在華為，見證人性管理

周琪

2014年，胡賽雄離開華為，那一年他47歲，之所以不是45歲（華為內(nèi)部有45歲可以申請退休的政策），是因為不想讓領(lǐng)導(dǎo)覺得自己“44歲就開始謀劃這事”。在華為的17年，他從一般奮斗者到“大奮”（業(yè)績好、使命感強），股權(quán)一天天增加，生活一點點減少，人事的起起落落，有些親身經(jīng)歷，有些親眼見證。

在他看來，“怕失去”三個字，說透了華為價值分配和組織管理的方方面面，“在華為始終有一種不安全感，職位越高，心里越不踏實。什么事情都可能發(fā)生，燒不死的鳥才有機會變成鳳凰”。

以下是胡賽雄的口述。

蘿卜快了不洗泥

1998年，我30歲，因為對國企的按部就班、論資排輩感到疲倦，辭去了上一份工作。去華為廣州公司報到第一天，就聽說海南那邊缺人，需要我去頂兩個月，第二天就出發(fā)，這還不算最讓人意外的，更加沒想到的是，短短兩個月后，我升職了，當(dāng)上了產(chǎn)品經(jīng)理，工作地點變成了廣西。6個月后，又調(diào)回廣州，做了華南片區(qū)的產(chǎn)品經(jīng)理，分管五個省的業(yè)務(wù)。

后來才知道，在華為，這不算稀奇，蘿卜快了不洗泥，入職一年就當(dāng)上總監(jiān)的故事時常發(fā)生。和國企相比，這里特別適合年輕人，英雄不問出處，不管你從什么地方來，上一家單位收入多少，只要有能力，二話不說，該高薪就高薪。

在國企，我一個月工資幾百塊錢，入職華為，我的起薪就是數(shù)千元，還有700元房補、1 000元伙補、15%安全退休金，加起來對年輕人來說是很大的激勵。不僅如此，加薪也很頻繁，有時一個季度加一次，有時一個月加一次，反正有錢就給你加一點，2001年初，我記得我的工資就已經(jīng)漲到了14 500多元，而當(dāng)時的深圳房價一平米不過五六千塊錢。

我在大學(xué)的專業(yè)是核物理，物理學(xué)中有個名詞叫布朗運動，指的是永不停息的無規(guī)則運動，跟我們在華為的狀態(tài)很像。這里沒有所謂的職業(yè)發(fā)展通道，也不怎么看專業(yè)，哪里需要就去哪里，于是你能看到學(xué)醫(yī)的管薪酬，博士做招聘。

我1998年剛進公司的時候，華為員工的平均年齡是28歲，等到2014年退休的時候，平均年齡27歲，反而降低了一歲。

為什么華為的員工可以45歲退休，很多企業(yè)員工到了40歲才剛剛能用？我覺得，是因為華為很長時間都保留了創(chuàng)業(yè)型公司的特點，業(yè)務(wù)快速發(fā)展，創(chuàng)造了大量的崗位機會，不得不用年輕人，給年輕人創(chuàng)造了機會，上去了發(fā)現(xiàn)不行就趕緊循環(huán)淘汰。因此那些經(jīng)過大浪淘沙，還能立穩(wěn)腳跟的，沒有一個不是身經(jīng)百戰(zhàn)的。

一場沒有盡頭的“搶凳子”游戲

2003年下半年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅不久，適逢IT業(yè)寒冬，華為縮減人員成本，一刀砍掉了所有副職，當(dāng)時我是分管產(chǎn)品維護的副總監(jiān)，論績效是所有人里最好的A級（前5%），副總的頭銜說沒就沒了，第一反應(yīng)是接受不了，太扯淡了。

在華為，各種“總”滿天飛，但你在位子上的時候沒感覺，一旦下來了，發(fā)現(xiàn)有人立即改口叫你“老胡”了，心里會咯噔一下，碰上別人還是叫你胡總，也會難過，因為你已經(jīng)不是了，反正橫豎不舒服。

這件事讓我想明白一個道理，組織是為它的目的存在的，不是為我們每個個體存在的。半年后重新當(dāng)回了“總”，我給兄弟們立了一條規(guī)矩，一律叫胡Sir，說不定哪天又下去了，也不用改口。

這里干部提拔的速度尤其快，年紀(jì)輕輕當(dāng)上“總”，很容易把組織的成功想象成自己的成功，這其實是一個天大的誤會。越是職位高，越是不安全，組織調(diào)整、組織改革隨時都在發(fā)生，對干部來說，仿佛參與了一場沒有盡頭的“搶凳子”游戲，一根弦要始終繃著。

人為什么會進步？因為不安全感，因為“怕失去”。很多人把“怕失去”和“想得到”等同起來，其實完全錯了，想得到意味著得不到也沒關(guān)系，但怕失去不一樣，它是更深層次的人性，是痛的領(lǐng)悟，誰好好的會想要跳崖呢？我栽過跟頭，知道那種感受，但反過來說，沒栽過跟頭的人生一定不完整，就像任總說的，燒不死的鳥才是鳳凰。

“要辦成一個最不像大學(xué)的大學(xué)”

2009年，我離開業(yè)務(wù)前線，加入當(dāng)時新成立的后備干部總隊，負(fù)責(zé)華為后備干部人才的發(fā)展，其中最重要的任務(wù)是傳授華為的管理哲學(xué)。

管理哲學(xué)是什么，我完全沒概念，只好找到總裁辦，對方塞過來一張U盤，里面是任總1993年到2009年的講話，汗牛充棟的材料。我打開看了幾篇，突然有了靈感，把干部管理、激勵、人才、組織的內(nèi)容分門別類標(biāo)出來，找人把它們謄寫在一張Excel表格里，再合并同類項，取個小標(biāo)題，相近的小標(biāo)題，再合并同類項……就這樣，幾十號人整整花了六個月，總算把管理哲學(xué)梳理了出來，還出了第一本華為的書《以奮斗者為本》，任總為此獎勵了我們團隊100萬元。

后備干部總隊相當(dāng)于企業(yè)大學(xué)，任總希望華為大學(xué)和市面上的大學(xué)都不一樣，他的原話是“要辦成一個最不像大學(xué)的大學(xué)”。

“華為大學(xué)”繼承延安抗日軍政大學(xué)的精神，強調(diào)學(xué)以致用，大家把工作中碰到的困惑，管理中遇到的問題，寫成故事，編成案例，擺到臺面上，相互碰撞、補充。所有中高級干部升職之前必須來，而且自掏腰包，9天，12 600元的學(xué)費，一個星期的工資扣掉，這還不算來回自付的差旅費。任老板說，對升職的干部，要“宰”就“宰”狠一點，這樣他們學(xué)習(xí)才會用心，不用心公司也沒有什么損失。

老實講，許多干部打心眼里舍不得出這筆錢，但不過我這一關(guān)，升職就不能兌現(xiàn)，而且不愿意交錢顯得這個人特沒覺悟，連這點付出都不愿意，還談什么升職？不想升大可不來，我們澆水也要澆對，要滴灌不要漫灌。

我們辦后備干部總隊，功利心不能太強，9天時間，你指望一個人能有多大改變呢？進來的時候躺平，出去就活蹦亂跳，顯然不現(xiàn)實。華為的員工學(xué)歷都不差，但知識分子容易“一分為二”看問題，世界從來都不是非黑即白的，黑白之間存在大片灰色地帶。任總說，凡是一分為二看問題的人都很“二”。我的目標(biāo)是給大家松一松腦子，松了之后，種子種下去才能發(fā)芽。

“狼性”文化和基于人性的管理

大家都知道華為“狼性文化”，華為怎么選“狼”？就像我在《華為增長法》這本書里說的，“狼”有三個特點。

首先是敏銳的嗅覺，不放過任何一個商業(yè)機會。

第二是不屈不撓的進攻精神。我還記得1998年，新員工人手一本《把信送給加西亞》，華為鼓勵大家學(xué)習(xí)羅文使命必達的精神，哪怕只有1%的希望，也要想辦法實現(xiàn)，絕不輕言放棄。

“狼”的第三個特性是群體作戰(zhàn)，對應(yīng)華為的團隊合作精神。華為和阿里都有鐵軍，在我看來，阿里鐵軍更崇尚個人英雄主義，華為則將群體奮斗看得很重，群體中的每個個體都是可以被替代掉的。既需要人才，又不依賴某個人才，如果缺了某個人不行，那一定是組織建設(shè)出了問題。

華為的組織運作追求像水一樣，舀走任何一瓢，都會自動愈合，不影響河流奔涌向前。

華為不是一個人性化管理的公司，但華為是一個基于人性管理的公司，兩者有什么區(qū)別？人性化管理更多關(guān)注的是員工的感受，員工的滿意度，華為更強調(diào)員工的責(zé)任意識。

企業(yè)和員工首先是共利的關(guān)系，其次才是共情的關(guān)系。企業(yè)的首要目標(biāo)是追求商業(yè)成功，至于員工的幸福，很大程度上和他看待問題的角度有關(guān)，比如面對挑戰(zhàn)，他覺得是機會，就會快樂，覺得是困難，就會沮喪。過度關(guān)注員工的個人感受，而忽視戰(zhàn)斗力的建設(shè)，對企業(yè)來講，可能是本末倒置。員工的感受很重要，但如果企業(yè)沒有商業(yè)成功，員工就沒有發(fā)展機會和經(jīng)濟回報，員工的感受也就沒辦法好起來。

什么是基于人性的管理？舉幾個簡單的例子。

華為管理規(guī)定，一把手沒干好，副職不允許接班。因為一把手干不好，副職可能會認(rèn)為自己的機會來了，相互間的配合就會存在罅隙。

關(guān)于接班，還有一個例子。很多企業(yè)要求上級培養(yǎng)自己的接班人，說了半天沒人響應(yīng)，為什么呢？對上級來說，把接班人培養(yǎng)好了，自己的不安全感就增加了，相當(dāng)于給自己挖坑，所以沒人有這個動力。華為就提出干部要培養(yǎng)自己下級的接班人，于是所有人都有了積極性，因為他們擔(dān)心哪天下級突然撂挑子，隔層培養(yǎng)接班人，就規(guī)避了人性的弱點。

人才標(biāo)準(zhǔn)大討論

華為內(nèi)部對人才標(biāo)準(zhǔn)的討論大約始于2004年，2002～2003年IT業(yè)冬天，人才一波一波地離開，這對高層的觸動非常大，當(dāng)時提出要搞干部標(biāo)準(zhǔn)大討論，最后總結(jié)出一個干部四象限，從業(yè)績貢獻和素質(zhì)兩方面考察干部。

業(yè)績自不必說，什么是素質(zhì)？一開始說，素質(zhì)就是領(lǐng)袖風(fēng)范，后來發(fā)現(xiàn)領(lǐng)袖風(fēng)范也很難定義，于是在后續(xù)的應(yīng)用上就有些虎頭蛇尾。

“華為不是一個人性化管理的公司，但華為是一個基于人性管理的公司?！焙愋壅f

幾年后，華為向IBM學(xué)習(xí)，引進了一套干部素質(zhì)測評模型，模型里包含9個方面的素質(zhì)，如戰(zhàn)略思維、概念思維等，非常學(xué)院派，拿去給任老板匯報后，被他打了回來，據(jù)說理由很簡單，素質(zhì)這種東西，一半天生，一半長期積累，不容易改變，素質(zhì)測評關(guān)鍵是沒法落地，還有一個致命的問題，9個素質(zhì)，記起來都費勁，又怎么指望別人改變？

大約到了2008年，華為提出人才標(biāo)準(zhǔn)“三個力”——基層要有執(zhí)行力，中層要有理解力，高層要有決斷力。每個干部其實只需要記住其中一個力就行了。高層要“砍掉自己的手和腳”，不要天天忙于具體的事務(wù)，要思考企業(yè)的方向性和策略性等問題，及時決策；中層要“砍掉自己的屁股”，要走到業(yè)務(wù)一線去，理解業(yè)務(wù)，因為答案往往在現(xiàn)場；基層要“砍掉自己的腦袋”，專注于把本職工作執(zhí)行好，不要老琢磨著為公司獻計獻策。對于那些積重難返的人，說明他們不適合當(dāng)前的崗位，公司就只好換掉他們。

管理水平不能超過經(jīng)營水平

企業(yè)向華為學(xué)管理，要注意分階段，到什么山頭唱什么歌，任何時候，管理水平都不能超過企業(yè)自己的經(jīng)營水平。幾個人的創(chuàng)業(yè)公司，要是還引進各種管理制度，無異于作繭自縛。

華為也遵循“先發(fā)展，后治理”的原則。海外業(yè)務(wù)剛起的時候，大量人員被派到海外，沒有任何海外業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗，怎么辦？核心就抓住一條，優(yōu)先讓手上股票多的干部出海，因為不容易犯錯誤。去了之后，的士、吃飯報銷沒有發(fā)票，就寫個條子，領(lǐng)導(dǎo)簽字就行，流程一切從簡，你發(fā)票越多，要是不出業(yè)績，壓力只會越來越大，這就叫“小管理大激勵”。

只有在業(yè)務(wù)做到一定規(guī)模，亂象的樣本達到一定數(shù)量之后，才是管理介入的時候，管理要基于實踐，不能靠想象。

至于企業(yè)一把手向任老板學(xué)習(xí)什么，我覺得至少有三個地方可以學(xué)。

一是哲學(xué)思維。老板不要天天聚焦業(yè)務(wù)，要思考公司的未來。有時候外行管內(nèi)行，底下的人反而成長更快。

二是自我批判能力。優(yōu)秀的老板身上一般有個特點，叫選擇性遺忘，前一天說的話，如果第二天覺得不對，壓根就想不起來，老板的面子就應(yīng)該放在地上踩兩腳。

第三，要抵得住誘惑。企業(yè)家要是既想要商業(yè)成功，又想要萬古流芳，那就是一個企業(yè)的災(zāi)難。搞清楚你真正想要的東西。華為從不制造明星，明星容易膨脹，膨脹了就留不住，明星一旦出現(xiàn)，就不是群體奮斗了。