油公司鉆井項目績效管理方案設(shè)計探析

閆 娜 趙向陽

（中國石化石油工程技術(shù)研究院，北京 100101）

0 引言

油氣鉆井工程項目是一項需要多部門相互協(xié)作的系統(tǒng)工程，同時也是一項技術(shù)復(fù)雜、投資大、風(fēng)險高的資金技術(shù)密集型工程，具有施工隱蔽性強、涉及工序多、技術(shù)綜合協(xié)同性要求高等特點。在目前油價低位徘徊，油氣勘探開發(fā)向惡劣環(huán)境、深水和非常規(guī)資源進發(fā)的背景下，采用先進的鉆井績效管理方法并形成符合公司特點的鉆井績效管理方案，是油公司改善運營狀況、實現(xiàn)合作方共贏的基礎(chǔ)。通過調(diào)研大型國際石油公司和國家石油公司鉆井項目績效管理方法及實踐，分析解讀鉆井項目績效管理中績效考核指標(biāo)選擇、績效目標(biāo)確定、執(zhí)行組織方式、激勵方式等4項內(nèi)容，從典型案例中總結(jié)各環(huán)節(jié)的實施方法，并分析影響鉆井項目績效管理的重要因素，以期為我國油公司鉆井項目績效環(huán)節(jié)管理方案的設(shè)計提供參考建議。

1 項目績效管理

項目績效管理是以項目目標(biāo)為導(dǎo)向，在成員之間就目標(biāo)本身及如何實現(xiàn)達成共識并推動和激勵成員實現(xiàn)目標(biāo)的過程，是平衡不同績效評估指標(biāo)（質(zhì)量、成本、時間等）并跨越多個層級（組織、流程和人員）的管理手段。項目績效管理的內(nèi)容不僅僅是選擇評價方法，而是對工作進行組織以達到最好結(jié)果的過程、思想和方法的總和。從管理流程來說，項目績效管理由績效計劃、績效執(zhí)行與溝通、績效控制、績效考核、績效反饋等形成一個封閉的循環(huán)回路。從具體實施來說，項目績效管理包括績效指標(biāo)選擇、績效目標(biāo)確定、組織實施及激勵機制等4項重要的內(nèi)容，每項都有不同的方法和管理模式，組合在一起就形成不同的項目管理方案。方案設(shè)計得當(dāng)、組合科學(xué)會獲得正向的效益［1-4］。

2 鉆井項目績效管理方法解析

2.1 績效考核指標(biāo)選擇

確定并監(jiān)控關(guān)鍵的績效評價指標(biāo)是準確分析項目績效的基礎(chǔ)。鉆井項目績效指標(biāo)有考察工作量完成程度的指標(biāo)；考核QHSE（質(zhì)量、安全、環(huán)保和健康）及預(yù)算符合程度的指標(biāo)；考核工期、成本等總量型指標(biāo)；每米進尺成本、非生產(chǎn)時間比例、機械鉆速等效率型指標(biāo)。在實施過程中要根據(jù)需求進行指標(biāo)選擇，或者選擇一定方法進行綜合考量。指標(biāo)方法主要有3 種：①關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析法，通過魚骨圖方式分析，尋找成功關(guān)鍵要素，確定KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）維度，篩選確定KPI指標(biāo)；②策略目標(biāo)分解法，通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的層層分解，確定業(yè)務(wù)重點，通過業(yè)務(wù)價值樹分析，按照它們對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻大小進行排序，分解建立企業(yè)的價值體系，并以此找出數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素；③經(jīng)驗分析法，管理部門或者專家憑借自身的知識和經(jīng)驗集體研究確定績效評價的指標(biāo)。

2.2 績效目標(biāo)確定

2.2.1 利用技術(shù)極限法確定最優(yōu)目標(biāo)并不斷接近

技術(shù)極限水平是在理想情況下理論上最優(yōu)的表現(xiàn)。技術(shù)極限法以目前現(xiàn)有技術(shù)能實現(xiàn)的最優(yōu)作業(yè)水平為目標(biāo)，基本邏輯思路是盡最大努力取得最好效果，此方法的基本原理來源于殼牌石油公司的極限鉆井（DTL）方式。DTL方式在殼牌石油公司的大部分獨資和合資企業(yè)中獲得應(yīng)用，使鉆井成本平均下降了20%以上。阿布扎比陸上石油公司（ADCO）應(yīng)用技術(shù)極限法兩年后，建井時間縮短了30%，鉆井成本下降了8%［5］。

2.2.2 以超越歷史最優(yōu)作為目標(biāo)，并不斷鼓勵突破

將歷史上的最優(yōu)施工記錄作為基礎(chǔ)，與相鄰（或可比）數(shù)據(jù)的比較預(yù)測所需鉆井時間，激勵承包商不斷去打破記錄。阿曼石油開發(fā)公司（PDO）在1997 年之前就是采用這種方式設(shè)置的績效目標(biāo)。公司在3口相鄰井中選取最短鉆井耗時作為標(biāo)準，在此目標(biāo)上再提升5%作為目標(biāo)，阿爾及利亞國家石油公司采用的方法是，將每口井細分為不同的井段，從歷史數(shù)據(jù)中找出每個井段的最快鉆井時間，將每個井段的時間相加，獲得最短鉆井時間（BCT），與最短鉆井時間相對應(yīng)的成本為最優(yōu)成本［6］。

2.2.3 據(jù)歷史數(shù)據(jù)分級獎懲

1997 年以后，阿曼石油公司對鉆完井項目實行分檔激勵的形式。以每米進尺成本作為績效考核指標(biāo)，而每米進尺成本的目標(biāo)值按前3年成本的滾動平均值來確定。將每米進尺成本的滾動平均值分成5級，包括目標(biāo)值區(qū)間、門檻臨界值區(qū)間、低于目標(biāo)值及高于目標(biāo)值區(qū)間和優(yōu)異值區(qū)間（表1）。對達到目標(biāo)值區(qū)間以上的給予獎勵，對處在目標(biāo)值區(qū)間以下的給予懲罰。不同類型的井，各區(qū)間的跨度不同。開發(fā)井的目標(biāo)值區(qū)間為中間的6%，而門檻臨界區(qū)間和高于目標(biāo)區(qū)間分別為4%?？碧骄哪繕?biāo)區(qū)間為中間的10%，而門檻臨界區(qū)間和高于目標(biāo)區(qū)間分別為10%［7］。

2.2.4 據(jù)歷史數(shù)據(jù)確定最可能值，作為標(biāo)底或績效評價的依據(jù)

目標(biāo)確定的依據(jù)基于過去的施工數(shù)據(jù)，采取的方法包括：一是根據(jù)往年同地區(qū)同類型鉆井的實際生產(chǎn)數(shù)據(jù)，計算平均值來確定鉆井周期的歷史平均法；二是針對先進、落后和中等的鉆速給予不同加權(quán)系數(shù)的加權(quán)系數(shù)法；三是根據(jù)區(qū)塊、井身結(jié)構(gòu)、井型、井別等標(biāo)準分類，統(tǒng)計完成某項工作所消耗的時間并考慮難度系數(shù)的定額周期法；四是根據(jù)在特定區(qū)域的施工經(jīng)驗，計算學(xué)習(xí)率來推測新井鉆井周期的學(xué)習(xí)曲線法等。這些方法都是利用歷史上的施工統(tǒng)計數(shù)據(jù)來預(yù)測績效指標(biāo)的最可能值。該指標(biāo)值被認為是一個相對合理的基礎(chǔ)值，經(jīng)常被用來充當(dāng)招標(biāo)的標(biāo)底。例如國內(nèi)大包鉆井施工中就最常采用這種方法［8］。

表1 阿曼石油公司以每米進尺成本為考核指標(biāo)的鉆井績效分級標(biāo)準表 單位：美元／m

2.3 組織實施方式

2.3.1 日費合同

在日費合同模式下，油公司和鉆井承包商簽訂一定期限的合同，油公司按合同中規(guī)定的日費標(biāo)準和作業(yè)日數(shù)向鉆井承包商支付工程費用。鉆井承包商提供鉆機、輔助設(shè)備和人員，其余鉆頭、鉆井液、套管、水泥等材料，以及固井、測井、測試等有關(guān)專業(yè)技術(shù)服務(wù)均由油公司負責(zé)。油公司對鉆井項目管理的重點包括鉆井設(shè)計、合作各方的組織協(xié)調(diào)、新技術(shù)的評價與使用、成本及進度的控制以及QHSE管理、監(jiān)督鉆井承包商對于人員和裝備的管理等，對鉆井承包商的考核重點為是否有因其自身原因?qū)е碌姆巧a(chǎn)時間。

2.3.2 工作量合同

工作量合同主要有進尺合同和大包合同兩種。鉆井進尺合同中，油公司按照單位進尺費率、進尺數(shù)量向鉆井承包商支付報酬。鉆井承包商提供鉆機、輔助設(shè)備和人員，以及鉆頭、水泥、鉆井液等材料，并為測井、下套管、固井注水泥和侯凝等作業(yè)提供所需的時間。鉆井大包合同是指鉆井承包商在固定的價格下，向油公司交付特定質(zhì)量的井筒。一般油公司主導(dǎo)工程設(shè)計，設(shè)計確定后，由鉆井承包商來主導(dǎo)實施，最終向油公司交付符合合同規(guī)定的井筒。油公司對于合同的考核重點是工作量完成程度、工作質(zhì)量、QHSE滿足程度、鉆井周期是否在合同規(guī)定的范圍內(nèi)等。

2.3.3 聯(lián)盟合作

當(dāng)油公司和鉆井承包商通過聯(lián)盟或伙伴關(guān)系建立了相對獨立的鉆井項目管理機構(gòu)時，由油公司、鉆井承包商各自的代表組成鉆井項目執(zhí)行機構(gòu)來負責(zé)與項目執(zhí)行的所有相關(guān)要素的管理。油公司承擔(dān)監(jiān)督和考核職責(zé)，考核的指標(biāo)包括工作量完成情況、預(yù)算符合程度、QHSE滿足程度、鉆井成本、鉆井周期、每米進尺成本。聯(lián)盟合作方式的鉆井項目管理模式由BP-AMOCO公司率先提出。

2.4 激勵方式

2.4.1 工作量／合同激勵

長期的合作關(guān)系有利于甲乙雙方協(xié)同程度的提升、施工經(jīng)驗的積累和鉆井成本的降低，所以很多油公司選擇簽訂后續(xù)合同的方式來激勵鉆井承包商，即：對于前期績效表現(xiàn)較好的鉆井公司給予延長合同期限的獎勵。Salym公司在西伯利亞的油田開發(fā)中，先期合同均為附有延期選項的短期合同，在經(jīng)過對合同者的考核測試后，再與其簽訂3～4 年的長期合同。阿布扎比陸上石油公司擁有自己的鉆井施工隊伍，在管理中采用的是“日費+工作量”的激勵方式，定期監(jiān)測績效指標(biāo)，下一個周期的工作分配基于上一個周期的績效表現(xiàn)，給績效表現(xiàn)好的隊伍分配更多的工作量［9］。

2.4.2 日費激勵

日費激勵是對于達到特定要求的工作內(nèi)容，執(zhí)行特定水平的日費標(biāo)準。遠洋鉆探公司（Transocean Sedco Forex）曾使用激勵型日費合同。在施工過程中，鉆井承包商可以向油公司的計劃提出替代方案，如果承包商提出的建議被采納，且取得了好的效果（工期縮短或者成本降低），將獲得額外的日費激勵。鉆井承包商獲得的額外日費激勵＝激勵系數(shù)×標(biāo)準日費×（計劃天數(shù)-實際天數(shù)）。

2.4.3 節(jié)約周期激勵

節(jié)約周期激勵是指以鉆井周期為考核指標(biāo)，如果鉆井承包商提前完成合同規(guī)定的內(nèi)容，則對其節(jié)約的鉆井周期進行獎勵。例如，在塔里木石油會戰(zhàn)期間的單井激勵機制：按提前工期時間節(jié)約的鉆井日費總額的10%提成給鉆井承包商，2%提成作為項目組獎勵基金，未完成考核標(biāo)準的，不予提成并扣罰生產(chǎn)獎，工期延誤的，按照延誤工期時間扣罰管理費、利潤及不可預(yù)見費之和的30%。這種激勵機制的核心是“提前建井周期，節(jié)約日費分成獎勵”［10］。

2.4.4 其他激勵

為了促進鉆井項目精細化管理，以及對質(zhì)量、安全環(huán)保、新技術(shù)應(yīng)用給予激勵，油公司也采取一些其他的激勵方式。例如，在中國石化某公司的管理中，對于井筒質(zhì)量進行評價和獎懲，鉆井工程質(zhì)量綜合評定達到優(yōu)質(zhì)工程標(biāo)準時，按鉆井工程費用的1%進行獎勵，費用從鉆井工程投資費用中支付，反之工程質(zhì)量不合格承包商則要支付相應(yīng)罰金。另外，為了推動特定新技術(shù)的應(yīng)用，針對新技術(shù)應(yīng)用可能帶來的風(fēng)險（如時間損失等），有些公司也對應(yīng)用某項新技術(shù)的項目提供一定的費用補貼。

3 鉆井項目績效管理方案設(shè)計影響因素

3.1 與鉆井施工項目的風(fēng)險程度相關(guān)

影響鉆井項目施工風(fēng)險的第一個因素是對施工地質(zhì)條件的了解程度。新探區(qū)或環(huán)境惡劣地區(qū)的鉆井項目，深井、超深井項目，以及地質(zhì)條件復(fù)雜、工程風(fēng)險大的鉆井項目，其組織實施方式適合采用日費合同模式。此時，油公司擁有全部決策權(quán)，有利于油公司控制項目的成本、進度和質(zhì)量，且及時掌握一手數(shù)據(jù)信息，有利于鉆井新技術(shù)新工藝的推廣應(yīng)用。而對于地質(zhì)條件比較了解的開發(fā)井項目則宜采用大包合同模式。影響鉆井項目風(fēng)險的第二個因素是鉆井難度。根據(jù)鉆井難易程度進行分類管理，是鉆井績效管理中常用的方式，阿曼石油公司在管理及績效指標(biāo)設(shè)定時按油井和氣井進行分類。馬來西亞國家油公司根據(jù)探井、開發(fā)井、井深水平、井深結(jié)構(gòu)、巖層屬性等特征將鉆井分為5 大類、3個等級，在績效指標(biāo)設(shè)置、組織方式選擇時以難度等級來設(shè)置和選擇（表2）。一般來講，風(fēng)險較大的項目傾向于采用日費合同［11-12］。

表2 馬來西亞國家油公司的鉆井分類及難度等級表

3.2 與油公司在當(dāng)?shù)氐馁Y源調(diào)配能力相關(guān)

鉆井施工過程中多專業(yè)立體交叉協(xié)同作業(yè)，各環(huán)節(jié)的緊密銜接對于供應(yīng)鏈有較高的要求，如果在當(dāng)?shù)氐馁Y源配置能力不夠強，則有可能造成材料裝備供應(yīng)不及時、采購價格過高等問題，所以油公司資源配置能力較強時，宜采用日費合同模式。鉆井承包商在當(dāng)?shù)刭Y源配置中有優(yōu)勢時采用大包合同模式，有助于雙方優(yōu)勢互補，提升效率。

3.3 受績效管理各因素間協(xié)同性的制約

鉆井項目績效管理的4項構(gòu)成內(nèi)容之間的契合度不同，其組合的可執(zhí)行性有差異。如以超越歷史最優(yōu)或者技術(shù)極限作為績效考核目標(biāo)并采用大包合同方式進行招標(biāo)時，承包商的積極性就不高，易造成流標(biāo)。因為技術(shù)極限法是一個系統(tǒng)性的方法，它的實施需要一系列其他配套系統(tǒng)的支撐，包括有效的知識管理和分享機制，新技術(shù)的發(fā)現(xiàn)、評價和采購的方法和機制。由于在實施工程中追求使用最先進的技術(shù)，所以要將很大一部分精力花在評價新技術(shù)上，一方面進行技術(shù)極限水平的更新，另一方面推動鉆井實踐不斷逼近該水平，這對承包商要求很高。因此，在鉆井績效管理方式的設(shè)計中應(yīng)遵循各環(huán)節(jié)、各因素的系統(tǒng)協(xié)同性原則，以保證其可執(zhí)行性和實際激勵效果的產(chǎn)生［13-14］。

3.4 受鉆井承包商市場的供應(yīng)情況影響

石油工程服務(wù)與其他商品相同，市場供求情況是影響甲乙雙方合作模式的重要因素，在鉆井市場工作量不飽滿的情況下，鉆井隊為追求自身經(jīng)濟效益的最大化，出現(xiàn)過消極怠工即“ 磨日費” 的現(xiàn)象，使得“提前建井周期，節(jié)約日費分成獎勵”方式失效。而當(dāng)油服市場工作量飽滿時，工作量激勵就沒有吸引力。所以油公司應(yīng)該緊密跟蹤市場動態(tài)，根據(jù)市場狀況及時調(diào)整鉆井績效管理方式。

4 對中國油公司鉆井項目績效管理方案設(shè)計的建議

4.1 充分重視鉆井績效管理方案的設(shè)計

鉆井績效管理的方案涉及到實施的組織和分工，合作模式、合同內(nèi)容以及各參與方的利益分配，科學(xué)合理的績效管理方案和激勵計劃需要付出時間和精力來策劃和執(zhí)行。為了激發(fā)油公司和鉆井承包商雙方的積極性，國內(nèi)外油公司都結(jié)合自身的實際進行了探索。實踐證明，績效目標(biāo)簡單清晰、目標(biāo)恰當(dāng)、實施方式合適，實現(xiàn)的可能性就更大，對甲乙雙方的激勵作用就更明顯。如果績效目標(biāo)設(shè)定太高或太低，則激勵作用就會降低。鉆井績效的管理需要認真對待和精心設(shè)計。阿曼石油公司的鉆井績效管理方案的策劃用了8個月時間，對于每一口井的目標(biāo)設(shè)定和激勵獎金都由專業(yè)人員進行精心計算，而且指標(biāo)值要定期更新，因為相關(guān)工作量的增大，公司設(shè)置了專職員工來專注于績效管理計劃的設(shè)計和執(zhí)行。

4.2 鉆井績效管理以降低鉆井投資為最終目的

鉆井績效管理涉及到油公司和鉆井承包商、油服公司等多種市場主體，管理方案的設(shè)計應(yīng)該以高效完成鉆井工程、降低鉆井投資為最終目的，而鉆井投資的降低應(yīng)以完全成本統(tǒng)計為基礎(chǔ)，包括油公司支付給承包商和油服公司的費用，也包括油公司自己承擔(dān)的材料費等支出和管理費用，鉆井投資的降低不是某一方收入或支出的減少，而是鉆井完全成本的降低。鉆井績效管理方案設(shè)計要將各合作方的目標(biāo)統(tǒng)一到提高勘探開發(fā)效益上來，將甲方的成本壓力和乙方的效益壓力轉(zhuǎn)化為變革動力，將創(chuàng)新生產(chǎn)組織方式作為提升鉆井績效的重要途徑。

4.3 鉆井績效管理以項目分類分級為基礎(chǔ)

歷史數(shù)據(jù)是鉆井施工組織實施方式選擇、績效目標(biāo)的設(shè)定的依據(jù)，保證數(shù)據(jù)的可比性是管理可行的基礎(chǔ)。利用目前多源的數(shù)據(jù)渠道，將歷史數(shù)據(jù)和實時獲取的數(shù)據(jù)相結(jié)合，建立強大的施工項目數(shù)據(jù)庫，以此為基礎(chǔ)進行科學(xué)細致的項目分類，有助于績效指標(biāo)值的科學(xué)確定。在科學(xué)分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)工程特點及特殊目的要求，結(jié)合市場情況，組合使用不同的績效管理和激勵方式，充分調(diào)動各參與方的積極性。

5 結(jié)束語

鉆井績效管理方案的設(shè)計對于提升鉆井作業(yè)績效具有重要意義，以高效完成鉆井工程、降低鉆井投資為最終目的，綜合考慮鉆井施工風(fēng)險程度、公司的資源調(diào)配能力以及鉆井承包商市場供求情況等因素影響，遵循系統(tǒng)性原則，在對施工歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)進行深入分析的基礎(chǔ)上，對績效目標(biāo)確定、組織實施方式和激勵機制的選擇等因素進行科學(xué)組合，將會切實推動鉆井管理水平和施工水平的提升。