EPC總承包管理模式在風(fēng)電項目中的應(yīng)用

付小波

（中國電建集團成都勘測設(shè)計研究院有限公司，四川成都 610072）

0 引言

EPC（EngineeringProcurementConstruction）是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。EPC總承包模式更多是利用承包單位對于工程項目設(shè)計和施工實施有效管理，能夠進一步提高項目的管理效率，減少項目建設(shè)中的協(xié)調(diào)問題，確保項目順利實施。近些年隨著國家大力推崇新能源建設(shè)，我國風(fēng)電建設(shè)項目規(guī)模不斷增加，通過將EPC總承包管理模式應(yīng)用到風(fēng)電項目建設(shè)當(dāng)中，有利于推動風(fēng)電項目的順利實施。

1 EPC總承包管理模式優(yōu)勢分析

1.1 能夠建立起以工程總承包為主的各方關(guān)系

（1）業(yè)主和EPC總承包方之間的關(guān)系。業(yè)主方追求的目標(biāo)是獲取高質(zhì)量工程項目產(chǎn)品和服務(wù)，而EPC總承包方作為工程項目的服務(wù)方和建設(shè)者，主要負(fù)責(zé)提供最終的產(chǎn)品以及協(xié)調(diào)各方事宜；

（2）EPC總承包方和分包方之間的關(guān)系。首先業(yè)主方要確定出最終的EPC總承包方，之后EPC總承包方按照工程具體情況明確各個分包方，此種方式能夠大大減少業(yè)主平行發(fā)包和管理的工作量，防止出現(xiàn)主次不分的情況。

1.2 更有利于進行資源優(yōu)化配置

（1）業(yè)主方無須參與到工程項目建設(shè)全過程，防止了人員和資金的過度消耗；

（2）總承包方能夠有效協(xié)調(diào)設(shè)計、采購以及施工各方，能夠減少各方矛盾和沖突，確保項目的完整性和一致性；

（3）能夠提升分工的專業(yè)化程度，有利于工程項目形成高質(zhì)量。

工程總承包模式各方的關(guān)系如圖1所示。

1.3 更有利于工程造價的控制，能夠提升招標(biāo)層次

圖1 工程總承包模式各方關(guān)系

對于工程設(shè)計責(zé)任進行明確，可以利用技術(shù)、商務(wù)雙標(biāo)競爭來有效進行投資概算的控制。同時，因為采取整體性招標(biāo)方式，能夠大大降低項目總體成本。

1.4 更有利于保證工程質(zhì)量以及工期

總承包模式具有非常明確的責(zé)任主體，EPC總承包方可以統(tǒng)一指揮各個部門，能夠?qū)ζ溥M行有效協(xié)調(diào)，從而確保工程項目的質(zhì)量和工期。

2 EPC總承包管理模式在風(fēng)電項目中的應(yīng)用

2.1 案例基本概況

四川某地區(qū)建設(shè)風(fēng)電場，最終的裝機總?cè)萘吭O(shè)定為50MW，具體工程項目情況如表1所示。針對此風(fēng)電項目的特點，最終決定采取EPC總承包的模式進行建設(shè)?？偝邪膬?nèi)容主要包括地質(zhì)勘查、設(shè)計、采購、施工、試運行、服務(wù)交付等全部內(nèi)容，最終業(yè)主方和總承包方商定合同工期為10個月。總承包方要重點解決設(shè)計、物資采購、施工等方面的全方位協(xié)調(diào)和管理，從而確保項目建設(shè)的質(zhì)量、安全、進度以及資金的有效回籠等問題。

表1 風(fēng)電場工程項目情況

2.2 EPC總承包管理模式在風(fēng)電項目中的具體應(yīng)用

2.2.1 按照項目具體情況成立相應(yīng)的管理機構(gòu)，并明確各方職責(zé)分工

該風(fēng)電工程積極推行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，成立項目部，對相應(yīng)成員進行明確的職責(zé)劃分，嚴(yán)格按照崗位進行人員委派，項目部承擔(dān)對各項目成員的工作績效考核。針對此風(fēng)電項目的實際情況，項目部主要設(shè)立6個部門，主要包括：綜合管理部、工程技術(shù)部、質(zhì)安環(huán)保部、財務(wù)部、工程設(shè)計部、設(shè)備供應(yīng)部等等，其具體的組織框架結(jié)構(gòu)如圖2所示。針對每個部門進行明確職責(zé)劃分，項目部管理人員對于項目進度進行總體把握，對各部門之間進行協(xié)調(diào)，確保相互之間的有效配合。

圖2 風(fēng)電項目EPC總承包項目部組織架構(gòu)框

2.2.2 加強項目的有效策劃，制定較為完善的管理制度

對于EPC總承包方來說，想要項目順利實施，項目的有效策劃是前提條件，通過有效的項目策劃能夠確定項目實施的目標(biāo)和內(nèi)容，明確項目執(zhí)行過程中的風(fēng)險以及應(yīng)對措施等等，可以對各方進行思想的統(tǒng)一，明確自身定位。確定各部門對項目的統(tǒng)一認(rèn)知后，總承包方要制定出較為完善的管理制度，從而為后續(xù)項目管理提供基礎(chǔ)保障。

2.2.3 積極推動勘察設(shè)計的實施，能夠為招標(biāo)施工提供基礎(chǔ)條件

勘察設(shè)計是風(fēng)電項目建設(shè)的排頭兵，同時對于勘察設(shè)計方面的管理也是EPC總承包工程管理最為重要的環(huán)節(jié)之一。通過有效的勘察設(shè)計能夠為項目決策提供科學(xué)、準(zhǔn)確的參考，在明確建設(shè)項目后也可以為建設(shè)項目提供參考藍(lán)圖?？辈煸O(shè)計的質(zhì)量情況直接影響著項目實施過程中資源配置的合理性、建設(shè)項目質(zhì)量情況以及最終運營過程的收益情況。所以相應(yīng)部門及人員要認(rèn)真履行自身崗位職責(zé)，加強勘察設(shè)計管理工作。

2.2.4 提升各方溝通交流，增強協(xié)調(diào)有效性

在項目實施過程中，溝通交流是確保各方有效協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，是以總承包商為主體來進行的。按照溝通交流對象的差異，可以將溝通分成“內(nèi)部溝通”以及“外部溝通”。在風(fēng)電項目建設(shè)時存在著多元性目標(biāo)，同時不同目標(biāo)之間存在著復(fù)雜的關(guān)聯(lián)，所以很難避免相互之間的沖突，因此總承包商要從總體角度出發(fā)，進行科學(xué)合理的調(diào)整確保對各方有效協(xié)調(diào)。包括：

（1）項目部委派和業(yè)主單位具有較好關(guān)系并且具有較強現(xiàn)場協(xié)調(diào)經(jīng)驗的人員從事此項工作，可以對現(xiàn)場各方工作進行有效協(xié)調(diào)，減少阻工情況發(fā)生；

（2）聘請項目所在地具有較強綜合能力的人員作為顧問，幫助協(xié)調(diào)工程建設(shè)中的問題；同時邀請項目所在地村干部以及部分村民參與到協(xié)調(diào)工作中來；

（3）在確定分包企業(yè)時，可以選定具有較強協(xié)調(diào)能力的當(dāng)?shù)厥┕て髽I(yè)，以此增強協(xié)調(diào)能力。

2.2.5 優(yōu)選分包商，嚴(yán)格履行合同

之所以采取總承包管理模式，就是要充分發(fā)揮資源整合能力，實現(xiàn)優(yōu)勢互補來推動項目發(fā)展。EPC總承包商具有自身核心優(yōu)勢，并不能將設(shè)計、采購、施工等所有工作都獨自完成，會將非核心工程進行外包，總承包方對其進行嚴(yán)格管理，所以分包商的選擇直接影響到項目的實施質(zhì)量。

該風(fēng)電項目的總承包方在完成承包合同的簽訂后，根據(jù)自身的實際情況對于風(fēng)機基礎(chǔ)以及集電線路工程實施了分包。為了保證分包的有效性，在選定分包單位時要從分包商資料庫中擇優(yōu)選擇，并且充分參考具體情況考慮分包企業(yè)的綜合能力（包括設(shè)計施工能力、協(xié)調(diào)能力、履約能力等）。其中設(shè)計施工能力主要包括分包企業(yè)的設(shè)計施工資源、專業(yè)技術(shù)能力以及綜合管理能力等；協(xié)調(diào)能力主要包括和施工區(qū)域政府以及村民的關(guān)系，是否在該區(qū)域建設(shè)過類似項目等；履約能力主要包括是否存在履約不良記錄等等。

通過該項目的實施可知，EPC總承包管理模式在風(fēng)電項目中的應(yīng)用是比較有效的，此管理模式能夠確保風(fēng)電項目嚴(yán)格遵照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、進度標(biāo)準(zhǔn)等完成風(fēng)電項目EPC總承包合同。

3 結(jié)束語

風(fēng)電項目往往都是規(guī)模較大、周期較長、投資較多的工程，此種類型工程項目非常適合采用EPC總承包管理模式，此種方式能夠有效提升項目管理水平，確保項目質(zhì)量和進度，有效控制成本，獲取更大的經(jīng)濟效益。本文以某風(fēng)電項目為例闡述了EPC總承包管理模式在風(fēng)電項目中的應(yīng)用情況，通過本文的介紹能夠?qū)︻愃骑L(fēng)電項目實施提供參考和幫助。