研究所績效管理體系優(yōu)化設計研究

馮劍 康晶

內(nèi)容摘要 績效管理是關乎企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，對于研究所等機構來說，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，強化自身的績效管理水平也是十分關鍵的。構建科學合理的績效管理體系，能夠促進研究所經(jīng)濟效益和科研力量的提升。

關鍵詞 研究所 績效管理體系 優(yōu)化設計

1 引言

科研機構屬于關乎國民經(jīng)濟建設的關鍵力量，對于經(jīng)濟、社會和科學技術發(fā)展具有十分重要的影響。在市場化程度不斷加深的情況下，研究所等科研機構也需要對自身的科技發(fā)展戰(zhàn)略進行調(diào)整，利用科技產(chǎn)業(yè)化發(fā)展實現(xiàn)經(jīng)濟效益與資產(chǎn)增值。受成立時間等因素的影響，研究所的績效管理存在一定的不足之處，依據(jù)當下的市場環(huán)境和實際工作需求，對績效管理體系進行優(yōu)化，是十分必要的。

2 研究所績效管理體系優(yōu)化設計方案

2.1 績效目標分解及關鍵指標提取

績效目標的分解主要可以采取指令式分解與協(xié)商式分解方式，當下階段，研究所在市場經(jīng)濟環(huán)境下，科技產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展速度顯著提升，自身的科技經(jīng)濟競爭力逐漸提升[1]。研究所需要合理地整合具備的科研及生產(chǎn)資源，通過針對性整合及管理達到合理應用的最終目的?；诖?，研究所可以采取指令式分解績效目標的方式，將分解后的績效目標傳達到各個部門。但在實際工作中，研究所各個科室和部門的經(jīng)濟規(guī)模、發(fā)展速度、科學技術實力及人力資源等方面，均存在較大的差異，因此分解研究所績效目標的同時，應當合理考量基層單位實際情況，將質(zhì)量分解與協(xié)調(diào)分解方式有效結合。

研究所績效目標分解中，需要考量研究所總體科技經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略計劃的制訂與實施情況，將財務、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長內(nèi)容納入其中，進一步明確影響關鍵績效指標的重要因素，從而保證研究所戰(zhàn)略目標能夠?qū)崿F(xiàn)向考核指標的有效轉(zhuǎn)化，構建目標和過程兼顧的績效管理體系。同時，研究所績效目標的分解，要從部門團隊管理等特征出發(fā)實施逐層分解[2]。在此基礎上確定關鍵績效指標，目標分解完成后，研究要與各部門、團隊負責人及崗位員工簽訂績效目標分解管理表，保證績效目標管理明晰。

研究所屬于應用型科技研究所，科研生產(chǎn)、市場營銷及經(jīng)營管理幾個板塊，是影響研究所科技經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵?；诖耍谔崛⊙芯克冃шP鍵指標時，要進行科學考量和分析。研究所關鍵績效指標，如表1所示。

2.2 確定績效考核指標

研究所的各個部門及中層領導管理人員和團隊崗位員工，屬于科技經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵力量，也是研究所經(jīng)濟創(chuàng)收、資產(chǎn)增值和提升管理水平的驅(qū)動主體，其績效水平對研究所的總體績效具有直接關鍵的影響。

以中層領導管理人員為例，績效指標應當包含崗位、能力和行為三個方面。其績效考核指標如表2所示。

3 研究所績效管理體系實施

3.1 績效計劃制定原則及程序

在考核周期實施之前制訂績效計劃時，研究所應當遵循相應的原則，才能夠保證績效計劃的科學合理性，即溝通原則、可實現(xiàn)原則與可修正更新原則，以此保證績效計劃的科學合理。

制訂績效計劃時，前期先針對研究所的年度戰(zhàn)略發(fā)展目標進行宣傳和解釋，提出愿望及要求，部門負責人和員工進行雙向溝通，進一步確定工作任務與績效目標。為保障績效計劃的有效實施，在經(jīng)過有效溝通后，對績效計劃的實施達成共識，研究所領導與部門負責人、團隊負責人及各崗位人員，簽訂績效計劃執(zhí)行表。

3.2 績效考核主體、周期和方法

從對研究所科技經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略形成的推動力方面分析，績效考核的對象是基層單位及崗位員工?？冃Э己酥芷诜矫妫瑥难芯克目蒲猩a(chǎn)及崗位人員需求和意愿出發(fā)，將考核周期確定為一年是較為合理的，與國家12月底統(tǒng)一考核事業(yè)單位職工的規(guī)定相符。

研究所的績效考核工作中，各部門的績效考核應當選用目標管理法、平衡計分卡及關鍵績效指標法有效結合的方式;針對崗位績效進行考核時，通過關鍵績效指標方法實現(xiàn);部門及崗位級績效主體的評價，是利用360°全方位考核法開展的，研究所領導、中層領導管理人員、團隊或科負責人及員工代表均參與考核。以研究所科研生產(chǎn)部的中層領導管理人員績效考核舉例分析，其績效考核應當采用內(nèi)部考核的方式，使用360°全方位考核與關鍵績效考核法進行，考核的主體有研究所領導、職能部門中層領導管理人員、職能部門員工代表及所在部門的員工代表。出于研究所單位性質(zhì)的考量，中層領導管理人員的績效考核設定年度考核結果，通過強制分布方法將考核結果分為優(yōu)秀、合格、基本稱職和不稱職幾個等級。

對于考核結果的計算，將各個績效關鍵要素設為100分，要素當中的績效關鍵指標綜合為100分，設定上下浮動限值，每個評價主體最后確定的分數(shù)與針對性百分制比例相乘，再乘以關鍵績效指標相應權重，最終得到績效考核的結果。

3.3 績效反饋及結果應用

績效考核工作完成之后，研究所要及時準確地向各個部門和崗位人員通知考核情況與考核結果，構建良好的績效考核反饋機制。若是員工對績效考核的結果存在異議，應當填寫《績效考核結果申訴表》，并提交研究所績效考核領導小組，由小組針對性地開展事實調(diào)查，與此同時，領導小組要安排所在部門負責人和員工進行面對面交流，針對性地分析討論存在的分歧。在經(jīng)過事實調(diào)查與面對面溝通之后，雙方若是形成問題解決共識，考核領導小組再給出最終的申訴處理意見及結果。

績效考核的結果應用于工資調(diào)整、績效獎金分配、職稱晉級和職務調(diào)整、員工培訓等方面，盡量發(fā)揮其最大效用。除此之外，研究所績效管理體系的優(yōu)化實施，需要企業(yè)文化、人才、基礎管理制度和員工激勵等方面的支持與保障。

4結語

在優(yōu)化設計研究所績效管理體系過程中，要注意保證績效管理與研究所科技經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略目標的有效對接，在分解戰(zhàn)略目標的前提下，針對性地設計優(yōu)化績效管理體系，明確關鍵績效指標，為不同部門及員工的績效考核奠定基礎。在績效管理流程方面，要注意合理應用PDCA循環(huán)模式，避免單純關注現(xiàn)行績效。除此之外，研究所績效管理體系的優(yōu)化實施，需要各個方面的支持與保障。

【參考文獻】

[1]段瓊.以戰(zhàn)略為導向的績效管理實踐探索[J].航天工業(yè)管理，2019（7）：15-19.

[2]李雪.科研單位管理人員績效考核研究[J].企業(yè)改革與管理，2019（5）：85-86.