C公司構(gòu)建產(chǎn)品本量利模型實(shí)踐探索

本量利分析（Cost-Volume-Profit Analysis，簡稱“CVP”分析）是指在變動(dòng)成本計(jì)算模式的基礎(chǔ)上，以數(shù)學(xué)模型與圖式來揭示固定成本、變動(dòng)成本、銷售量、單價(jià)、銷售額、利潤等變量之間的內(nèi)在規(guī)律性聯(lián)系，是企業(yè)進(jìn)行計(jì)劃、控制和決策的重要工具［1］。隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和國防實(shí)力的提高，我國直升機(jī)產(chǎn)業(yè)正呈現(xiàn)出一種良好的發(fā)展態(tài)勢。C公司是中國航空工業(yè)大型骨干企業(yè)之一，是國內(nèi)從事直升機(jī)研制、營銷、服務(wù)、運(yùn)營的大型國有航空制造企業(yè)，主營業(yè)務(wù)包括直升機(jī)制造業(yè)和通航運(yùn)營業(yè)，具備研制和批量生產(chǎn)多種型號(hào)直升機(jī)和轉(zhuǎn)包生產(chǎn)各種航空零部件的能力，具有雄厚的研發(fā)實(shí)力和先進(jìn)復(fù)合材料制造能力，以世界直升機(jī)主要制造商身份融入全球航空產(chǎn)業(yè)鏈。近年來，C公司發(fā)展力度和速度均實(shí)現(xiàn)了較大的飛躍，產(chǎn)能、產(chǎn)值大幅度提升。隨著直升機(jī)產(chǎn)品組織生產(chǎn)模式和制造環(huán)境的改變，企業(yè)管理的結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化。自2010年起，C公司開始探索構(gòu)建和應(yīng)用產(chǎn)品本量利模型，為產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、定價(jià)、規(guī)劃和預(yù)測等方面提供決策支持，取得了一定的效果。

一、C公司組合產(chǎn)品本量利模型的構(gòu)建

C公司組合產(chǎn)品本量利模型是一個(gè)包括產(chǎn)品成本性態(tài)結(jié)構(gòu)、盈虧平衡分析、目標(biāo)利潤分析、變量敏感性分析和綜合風(fēng)險(xiǎn)分析的管理決策體系?；阡N售收入與銷售量、變動(dòng)成本與產(chǎn)量呈完全線性關(guān)系、固定成本相對(duì)保持不變、品種結(jié)構(gòu)保持不變、產(chǎn)銷平衡、不考慮投資收益和營業(yè)外收支以及相關(guān)數(shù)據(jù)真實(shí)可靠等假設(shè)［2］，C公司組合產(chǎn)品本量利模型的構(gòu)建主要分以下幾個(gè)步驟：

（一）產(chǎn)品成本性態(tài)劃分

C公司依據(jù)成本與產(chǎn)銷量的依存關(guān)系，將總成本劃分為變動(dòng)成本、固定成本和混合成本，混合成本最終分解為變動(dòng)成本和固定成本，如圖1所示。在一定時(shí)期內(nèi)和條件下，變動(dòng)成本主要包括直接材料、直接人工、變動(dòng)性制造費(fèi)用、變動(dòng)性期間費(fèi)用、變動(dòng)性稅金及附加。固定成本主要包括固定性期間費(fèi)用、固定性稅金及附加、固定性制造費(fèi)用?；旌铣杀窘橛谧儎?dòng)成本和固定成本之間，混合成本分解采用回歸分析法和工時(shí)比例法，最終分解為固定成本和變動(dòng)成本。

圖1 成本性態(tài)劃分示意圖

以C公司制造費(fèi)用成本性態(tài)劃分為例，首先制造費(fèi)用中修理費(fèi)、物料消耗費(fèi)、低值易耗品攤銷、外部加工費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、試驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)和技術(shù)資料費(fèi)等與產(chǎn)量有著較明顯的變動(dòng)關(guān)系，可以將其劃分為變動(dòng)性制造費(fèi)用。其次，辦公費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、取暖費(fèi)和保潔費(fèi)等與產(chǎn)量無明顯的變動(dòng)關(guān)系，直接歸集為固定性制造費(fèi)用。最后，職工薪酬、差旅費(fèi)、折舊費(fèi)和水電費(fèi)等介于變動(dòng)性成本和固定性成本之間，先歸集到混合性制造費(fèi)用中，根據(jù)歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，采用工時(shí)比例法，將混合制造費(fèi)用最終分解為固定性制造費(fèi)用和變動(dòng)性制造費(fèi)用，見表1。以第N年為例，將制造費(fèi)用性態(tài)最終分解成變動(dòng)性和固定性。變動(dòng)性制造費(fèi)用：V1+V2=11 007萬元，固定性制造費(fèi)用：F1+F2=3 993萬元。依據(jù)全年總工時(shí)，可分別計(jì)算出變動(dòng)性制造費(fèi)用工時(shí)率和固定性制造費(fèi)用工時(shí)率，其他年度依次類推，相關(guān)結(jié)果見表2。

表1 制造費(fèi)用性態(tài)分解過程 萬元

表2 制造費(fèi)用性態(tài)最終分解 萬元

（二）組合產(chǎn)品盈虧平衡分析

假設(shè)C公司產(chǎn)能極限為年產(chǎn)100架產(chǎn)品，按照目前產(chǎn)品生產(chǎn)情況，可分六個(gè)組合，見表3。

以組合方案一為例，組合銷售單價(jià)=Σ（各產(chǎn)品單價(jià)×銷量）=458 000萬元，組合單位變動(dòng)成本=Σ（各產(chǎn)品單位變動(dòng)成本×銷量）=435 963萬元，邊際貢獻(xiàn)率=（組合銷售單價(jià)-組合單位變動(dòng)成本）÷組合銷售單價(jià)=4.81%，固定成本=三年平均固定成本=19 000萬元。盈虧平衡銷售量=固定成本÷（組合銷售單價(jià)-組合單位變動(dòng)成本）=0.86架。即組合方案一中各產(chǎn)品只需86%的組合銷量即可盈虧平衡。盈虧平衡銷售額=盈虧平衡銷售量×組合銷售單價(jià)=394 873萬元。盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)率=安全邊際銷售額÷現(xiàn)有銷售額×100%=394 873÷458 000×100%=86%。安全邊際率=1-盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)率=14%。其他組合方案以此類推，組合產(chǎn)品盈虧平衡分析見表4。

（三）組合產(chǎn)品目標(biāo)利潤分析

以組合方案一為例，銷售單價(jià)為458 000萬元、變動(dòng)成本435 963萬元、邊際貢獻(xiàn)22 037萬元、邊際貢獻(xiàn)率4.81%和固定成本19 000萬元。其他組合方案以此類推，不同目標(biāo)利潤下的銷售額和安全邊際率趨勢如圖2所示。當(dāng)EBIT為1 500萬元時(shí)，安全邊際率為7%，銷售凈利率為0.4%；當(dāng)EBIT為4 500萬元時(shí)，安全邊際率為19%，銷售凈利率為0.9%；當(dāng)EBIT為7 500萬至13 500萬元時(shí)，銷售凈利率和安全邊際率有了較大的提高。C公司要想提高銷售凈利率，可以從提高安全邊際率和邊際貢獻(xiàn)率入手，在安全邊際率已經(jīng)處于較高的狀態(tài)下，公司應(yīng)重點(diǎn)考慮提高加權(quán)邊際貢獻(xiàn)率達(dá)到優(yōu)化利潤的目標(biāo)。

表3 產(chǎn)量一定條件下不同產(chǎn)品組合情況架

表4 組合產(chǎn)品盈虧平衡分析 萬元

圖2 不同目標(biāo)利潤下的銷售額和安全邊際率趨勢圖

（四）組合產(chǎn)品敏感性分析

以組合方案一為例，假設(shè)目標(biāo)利潤為1億元時(shí)，從表5看出，影響目標(biāo)利潤的諸因素中最敏感的是銷售單價(jià)（敏感系數(shù)60.3），其次是變動(dòng)成本（敏感系數(shù)-57.4），再次是銷量（敏感系數(shù)2.9），最后是固定成本（敏感系數(shù)-1.9）。其中敏感系數(shù)為正值的，表明它與目標(biāo)利潤為同向增減；敏感系數(shù)為負(fù)值的，表明它與目標(biāo)利潤為反向增減。

（五）組合產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)分析

組合產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)分析包括經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分析、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析和綜合風(fēng)險(xiǎn)分析。由于單位業(yè)務(wù)量固定成本的存在和變動(dòng)所引起的利潤變動(dòng)率大于銷售額變動(dòng)率的現(xiàn)象即經(jīng)營杠桿效應(yīng)。經(jīng)營杠桿的大小用經(jīng)營杠桿系數(shù)表示：DOL=目標(biāo)利潤變動(dòng)率÷銷售額變動(dòng)率=（△EBIT÷EBIT）÷（△S÷S）=Q（PV）÷ （PQ-VQ-F）=（EBIT+F）÷EBIT，其中：△EBIT表示目標(biāo)利潤變化數(shù)，△S表示銷售額變化數(shù)。在資本結(jié)構(gòu)決策中由于債務(wù)資本的充分利用而引起的稅后利潤增減變動(dòng)幅度大于目標(biāo)利潤變動(dòng)幅度的現(xiàn)象，稱為財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)。財(cái)務(wù)杠桿的大小一般用財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)表示，DFL=（△EPS÷EPS）÷（△EBIT÷EBIT），其中：ΔEPS表示普通股每股稅后利潤變動(dòng)額。當(dāng)考察營業(yè)收入對(duì)每股收益的影響程度時(shí)，即考察了兩種杠桿的共同作用，稱為總杠桿作用?？偢軛U作用的大小可以用總杠桿系數(shù)表示：DTL=DOL×DFL=（EBIT+F）÷（（EBIT-I）-PD÷（1-T）），其中：PD表示優(yōu)先股股利、I表示利息、T表示所得稅稅率。以組合方案一為例，假設(shè)無優(yōu)先股股利，設(shè)定不同目標(biāo)利潤值，可以計(jì)算出安全邊際率、銷售凈利率和經(jīng)營杠桿系數(shù)，見表6。

表5 各因素對(duì)EBIT敏感程度

表6 不同目標(biāo)利潤下的經(jīng)營杠桿系數(shù)、財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)和總杠桿系數(shù)

當(dāng)EBIT不斷增長時(shí)，固定成本逐漸被攤薄，經(jīng)營杠桿系數(shù)從13.67逐漸回落到1.97，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)不斷變小，逐漸趨近于1；財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)從1.50回落到1.13，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷變小。根據(jù)表7安全性檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)EBIT等于1 500萬元時(shí)，公司存在潛在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，管理層需要關(guān)注；當(dāng)EBIT大于等于7 500萬元時(shí)公司的生產(chǎn)經(jīng)營整體上處于安全的程度。

二、C公司產(chǎn)品本量利模型應(yīng)用效果

C公司通過構(gòu)建并運(yùn)用本量利模型，解答了企業(yè)經(jīng)營者關(guān)心的問題，如產(chǎn)品是否掙錢，產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是多少？影響目標(biāo)利潤的因素是什么、敏感性排序是什么？如何為產(chǎn)品定價(jià)？產(chǎn)品與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和綜合風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系是什么？C公司產(chǎn)品本量利模型應(yīng)用效果主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

表7 安全性檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)

（一）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品本量利顯性化管理

通過產(chǎn)品成本性態(tài)劃分，盈虧平衡銷量、保本銷售額、邊際貢獻(xiàn)、邊際貢獻(xiàn)率、安全生產(chǎn)率、目標(biāo)利潤等分析，充分展示了銷量、單價(jià)、變動(dòng)成本、固定成本和目標(biāo)利潤之間的內(nèi)在規(guī)律性，應(yīng)用圖表或表格等形式顯性化呈現(xiàn)如圖3所示，提升了企業(yè)對(duì)各產(chǎn)品成本構(gòu)成、保本點(diǎn)銷量、邊際貢獻(xiàn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等各項(xiàng)指標(biāo)的直觀印象，有利于企業(yè)經(jīng)營層分清主次、有的放矢、強(qiáng)化管理，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品本量利的顯性化管理。

圖3 某產(chǎn)品盈虧平衡圖

（二）促進(jìn)經(jīng)營計(jì)劃綜合管理水平提升

科學(xué)有效的產(chǎn)品組合是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的載體。通過多產(chǎn)品組合本量利分析發(fā)現(xiàn)，若企業(yè)產(chǎn)能有限，要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤，可以有多種產(chǎn)品組合，并且通過安全邊際率指標(biāo)可以找到最優(yōu)產(chǎn)品組合。近年來，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，結(jié)合產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、工藝難度、質(zhì)量水平、市場狀態(tài)等因素，篩選出了最優(yōu)產(chǎn)品組合方案，通過強(qiáng)化計(jì)劃管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理和交付管理，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益快速增長，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量明顯改善，抗風(fēng)險(xiǎn)能力大幅提升。

（三）探索發(fā)現(xiàn)提升目標(biāo)利潤的路徑

在本量利分析模型中，銷量、單價(jià)、單位變動(dòng)成本和固定成本因素對(duì)目標(biāo)利潤的影響程度不同，即敏感性不同。通過采用敏感系數(shù)測量目標(biāo)利潤對(duì)相關(guān)因素變動(dòng)的敏感程度，為企業(yè)提升目標(biāo)利潤找到了有效途徑，如圖4所示。C公司通過本量利變量敏感性分析發(fā)現(xiàn)，銷售單價(jià)和銷量因素與利潤是同向變動(dòng)關(guān)系，單位變動(dòng)成本和固定成本與利潤是反向變動(dòng)關(guān)系。從敏感系數(shù)絕對(duì)值大小看，銷售單價(jià)的變動(dòng)最敏感，其次是單位變動(dòng)成本，再次是銷售量，最后是固定成本。因此，管理層必須格外關(guān)注產(chǎn)品定價(jià)管理和變動(dòng)成本管理。

（四）強(qiáng)化產(chǎn)品定價(jià)管理和成本管理

圖4 目標(biāo)利潤為1億元，各因素對(duì)EBIT敏感程度

圖5 不同目標(biāo)利潤下DOL、DFL、DTL變化趨勢圖

通過產(chǎn)品本量利分析模型發(fā)現(xiàn)，影響目標(biāo)利潤最敏感的兩個(gè)因素分別是單價(jià)和單位變動(dòng)成本。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行穩(wěn)健發(fā)展，管理層下定決心強(qiáng)化產(chǎn)品定價(jià)管理和全價(jià)值鏈成本管理。首先，成立價(jià)格管理辦公室，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品定價(jià)工作。為強(qiáng)化產(chǎn)品定價(jià)管理，公司建立了項(xiàng)目管理部門、價(jià)格管理部門、設(shè)計(jì)部門、工藝部門、生產(chǎn)部門等全線參與的產(chǎn)品目標(biāo)價(jià)格管理工作流程與體系，健全目標(biāo)價(jià)格論證和目標(biāo)成本控制相關(guān)的規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)。其次，先后開展了“成本工程”“降本增效”“全價(jià)值鏈成本管理”和“成本點(diǎn)滴管理”等專項(xiàng)工作，成立了專項(xiàng)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，明確成本管理工作目標(biāo)，制定下發(fā)專項(xiàng)工作方案，細(xì)化工作措施，分解落實(shí)工作責(zé)任，嚴(yán)肅考核獎(jiǎng)懲，產(chǎn)品成本管理持續(xù)深入推進(jìn)，成本管控效果良好，產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率持續(xù)提升。最后，堅(jiān)持產(chǎn)品定價(jià)和成本管理定期報(bào)告制度，不斷解決制約工作提升的“瓶頸”問題。

（五）優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，助推戰(zhàn)略目標(biāo)落地

戰(zhàn)略目標(biāo)落地需要通過產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)。產(chǎn)品本量利分析能夠直觀反映出單產(chǎn)品或組合產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)率、安全邊際率等指標(biāo)的排序，根據(jù)對(duì)目標(biāo)利潤的貢獻(xiàn)程度，可適時(shí)對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化就是要充分運(yùn)用現(xiàn)有條件，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)產(chǎn)品、最優(yōu)管理、最優(yōu)效益。近年來，企業(yè)通過加大產(chǎn)品研發(fā)投入，對(duì)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)、改型，提升價(jià)值創(chuàng)造能力，最終助推企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。

（六）與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有機(jī)聯(lián)系

以本量利模型為基礎(chǔ)進(jìn)行拓展，以經(jīng)營杠桿、財(cái)務(wù)杠桿和總杠桿為紐帶，闡述相應(yīng)組合產(chǎn)品的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和綜合風(fēng)險(xiǎn)，提高了本量利分析在實(shí)踐中的應(yīng)用價(jià)值。C公司通過經(jīng)營杠桿系數(shù)和財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)可計(jì)算出總杠桿系數(shù)，總杠桿系數(shù)大小與企業(yè)綜合風(fēng)險(xiǎn)大小呈正相關(guān)。經(jīng)營層為了控制綜合風(fēng)險(xiǎn)，可以通過經(jīng)營杠桿與財(cái)務(wù)杠桿之間的相互關(guān)系，統(tǒng)籌對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。提升安全邊際率有利于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤，隨著目標(biāo)利潤的不斷提高，企業(yè)DOL、DFL、DTL逐漸回落，企業(yè)綜合風(fēng)險(xiǎn)也隨之降低，如圖5所示。

三、結(jié)束語

本量利分析研究銷量、單價(jià)、成本和目標(biāo)利潤之間的內(nèi)在規(guī)律［3］。實(shí)踐證明，本量利分析是一個(gè)有效的管理工具，能夠促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高。本文以C公司為例，以劃分產(chǎn)品成本性態(tài)為起點(diǎn)，建立產(chǎn)品本量利分析模型，通過組合產(chǎn)品盈虧平衡分析、目標(biāo)利潤分析和敏感性分析，為企業(yè)找到了提升目標(biāo)利潤的路徑。同時(shí)，對(duì)本量利模型進(jìn)行拓展，以經(jīng)營杠桿、財(cái)務(wù)杠桿和總杠桿為紐帶，揭示了不同產(chǎn)品組合的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和綜合風(fēng)險(xiǎn)。通過構(gòu)建和應(yīng)用產(chǎn)品本量利模型，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品本量利顯性化管理，提升了經(jīng)營計(jì)劃綜合管理水平，加強(qiáng)了產(chǎn)品定價(jià)管理和成本管理，優(yōu)化了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，助推戰(zhàn)略目標(biāo)落地。當(dāng)然，本量利分析也存在一些局限性，如需要滿足基本假設(shè)條件、成本性態(tài)較難劃分清楚、相關(guān)數(shù)據(jù)取得不夠準(zhǔn)確等。