tuán)業(yè)績管理系統(tǒng)中，集團(tuán)總部實時掌握該企業(yè)在戰(zhàn)略實施中存在的問題，挖掘企業(yè)業(yè)績提升的空間。把業(yè)績管理的循環(huán)放入信息系統(tǒng)中，與財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)、經(jīng)營計劃系統(tǒng)結(jié)合，目標(biāo)管理與過程管理相結(jié)合，提高被投資企業(yè)的信息透明度，還可以通過對下屬各子公司間的橫向比較，與外部同類企業(yè)的對標(biāo)比較，更清晰地獲取決策支持信息，加強對被投資企業(yè)的過程控制、目標(biāo)分析并適時指導(dǎo)修正。

根據(jù)投資后評價制度，完善投資閉環(huán)管理，由非投資部門牽頭，對被投企業(yè)進(jìn)行期中評價及后評價，與項目決策時確定的指標(biāo)進(jìn)行對比，分析差別和變化原因。未達(dá)預(yù)定目標(biāo)的按照投資協(xié)議進(jìn)行整改，可能給國有集團(tuán)企業(yè)造成嚴(yán)重危害的，采取保全措施并啟動退出機制。

（三）推動集團(tuán)內(nèi)資源整合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展

堅持“戰(zhàn)略是導(dǎo)向、并購是手段、整合是重點、擴(kuò)張發(fā)展是目的”的理念，雙方進(jìn)行溝通，從股東利益最大化出發(fā)，制定切實可行的整合方案，對包括戰(zhàn)略、團(tuán)隊、管理、品牌、文化等核心要素進(jìn)行有效整合，將商業(yè)渠道打造成供應(yīng)鏈整合方案的提供商，形成協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)規(guī)模來增強競爭優(yōu)勢，提高行業(yè)準(zhǔn)入壁壘；建立集團(tuán)內(nèi)資源共享機制，發(fā)揮資源最大效用，降低運營成本，提升管理效率，產(chǎn)生1+1> 2的效果，使被投資企業(yè)有機融合到所在集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊之中，成為集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中不可或缺的關(guān)鍵角色。

（四）推行職業(yè)經(jīng)理人制度，做好人才儲備和考核

國有集團(tuán)公司要在被并購企業(yè)中推行職業(yè)經(jīng)理人聘任制度。職業(yè)經(jīng)理人的來源，一是可以將被并購企業(yè)現(xiàn)有的股東型經(jīng)營者轉(zhuǎn)換身份成為職業(yè)經(jīng)理人；二是通過市場化選聘方式外部引進(jìn)；三是要加強集團(tuán)內(nèi)部培養(yǎng)，以現(xiàn)有經(jīng)營管理層轉(zhuǎn)化為主，造就并儲備一大批善于經(jīng)營、敢于創(chuàng)新、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)膬?yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，以滿足被并購企業(yè)的管理崗位需求和輪換。

集團(tuán)公司要牢固掌握被投資企業(yè)經(jīng)營管理層任命、考核和權(quán)責(zé)劃分的決策權(quán)，對職業(yè)經(jīng)理人考核要采取市場化方式，采用與經(jīng)營業(yè)績相掛鉤的差異化薪酬體系，能上能下，合理流動。集團(tuán)公司對于委派到被投資企業(yè)的管理人員，在實施管控考核的同時，要提供全方位的支持，集團(tuán)業(yè)務(wù)及職能部門要提供日常業(yè)務(wù)指導(dǎo)，協(xié)助其解決企業(yè)經(jīng)營中的難題，樹立威信，增強在被投資企業(yè)的話語權(quán)。

（五）共性與個性文化相統(tǒng)一，推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)

在推動集團(tuán)文化建設(shè)過程中，尊重被投資企業(yè)文化的獨特性和多樣性，堅持“一主多元，各具特色”的集團(tuán)核心價值體系。在價值觀、價值理念上應(yīng)當(dāng)達(dá)成統(tǒng)一，在形象識別系統(tǒng)上應(yīng)整齊劃一。被投資企業(yè)文化在服務(wù)于集團(tuán)整體文化的基礎(chǔ)上，可保持自身文化特性；集團(tuán)文化的建立與塑造要立足更高格局，構(gòu)建從上到下的企業(yè)核心價值觀，充分體現(xiàn)先進(jìn)性，實現(xiàn)向下意識形態(tài)灌輸，同時，開展豐富多樣的加強文化融合的活動，如內(nèi)部刊物、戰(zhàn)略宣講、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)、團(tuán)隊拓展等，使被投資企業(yè)及員工了解并認(rèn)可集團(tuán)文化，進(jìn)而自覺遵守。

投后管理在醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)集聚過程中發(fā)揮的作用至關(guān)重要。國有醫(yī)療器械流通企業(yè)只有切實做好股權(quán)投后管理，才可以減少并購后整合風(fēng)險，在管理過程中產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造更大投資收益，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃曉青，李蘊娜.國企股權(quán)投資投后管理及其對策研[J].企業(yè)改革與管理，2018（14）：3，5.

[2]慕瑋.關(guān)于國有企業(yè)投資項目管理工作的探討[J].市場周刊，2015（4）：17-18.

[3]張捷.國有企業(yè)股權(quán)投資項目后評價若干問題[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2016（7）：24.