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    商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型過(guò)程中的競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展問(wèn)題與對(duì)策

    2020-10-12 14:09:28周紅
    中國(guó)市場(chǎng) 2020年25期
    關(guān)鍵詞:激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)力商業(yè)銀行

    [摘 要]受互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊、利率市場(chǎng)化影響,多數(shù)商業(yè)銀行選擇零售轉(zhuǎn)型。但現(xiàn)階段我國(guó)許多商業(yè)銀行在零售轉(zhuǎn)型方面的創(chuàng)新仍較為保守,不利于其快速調(diào)整定位和穩(wěn)固市場(chǎng)。對(duì)此文章著重探討商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型的競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展問(wèn)題,并提出針對(duì)性建議,以期為商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展提供參考。

    [關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行;零售轉(zhuǎn)型;競(jìng)爭(zhēng)力;創(chuàng)新;激勵(lì)

    [DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.25.035

    1 商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型發(fā)展的趨勢(shì)與現(xiàn)狀

    零售業(yè)務(wù)一直是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的組成部分,但直到2004年前后我國(guó)部分大型非國(guó)資股份制商業(yè)銀行嘗試零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新,使得國(guó)內(nèi)其他銀行逐漸重視零售業(yè)務(wù),此后在巴塞爾協(xié)議的影響下國(guó)內(nèi)其他銀行才開(kāi)始逐步嘗試零售轉(zhuǎn)型。在這一階段,國(guó)內(nèi)多數(shù)商業(yè)銀行在零售轉(zhuǎn)型上都將重點(diǎn)業(yè)務(wù)放在了兩個(gè)方面:一是資產(chǎn)零售業(yè)務(wù),幾乎所有商業(yè)銀行都將個(gè)人中短期消費(fèi)信貸作為主要業(yè)務(wù),如汽車、住宅消費(fèi)貸款,這一業(yè)務(wù)模式目前在國(guó)內(nèi)銀行業(yè)已基本普及,但從根本上看,此類零售業(yè)務(wù)仍在一定程度上依賴銀行業(yè)傳統(tǒng)的存貸業(yè)務(wù)盈利模式,難以從根本上解決商業(yè)銀行的持續(xù)發(fā)展問(wèn)題;二是中間業(yè)務(wù),以此部分或全面取代傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)的核心地位,有效解決傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)的發(fā)展壓力,目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在此類業(yè)務(wù)發(fā)展中更傾向于代理型業(yè)務(wù),早期改革過(guò)程中商業(yè)銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新能力、大眾消費(fèi)理念距離理想狀態(tài)仍有較大差距,因此許多以中間業(yè)務(wù)為轉(zhuǎn)型重點(diǎn)的商業(yè)銀行早期發(fā)展成效不佳,但在持續(xù)的市場(chǎng)策略、業(yè)務(wù)定位、服務(wù)模式調(diào)整后,這類銀行在零售類業(yè)務(wù)細(xì)分市場(chǎng)中都占據(jù)了有利地位,為今后發(fā)展奠定了有利條件。

    截至2019年年初,我國(guó)銀行業(yè)零售業(yè)務(wù)規(guī)模已連續(xù)12季度持續(xù)增長(zhǎng),2018年國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行零售理財(cái)產(chǎn)品存續(xù)規(guī)模環(huán)比增長(zhǎng)超過(guò)6.5%,同比增長(zhǎng)超過(guò)17%,充分說(shuō)明現(xiàn)階段的零售轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為大勢(shì)所趨,未來(lái)國(guó)內(nèi)所有商業(yè)銀行都必須也必然會(huì)逐步將核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向零售方向。但需要注意的是,當(dāng)前我國(guó)許多商業(yè)銀行在零售轉(zhuǎn)型方面相對(duì)保守或改革不徹底,限制了銀行零售轉(zhuǎn)型的成效,因此銀行管理者需要分析并解決轉(zhuǎn)型問(wèn)題,提升轉(zhuǎn)型后業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。

    2 商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型的競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展問(wèn)題

    2.1 業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力不足

    產(chǎn)品單一是現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的主要門檻,對(duì)于銀行業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的受眾來(lái)說(shuō),傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)主要為理財(cái)產(chǎn)品和金融資產(chǎn)零售業(yè)務(wù),而實(shí)際上零售業(yè)務(wù)還包括了以增值服務(wù)為賣點(diǎn)的業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)等。

    當(dāng)前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型的根本原因是風(fēng)險(xiǎn)管理的政策與制度壓力、實(shí)際運(yùn)營(yíng)中的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制提升,因此轉(zhuǎn)型過(guò)程中也需要進(jìn)一步控制風(fēng)險(xiǎn)。多數(shù)銀行選擇了相對(duì)傳統(tǒng)的資產(chǎn)零售業(yè)務(wù),而目前我國(guó)個(gè)人征信系統(tǒng)仍在建設(shè)和完善的過(guò)程中,個(gè)人信貸等消費(fèi)的風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較高,這明顯不符合轉(zhuǎn)型初衷。即便在發(fā)展個(gè)人信貸業(yè)務(wù)時(shí),許多銀行也很少關(guān)注新型個(gè)人信貸受眾,缺乏面向電商用戶的理財(cái)代理、信貸代理與咨詢等服務(wù)創(chuàng)新,這使得銀行自身在新型零售產(chǎn)品市場(chǎng)中缺乏足夠競(jìng)爭(zhēng)力。

    2.2 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)存在一定局限性

    業(yè)務(wù)創(chuàng)新是新型市場(chǎng)拓展的基礎(chǔ),銀行也需要同時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)變化來(lái)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),銀行零售轉(zhuǎn)型后的服務(wù)模式會(huì)出現(xiàn)較大變化,一方面是大客戶經(jīng)理在經(jīng)營(yíng)部門的需求、價(jià)值都有所下降,另一方面是面向個(gè)人客戶的非存款型服務(wù)需求量、需求類型顯著提升,這就需要銀行做好組織結(jié)構(gòu)調(diào)整來(lái)滿足新客戶群體的需求。例如,個(gè)人信貸零售業(yè)務(wù)的目標(biāo)客戶通常會(huì)在短時(shí)間內(nèi)改變個(gè)人選擇,基層業(yè)務(wù)員必須掌握足夠靈活的決策權(quán)力才能保證業(yè)務(wù)的靈活執(zhí)行,所以零售業(yè)務(wù)也需要扁平化的組織結(jié)構(gòu)來(lái)支持。但目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)方面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整較為滯后,不利于銀行在客戶爭(zhēng)奪中搶占先機(jī)。

    2.3 面向零售發(fā)展,激勵(lì)與約束機(jī)制不完善

    不同的業(yè)務(wù)模式必然需要不同的激勵(lì)與約束機(jī)制,結(jié)合前文分析也可以發(fā)現(xiàn),零售業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)的規(guī)模存貸業(yè)務(wù)相比決策權(quán)、業(yè)務(wù)達(dá)成節(jié)點(diǎn)均向底層移動(dòng)。因此,零售業(yè)務(wù)實(shí)踐會(huì)讓基層業(yè)務(wù)員越發(fā)感受到個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值的能力,而不像以往只需要重復(fù)標(biāo)準(zhǔn)工作內(nèi)容,這種情況下基層業(yè)務(wù)員更需要外部激勵(lì)和約束來(lái)保證工作動(dòng)力。但現(xiàn)階段部分商業(yè)銀行未針對(duì)零售業(yè)務(wù)調(diào)整激勵(lì)與約束制度,導(dǎo)致員工工作積極性不足,難以在底層實(shí)踐中推動(dòng)零售業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

    3 商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型過(guò)程中的競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展策略

    3.1 基于準(zhǔn)確定位開(kāi)展特色產(chǎn)品創(chuàng)新

    銀行業(yè)零售業(yè)務(wù)的市場(chǎng)細(xì)分度更高,除了少數(shù)大規(guī)模商業(yè)銀行外,多數(shù)城市商業(yè)銀行及其規(guī)模以下的小型商業(yè)銀行都不具備覆蓋所有零售業(yè)務(wù)市場(chǎng)的能力,而且即便在少數(shù)的幾類市場(chǎng)中也面臨來(lái)自大型商業(yè)銀行的巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力。因此商業(yè)銀行在零售轉(zhuǎn)型前必須做好市場(chǎng)定位與產(chǎn)品創(chuàng)新方向的分析等準(zhǔn)備工作:

    第一,結(jié)合現(xiàn)有客戶群特征,分析最適合發(fā)展的細(xì)分市場(chǎng),從而以合適的定位促進(jìn)市場(chǎng)穩(wěn)健發(fā)展。比如國(guó)內(nèi)多數(shù)城商行的核心客戶為中小型企業(yè),其業(yè)務(wù)的核心受眾轉(zhuǎn)化為個(gè)人客戶后就定位在中小企業(yè)所有者、經(jīng)營(yíng)和管理者中,對(duì)此銀行可以結(jié)合這類受眾開(kāi)發(fā)更符合其個(gè)人需求的金融產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)品,從而實(shí)現(xiàn)更高效地零售轉(zhuǎn)型。

    第二,結(jié)合新的市場(chǎng)定位,創(chuàng)新特色產(chǎn)品,從而快速占據(jù)零售業(yè)務(wù)細(xì)分市場(chǎng)。比如農(nóng)村商業(yè)銀行適合選擇以理財(cái)和信貸產(chǎn)品為核心的綁定型綜合服務(wù),這更有利于提升零售業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性,而城商銀行需要借助自身的區(qū)域影響力等,發(fā)展中年和老年客戶,針對(duì)這類客戶消費(fèi)頻率低的特點(diǎn),主推風(fēng)險(xiǎn)更低、更為穩(wěn)定的理財(cái)代理服務(wù),實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)盈利。

    3.2 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)核心零售業(yè)務(wù)

    第一,建立扁平化業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。使經(jīng)營(yíng)與銷售人才集中在基層,底層工作人員對(duì)上級(jí)、對(duì)團(tuán)隊(duì)的依賴,更有效地激發(fā)其業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿?。扁平化管理下,銀行各類基礎(chǔ)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展工作將更為靈活,銷售方案從制定到落實(shí)的耗時(shí)更短,更有利于激發(fā)基層業(yè)務(wù)人員的自主意識(shí),從而持續(xù)提升其業(yè)務(wù)能力。

    第二,賦予基層人員更多靈活決策權(quán)。在以存貸業(yè)務(wù)為主的時(shí)代,銀行基層工作人員的工作模式高度統(tǒng)一和模式化,這使得銀行對(duì)外服務(wù)形象更高,也更容易吸引企業(yè)客戶。但在零售業(yè)務(wù)為主的時(shí)代,銀行主營(yíng)業(yè)務(wù)面向個(gè)人客戶提供,客戶類型多、差異大,必須提供給基層業(yè)務(wù)員靈活決策的條件方能保證其有效地把握客戶,促進(jìn)銀行零售業(yè)務(wù)客戶規(guī)模和留存率的提升。

    第三,利用扁平化的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建更良好的基層競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,全面調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性。傳統(tǒng)商業(yè)銀行基層人員間的競(jìng)爭(zhēng)多在服務(wù)層面,個(gè)人業(yè)務(wù)能力對(duì)銀行主營(yíng)業(yè)務(wù)的影響極小,因此內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)并不激烈,部分基層人員工作態(tài)度不積極,因此銀行轉(zhuǎn)型后可基于扁平化管理?xiàng)l件來(lái)進(jìn)一步強(qiáng)化內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氛圍,提升其工作積極性,進(jìn)而帶動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

    3.3 優(yōu)化改革與激勵(lì)機(jī)制以促進(jìn)零售業(yè)務(wù)快速推進(jìn)

    零售業(yè)務(wù)發(fā)展更依賴基層零售人才的能力支持,而銀行在以傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)為核心時(shí)通常不重視基層員工的業(yè)務(wù)銷售能力,使得基層員工的工作熱情與積極性明顯下降,嚴(yán)重限制了零售業(yè)務(wù)發(fā)展。

    對(duì)此也建議銀行在零售轉(zhuǎn)型過(guò)程中及時(shí)做好制度調(diào)整,增加零售業(yè)務(wù)考核比重和激勵(lì)強(qiáng)度,使員工的工作收益與業(yè)務(wù)發(fā)展成果高度相關(guān)且平衡,促使基層員工發(fā)揮個(gè)人能力,推動(dòng)零售業(yè)務(wù)的快速發(fā)展;同時(shí)也要加強(qiáng)配套的負(fù)激勵(lì)(約束)制度,淘汰一部分工作能力不足、態(tài)度不佳的基層人員,或促使其轉(zhuǎn)變發(fā)展意識(shí)和工作態(tài)度,提升基層人員的綜合素能,使其更有效地承擔(dān)起崗位責(zé)任。

    參考文獻(xiàn):

    [1]孫尤嘉. 商業(yè)銀行長(zhǎng)尾零售用戶拓展?fàn)I銷策略研究[J]. 中國(guó)信用卡, 2019(3):42-50.

    [2]張清怡. 我國(guó)中小銀行零售業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及發(fā)展對(duì)策[J]. 重慶科技學(xué)院學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版), 2019(3):53-56.

    [作者簡(jiǎn)介]周紅(1985—),女,漢族,山東人,本科,中級(jí)經(jīng)濟(jì)師,研究方向:零售經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展。

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