船舶修造企業(yè)外包管理科學化的實踐與探索

王俊峰

摘要：外包管理是企業(yè)以工程承包形式，以分承包方（施工隊）和分承包方員工（農民工）為主要對象的管理方式。其產生的背景，一方面是工業(yè)化、城鎮(zhèn)化快速發(fā)展對人力資源提出了更大需求。另一方面在市場經濟環(huán)境中，對農業(yè)人口占絕大多數的中國來說，農民可以走進城市、進入工廠參與工業(yè)生產，用勞動創(chuàng)造價值。此外，經濟發(fā)展對社會分工提出的更加專業(yè)化要求為外包管理的產生發(fā)展提供了基礎條件。外包管理方式符合市場經濟發(fā)展的需要，也符合制造行業(yè)發(fā)展的需要，因而，在船舶修造企業(yè)普遍存在。而人員流動大 、隊伍不穩(wěn)定、技能參差不齊、勞動效率不高、勞資糾紛矛盾突出等現(xiàn)象是企業(yè)外包管理面臨的共同難題。船舶修造企業(yè)應該轉變管理理念，改進管理方式，優(yōu)化管理手段，切實幫助分承包方以科學方式，實現(xiàn)科學化管理，提升綜合實力，努力維護分承包方合理經濟利益，從而實現(xiàn)雙贏。

關鍵詞：外包 分承包 農民工 管理 船舶修造

一、引言

船舶修造企業(yè)作為典型的勞動密集型制造企業(yè)，外包管理始終伴隨著行業(yè)發(fā)展，成為船舶修造企業(yè)重要的一種勞動用工模式，并一直都是船舶修造企業(yè)勞動力管理的重點和難點。長期以來，分承包方員工以其較低的技能對應較低的工價，成本低廉、用工靈活，減輕了企業(yè)管理成本和管理責任，各修造企業(yè)也快速并普遍適應了“以包代管，一包了之”的外包管理方式。隨著全球經濟形勢不斷惡化，一方面，船舶修造市場持續(xù)低迷，訂單價格低位徘徊。另一方面，勞動力價格逐年上漲，導致勞動力成本大幅攀升。勞動力市場供給已完成從供大于求到供不應求的轉變，同時，受第三產業(yè)快速興起的影響，作為苦臟累的船舶修造企業(yè)對新生代勞動力的吸引力顯著下降。如企業(yè)不改變簡單粗放 “以包代管”的管理方式，將很難自主控制生產關鍵指標和關鍵節(jié)點，有效提高勞動生產效率，降低生產成本和外包成本，分承包方及其員工基本利益也得不到確實保障。

“以包代管”的外包用工管理方式已無法適應新形勢下船舶修造企業(yè)發(fā)展需要，改革創(chuàng)新管理方式勢在必行。中遠海運重工作為中國遠洋海運集團裝備制造產業(yè)集群，是以船舶和海洋工程裝備建造、修理改裝及配套服務為一體的大型重工企業(yè)，旗下?lián)碛卸嗉掖靶拊炱髽I(yè)。早在2010年，我們提出了“兩個不變、四個轉變”[1]的外包管理科學化總體思路，系統(tǒng)地從組織、人員、機制、管理四個轉變著手，以更科學合理的手段強化外包管理，并持續(xù)探索和創(chuàng)新，使外包管理工作跨上一個嶄新的臺階。本文通過多年實際工作經驗積累，分析研究船舶修造企業(yè)外包管理科學化工作，并針對當前存在的管理難題，提出針對性解決思路和舉措。

二、外包管理科學化的實踐與成效

1、制定完善管理規(guī)定，強化制度剛性約束。針對企業(yè)外包管理業(yè)務中管理不規(guī)范的問題，加強制度剛性約束，制定完善了工程業(yè)務外包分承包方管理規(guī)定，對分承包方準入審核、考核評價、退出及分級等管理程序進行了明確，特別增加了分承包方“退出”管理程序，對分承包方加強自身管理提出了要求。

2、建立風險共擔機制，加強外包風險防范。為進一步做好分承包方管理風險管控工作，建立完善企業(yè)與分承包方風險共擔機制，分承包方通過準入審核后需向企業(yè)繳納風險保證金，風險保證金標準根據分承包方人員規(guī)模確定，在不低于最低標準的基礎上企業(yè)可根據分承包方信譽協(xié)商調整。風險保證金的設立，有效降低了因分承包方自身管理不善導致風險爆發(fā)后老板一跑了之由企業(yè)兜底的風險。全系統(tǒng)在用498家分承包方向企業(yè)繳納了風險保證金，最低金額為20萬，最高金額為50萬。

3、跟蹤監(jiān)管工資發(fā)放，保障分承包方員工利益。在日常外包管理中，農民工欠薪以及因此引發(fā)的勞資糾紛時有發(fā)生，并成為企業(yè)的管理難點和社會問題。而只有通過工資統(tǒng)一監(jiān)管發(fā)放，才能讓分承包方員工按時、足額拿到工資，切實有效杜絕群體性勞資糾紛。這既是提高政治站位的需要，也是企業(yè)加快結賬流程、提升外包成本管控能力的需要。經過近三年的努力，系統(tǒng)內八家單位通過主要兩種方式，實現(xiàn)了對約3.5萬名分承包方員工的工資監(jiān)管發(fā)放。其中，兩家單位通過要求分承包方在銀行設立工資發(fā)放專用賬戶予以監(jiān)管，監(jiān)管方式、監(jiān)管力度、監(jiān)管流程等比較完善;六家單位通過審核分承包方負責人每月轉賬給個人的銀行流水單予以監(jiān)管，方式較為簡便，監(jiān)管力度相對較弱。四家單位通過對分承包方員工工資的監(jiān)管，較好的掌握了分承包方的運營成本，并形成了定期分析機制。

4、動態(tài)監(jiān)控人員總量，降低成本支出。修造企業(yè)根據年度建造線表和修理任務做好年度勞動力需求策劃，并根據生產進度變化適時修訂勞動力需求變化，及時組織或調整勞動力，在此基礎上，按月跟蹤勞動力實際使用數量，確保實際使用勞動力總量與計劃需求量差異率低于10%。經過近兩年的運行監(jiān)測，勞動力計劃需求量與實際使用勞動力總量的平均差異率由25%下降到6%，其中制造條線差異率從最高的近20%降為3%左右，修船條線由于訂單波動較大，差異率維持在10%左右。這一方面保證了在用勞動力數量滿足生產需要，另一方面可以有效控制階段性勞動力富余情況，減少不必要的成本支出。

5、完善外包年審機制，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。建立完善分承包方年度評審機制，通過建立月度、季度星級評比和年度考核，評定分承包方戰(zhàn)略、優(yōu)質、合格、不合格、淘汰五個等級，加大對戰(zhàn)略和優(yōu)質分承包方政策支持力度，逐步清理不合格和淘汰分承包方，持續(xù)完善分承包方年度評審工作。從統(tǒng)計數據看，各企業(yè)對分承包方的評審結果基本保持在合理的正態(tài)分布曲線。

三、當前外包管理存在的主要問題

1、企業(yè)與分承包方非對等合作阻礙了外包模式的發(fā)展。

分承包方在企業(yè)日常接受車間或工區(qū)管理，大部分分承包方相對較為弱勢。主要表現(xiàn)在以下：一是在生產過程中遇到圖紙、材料、設備、工裝等不及時的問題只能被動等待，由此造成的生產進度和產值影響一般由分承包方承擔。二是因圖紙或船東意見修改等方面造成的返工物量，結算比較困難，較大程度影響了分承包方的效益。三是生產車間或工區(qū)對分承包方的指導不足乃至欠缺，“以包代管”為主，生產進度和產品質量通常取決于分承包方自身的管理能力和分承包方員工個人操作技能水平，生產效率難以明顯提升。四是企業(yè)安全、質量等條線管理部門一般用罰款、停工等手段來處理分承包方生產過程中發(fā)生的安全或質量問題，主動或提前指導和幫助較少。五是企業(yè)對分承包員工關心關注不足，在引進分承包方過程中，一般只重視分承包方資質，缺乏對分承包方員工技能的明確要求，只關心人員數量，不關心人員技能，重使用，輕培訓，對分承包方員工在企業(yè)生活環(huán)境不夠重視，分承包方員工的歸屬感降低，流動率較高。

2、分承包方抗風險能力、現(xiàn)場管理能力下降，員工權益保障不足。主要表現(xiàn)在：一是分承包方抗風險能力持續(xù)下降。修造船市場持續(xù)低迷，修造船企業(yè)訂單不連續(xù)，船價長期低位徘徊，而工人工資連年上漲，分承包方的人工成本高企，盈利能力不足，導致分承包方隊伍規(guī)模不斷縮小，施工能力和抗風險能力下降。二是分承包現(xiàn)場管理能力不足。大部分分承包方老板一般不在現(xiàn)場參與管理，由工地主任或包工頭負責，管理比較松散。同時，分承包方除少數領班外，對招錄工人技能沒有明確要求，工人技能參差不齊，無法完全滿足企業(yè)修造船生產需要。三是分承包員工權益保障不足。受習慣性思維影響，仍有少數分承包方老板日常僅向工人發(fā)放生活費，大部分工資延遲支付，勞資風險隱患依然存在，絕大部分分承包方員工因老板未繳納社會保險，權益無法得到切實保障。

四、推進外包管理科學化的措施建議

外包管理是勞動密集型企業(yè)管理的難題，現(xiàn)階段外包管理模式又是企業(yè)不可缺少的用工模式。推進外包管理是規(guī)范勞動用工和優(yōu)化人力資源配置、提高勞動生產率的優(yōu)先途徑以及完善用工模式的重要手段。船舶修造企業(yè)應該轉變管理理念，改進管理方式，優(yōu)化管理手段，切實幫助分承包方實現(xiàn)科學化管理，提升綜合實力，并努力維護分承包方合理經濟利益，從而實現(xiàn)雙贏。

（一）科學管控外包風險。強化外包管理，首先就要在引進分承包方時嚴格把好入門關。船舶修造企業(yè)需對分承包方的注冊資本、內部控制、經營水平、信用狀況及糾紛處理的綜合能力進行審核，考察其是否具有承擔外包的能力和資質。船舶修造企業(yè)與分承包方體現(xiàn)的是一種委托-代理關系，由于雙方的利益不完全一致，加之雙方信息的不對稱，分承包方在工程承包過程中中易產生運營和廉潔風險，影響外包的服務質量、生產進度、費用控制等，因此企業(yè)應改變 “一包了之”的觀念和做法，健全監(jiān)管模式、強化風險管理，做好重點關鍵環(huán)節(jié)的管控。

（二）切實強化外包管理。要從根本上轉變“以包代管”的管理方式，逐步改變只關注任務節(jié)點、疏于過程管控的管理方式，加強外包生產全過程控制。一是加強以班組為單位的生產計劃策劃和生產進度的日常跟蹤，及時分析生產進度落后生產計劃的原因，針對性的尋找解決問題的舉措，不斷提升ST指標，提高班組生產效率。二是推進分承包方人員工資監(jiān)管發(fā)放，以掌握承包商運行成本，便于指導單船價格合理劃分，同時倒逼企業(yè)內部提升結賬速度，提高管理效率，并杜絕群體性勞資糾紛。三是不斷優(yōu)化分承包方年度評審辦法，鼓勵企業(yè)在現(xiàn)有評審辦法的基礎上，結合企業(yè)實際，從生產、安全、質量、后勤管理等條線試行按月記扣分辦法，改變現(xiàn)有的按印象打分的情況。

（三）合理籌劃用工總量。根據經濟學原理，在分承包方當前的收入核算中，總收入主要由分承包方生產總物量與工程單價因素決定，總成本主要由人工成本即人工工資和勞動力總量決定。在工程單價與人工工資保持穩(wěn)定、企業(yè)接單和年度生產線表既定的條件下，分承包方投入人工總量基本決定了盈利水平。因此要按照勞動力與生產任務均衡統(tǒng)一的原則，根據造船生產任務、生產計劃和工期安排，合理制定全年勞動力計劃線表，合理優(yōu)化工種配比，實現(xiàn)勞動力配置與計劃工程物量的相對平衡，避免勞動力不足或過剩，造成經濟損失。出現(xiàn)勞動力不足，企業(yè)生產任務無法按期完成，將承擔延期交付的風險;投入勞動力過多，分承包方將在既有條件下承擔更多的人工成本，整體經濟效益將受到損失。因此，在滿足生產需求基礎上，相對合理控制用工總量，提高分承包方管理能力，可以適當提高分承包方盈利水平。

（四）加強外包成本管控。船舶修造企業(yè)應該鼓勵或幫助分承包方賺取相對合理的利潤，在困難時期至少保持持平，才能培育出同舟共濟、合作共贏的分承包方合作伙伴。一是要推廣目標成本倒逼機制，單船外包目標成本要按單船利潤空間倒算設定，并在項目建造過程中通過事前、事中、事后的全面管控，以控制各項費用不突破目標成本。二是推行外包勞動力預算管理，全面設定限費目標，制定預算成本管控與各級管理人員獎懲掛鉤機制，按照管控成效進行量化獎懲。三是推行造船價格競標機制，出臺造船價格競標細則，促進承包商在合理水平上降低成本。

（五）完善費用結算方式。要優(yōu)化完善外包工程費用結算方式，在工時定額系統(tǒng)完備、目標工時制定客觀準確、實際工時統(tǒng)計真實的前提下，逐步推行造船外包工程費用結算改革。一是造船先行部分即下料、鋼加、分段、小組立、大組立，結算方式由按物量結算轉為按工時結算，工時價格不降，但額定工時數受控，強化效率提高。二是外包結算實行差異化管理，優(yōu)質優(yōu)價，劣質劣價，以促進提高產品質量。三是逐步與分承包方建立平等的契約式關系，當發(fā)生設計圖紙修改、船東意見修改等非分承包方施工錯誤產生的物量，應該給予合理結算，而不是全部由分承包方承擔。

五、結語

外包管理要通過一系列科學管理手段，推進企業(yè)和分承包方強化勞動力管理，實現(xiàn)外包管理科學化，最終目標是建立企業(yè)與分承包方平等互利的雙贏關系。要科學管控外包風險，嚴格把好承包商入門關，加強分承包方在用管理。要合理籌劃用工總量，加強外包成本管控，完善費用結算方式，以提升承包方合理盈利水平。

參考文獻

1.兩個不變 四個改變——外包管理科學化探討.馬智宏.《中國遠洋航務》 2010年07期