一個外包公司命運大反轉(zhuǎn)的啟示

尤欣瑋

【案例】

W和他的朋友合伙成立了C公司，其主營業(yè)務(wù)是為銀行等金融機構(gòu)提供前端的業(yè)務(wù)流程外包（以下簡稱“BPO”）。成立的第一年，因為得到銀行機構(gòu)的大力支持，加上行業(yè)的上升趨勢， C公司快速成長。在第一個財年結(jié)束之時，盈利超過200萬元，當(dāng)年的投資回報率（ROI）為511%。進入第二個年頭以后，因為業(yè)務(wù)量的增加以及公司規(guī)模的擴大，管理層開始尋求規(guī)范的企業(yè)管理模式。查閱了大量企業(yè)管理案例，并參照行業(yè)典型后，管理層為公司設(shè)計了一套看上去十分完善的管理體系。

但是，C公司在借鑒了眾多案例之后，并沒有達到預(yù)期的效果，反而經(jīng)歷了過山車般的大起大落。

為了與銀行機構(gòu)繼續(xù)保持密切的合作關(guān)系，進一步鞏固公司現(xiàn)有BPO業(yè)務(wù)，C公司對于銀行機構(gòu)所提出的一些超出合作業(yè)務(wù)范圍的要求，也盡可能去滿足。于是，在春節(jié)后因銀行機構(gòu)階段性的業(yè)務(wù)驟增，與銀行對接的中后臺人員的工作量也大大增加。為緩解短期工作壓力，C公司與銀行對接的中后臺部門人員在新許諾的高額獎金的刺激下，短時間之內(nèi)就快速擴編了一倍。至此，中后臺人員與前臺業(yè)務(wù)人員的比例達到了1：1。而這些人員的增加雖然緩解了當(dāng)時的工作高壓，但卻埋下了隱患。

風(fēng)險和利益總是相伴相生的。為銀行機構(gòu)所提供的BPO業(yè)務(wù)當(dāng)中，既有常規(guī)業(yè)務(wù)，也有對于金融政策高敏感度的業(yè)務(wù)。因為人力成本的驟增，C公司對業(yè)務(wù)重心進行了調(diào)整，從原有盈利能力和市場占有率雙線并行的策略，調(diào)整為利潤導(dǎo)向策略，將主要的工作重心都放在能夠?qū)崿F(xiàn)高利潤、對于政策高度敏感的業(yè)務(wù)之上。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變搭配上C公司所謂獨創(chuàng)的“權(quán)重變動式績效管理系統(tǒng)”，在上半年取得了斐然的成果，利潤規(guī)模連續(xù)四個月實現(xiàn)高速增長。

然而，在持續(xù)增長的人效背后，卻潛伏著不為人知的風(fēng)險。核心人員因為有著存量渠道維護的優(yōu)勢，可以實現(xiàn)較高的收入，而新進人員卻在渠道開發(fā)方面呈現(xiàn)出明顯的能力不足。盡管C公司借鑒了優(yōu)秀企業(yè)的做法，建立了培訓(xùn)制度、設(shè)置了培訓(xùn)課程，但是培訓(xùn)的內(nèi)容與業(yè)務(wù)成果之間卻沒有顯著聯(lián)系。再加上團隊主管、部門經(jīng)理基本上采用言傳身教的方式對員工進行帶教，缺少科學(xué)的教練技術(shù)，新進業(yè)務(wù)人員大多處于放養(yǎng)狀態(tài)，在優(yōu)勝劣汰的叢林法則之下，業(yè)務(wù)團隊人員流失率居高不下。

C公司在上半年實現(xiàn)了大幅度的盈利以后，以與銀行機構(gòu)之間實現(xiàn)數(shù)據(jù)端口對接為目的，開始斥資進行信息系統(tǒng)建設(shè)。在自主開發(fā)和委托開發(fā)兩個方案之間，選定了自主開發(fā)方案。經(jīng)過2個月的團隊搭建之后，數(shù)字平臺的開發(fā)有條不紊地開展了。當(dāng)然，每個月的開支也不菲。

但是，好景不長。下半年的金融環(huán)境急劇變化，銀行政策也隨之發(fā)生了重大調(diào)整，直接導(dǎo)致C公司當(dāng)月的業(yè)務(wù)收入出現(xiàn)斷崖式下滑，環(huán)比下滑70%。

面對高昂的人力成本和系統(tǒng)開發(fā)投入，C公司一方面開始裁撤多余的中后臺崗位編制，另一方面對于薪酬體系進行大幅度調(diào)整，以期降低人力成本。但是因為市場環(huán)境已進入下行通道，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整并非朝夕可成。大量低績效人員離職，原有高績效人員的收入大幅縮水。

五個月的陣痛過后，C公司一度引以為傲的“完善的制度”也沒能助其實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。相反，在第二個財年的年底，C公司黯然走到被迫解散重組這一步。

教科書式的錯誤

上述案例除了給創(chuàng)始人帶來巨大的經(jīng)濟損失以外，也給后來者留下了許多寶貴的經(jīng)驗教訓(xùn)。通過對于上述案例的不斷復(fù)盤能夠看出，幾乎在企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)中，都存在著一些教科書式的錯誤：

●人員編制的規(guī)劃極為草率，團隊搭建僅顧及眼前需要

C公司在團隊搭建之前并未根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)對人員編制進行有效規(guī)劃。所有人員都是按照部門負責(zé)人的臨時性需求去配置的。這樣的做法直接導(dǎo)致了在短期工作壓力緩解之后，公司內(nèi)出現(xiàn)人員過剩的情況，甚至出現(xiàn)了中后臺人員和業(yè)務(wù)人員1：1這樣不合理的人員比例，從而大幅度提高了人力成本。

●業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理

對于一家初創(chuàng)企業(yè)來說，快速占有市場、拓展渠道才是業(yè)務(wù)工作的重中之重。但是因為人力成本的提升，C公司將公司發(fā)展的重心由市場規(guī)模轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?。這一轉(zhuǎn)變直接導(dǎo)致了金融政策發(fā)生重大改變以后，公司幾無抗風(fēng)險能力。

●業(yè)務(wù)條線存在高PIP值，人才梯隊培養(yǎng)斷層

業(yè)務(wù)條線的高績效員工與低績效員工之間的PIP值差距最大時接近10，也就是說，高績效員工的最高效能幾乎是低績效員工的10倍。而C公司的培訓(xùn)體系卻不足以支持低績效員工實現(xiàn)業(yè)績增長，甚至無法幫助低績效員工掌握必備技能。所以，C公司的人員梯隊培養(yǎng)出現(xiàn)嚴重斷層。業(yè)務(wù)人員績效的提升多數(shù)是由業(yè)務(wù)人員自身素質(zhì)所決定的。

●新晉管理者缺少晉升培訓(xùn)，缺乏成熟的教練技術(shù)

C公司管理者晉升的依據(jù)僅僅是業(yè)績完成水平，加上考察的周期短，新晉管理者的管理水平存在著嚴重不足。并且C公司對新晉管理者的培訓(xùn)僅停留在管理理論的教學(xué)上，并未對其進行教練技術(shù)的教導(dǎo)以及賦能，大多數(shù)新晉管理者都存在著不會使用管理工具的情況。

●績效設(shè)計浮于表面，戰(zhàn)略目標(biāo)模糊不清

盡管C公司所設(shè)計的“權(quán)重變動式績效系統(tǒng)”名稱很專業(yè)，并且也有著完整的績效制度，但是存在著一些非常明顯的缺陷：（1）未以有價值的成果作為績效系統(tǒng)設(shè)計的根本；（2）測量指標(biāo)多為行為指標(biāo)，與最終的產(chǎn)出關(guān)聯(lián)不大；（3）頻繁調(diào)整考核權(quán)重的模式雖然能夠保證不時常修改指標(biāo)，但是容易模糊目標(biāo)；（4）缺少績效溝通、面談和改進環(huán)節(jié)；（5）未對各級管理者進行績效賦能，各級管理者對于績效工作敷衍了事。

●薪酬設(shè)計隨意性強，激勵系統(tǒng)不合理

薪酬的設(shè)計多數(shù)是高管、股東憑自己的想法參照平常水平?jīng)Q定的，且薪酬的帶寬不合理，晉檔條件未能與績效系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)。因激勵系統(tǒng)的目標(biāo)難以實現(xiàn)，員工普遍放棄了超額利潤的分配，僅完成既定的任務(wù)。且對于低績效員工而言，其激勵效果幾乎無法被感知到。

●缺少預(yù)算計劃

對于即將發(fā)生的支出，C公司在沒有預(yù)算的情況下，反憑借自己的想法以及對于預(yù)期回報的盲目樂觀來做決策，從而導(dǎo)致資金鏈斷裂。

用好目標(biāo)測試儀

這些教訓(xùn)的任何一項放在一家公司當(dāng)中，都有可能帶來慘痛的結(jié)果。而C公司竟成了“集大成者”，根源何在？根源就在于C公司的管理層缺乏合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而也就不能以戰(zhàn)略目標(biāo)為基點，將目標(biāo)向下分解，并圍繞目標(biāo)對各項工作的展開進行系統(tǒng)性的合理規(guī)劃。所有的工作安排，在嚴謹?shù)谋澈笃鋵嵍汲錆M了隨意性。

所以，要避免這一切，就需要從源頭上將目標(biāo)設(shè)置好。如果目標(biāo)設(shè)置錯誤，那么不管在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，人們的行動多么迅速高效，最終的結(jié)果始終是存在缺陷的。而且，實現(xiàn)錯誤目標(biāo)的行動越高效，偏離實際所需成果也就越遠。

那么，企業(yè)如何確定自己設(shè)置了正確的目標(biāo)？有一種方法是非常行之有效的，稱為ACORN測試。

●A（Accomplishment）代表成果

該項測試確保的是，目標(biāo)是針對成果而不是行為。成果和行為之間的區(qū)別并沒有看起來這樣簡單。但是有一個問題可以幫助確定，我們所描述的目標(biāo)究竟是成果還是行為：當(dāng)我們沒看到具體的執(zhí)行人，或者執(zhí)行人不在場時，能夠觀察到所描述的事物嗎？像“潛在客戶清單”這樣的描述就是成果，因為即使銷售人員不在場，同樣能被看見。如果所描述的不是行為，那么負責(zé)該項成果的人就不需要在場。

●C（Control）代表控制

如果不能控制成果，就不能說這是一個合理的目標(biāo)。上述案例中，C公司想要實現(xiàn)收入翻番，管理層認為這是公司的目標(biāo)。但真是這樣嗎？決定C公司收入的是銀行業(yè)務(wù)的合同標(biāo)定金額、銀行政策、審批放款速率或渠道供件數(shù)量，這些因素沒有任何一項是C公司所能控制的。那么C公司的目標(biāo)到底應(yīng)該是什么？“渠道拓展”通過了ACORN的每一項測試，說明C公司的目標(biāo)應(yīng)該是讓盡可能多的渠道與其建立關(guān)聯(lián)。

●O（Only）代表唯一的目標(biāo)

當(dāng)超過1個以上的目標(biāo)歸于同一角色時，除了最重要的一個，其他都是子目標(biāo)。最重要的這個目標(biāo)被稱之為使命。想要識別出使命，要問一個關(guān)鍵問題：如果所需成果被完美地實現(xiàn)了，那么最終的績效也會是完美的嗎？對執(zhí)行人而言還有更多的要求嗎？這個問題代表了最終的績效測試。

●R（Rapport）代表協(xié)調(diào)

通常情況下，當(dāng)兩個目標(biāo)看起來有沖突時，通常是因為一個（或兩個）考慮欠妥。“協(xié)調(diào)測試”類似于“終極目標(biāo)測試”。關(guān)鍵問題是：如果該目標(biāo)被完美實現(xiàn)，還可不可能完美實現(xiàn)其他的目標(biāo)？

●N（Number）代表數(shù)字

如果目標(biāo)不能被測量，那這個目標(biāo)的描述就是不妥當(dāng)?shù)摹?/p>

以通過ACORN測試的科學(xué)目標(biāo)為基礎(chǔ)，進行系統(tǒng)性的行動方案的規(guī)劃設(shè)計，從而對組織當(dāng)中的每個成員的職責(zé)進行準確定義，并形成可以實現(xiàn)的計劃；通過計劃，為每個成員制訂完成計劃、實現(xiàn)目標(biāo)所必須完成的任務(wù)；最終再通過合理的預(yù)算來為實現(xiàn)這些任務(wù)配置所需的資源。這樣，才能對企業(yè)的運營進行有效的規(guī)劃。

成功的企業(yè)之所以能夠成功，不是因為某種被人為固化的、所謂的“先進管理模式”，而是因為它們的管理模式適合企業(yè)的現(xiàn)狀。對于失敗經(jīng)歷的復(fù)盤，能夠讓人們總結(jié)出最能與企業(yè)相適應(yīng)的發(fā)展之道。請記住，最好的并不是最合適的，最合適的才是最好的。