“黑天鵝”加速的商業(yè)變局

張海濛 滕櫻君 唐蓓 王沁 高雅

地產(chǎn)進(jìn)入新商業(yè)時(shí)代，消費(fèi)需求日新月異，租戶積極進(jìn)行零售革新，高線城市不斷吸納新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新體驗(yàn)，低線城市尋找新的產(chǎn)品形態(tài)抵御資產(chǎn)收益承壓風(fēng)險(xiǎn)。不僅如此，此次新冠肺炎疫情又帶來新的挑戰(zhàn)。面對(duì)此情此景，中國(guó)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商該如何培養(yǎng)強(qiáng)大的新商業(yè)能力？

一、“黑天鵝”加速的商業(yè)變局

2020開年，新冠肺炎疫情兇猛，短期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)重按減速鍵。當(dāng)百貨商店、大賣場(chǎng)等實(shí)體店仍在摸索新商業(yè)時(shí)代下的新站位時(shí)，這些線下實(shí)體零售再度遭遇重創(chuàng)。這樣的艱難開局對(duì)商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)提出了新命題：在實(shí)體零售總體增速放緩、人流驟降、競(jìng)爭(zhēng)加劇的大環(huán)境中，如何積極應(yīng)對(duì)疫情負(fù)面影響、化解當(dāng)前困局？

疫情之下，結(jié)合各地政策法規(guī)、租戶經(jīng)營(yíng)狀況和自身資金鏈條件，眾多國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商及時(shí)做出了減免租金的決定，更有前10商管企業(yè)陸續(xù)推出租金延期、中小微商家融資支援、租戶線上營(yíng)銷支持等多元舉措。放眼國(guó)際市場(chǎng)，美國(guó)在2009年遭遇大流感危機(jī)，頭部商業(yè)地產(chǎn)商及時(shí)擬定了一套針對(duì)性應(yīng)對(duì)文件作為公司危機(jī)管理系統(tǒng)的子集，包括防控措施、應(yīng)對(duì)措施、保證業(yè)務(wù)連續(xù)性、內(nèi)部外部溝通四大主題，確保運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定。國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商尚未經(jīng)歷一次完整的行業(yè)周期，可借此機(jī)會(huì)反思重大事件沖擊下業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及管理架構(gòu)的脆弱性。

放眼長(zhǎng)線，美國(guó)某運(yùn)營(yíng)商有序應(yīng)對(duì)危機(jī)、高效防控的根基在于跨周期實(shí)踐積累而來的精益運(yùn)營(yíng)和系統(tǒng)管控體系，這才是商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商的立身之本：

1.主動(dòng)租戶管理實(shí)現(xiàn)以場(chǎng)養(yǎng)商：在人貨場(chǎng)的互動(dòng)管理中，“人”遭遇沖擊、“貨”需要幫扶，“場(chǎng)”需要承擔(dān)更積極主動(dòng)且更靈活的領(lǐng)導(dǎo)者角色，盤活有限的品牌資源，發(fā)展與品牌的戰(zhàn)略合作關(guān)系，賦能租戶，帶領(lǐng)零售商業(yè)生態(tài)突出重圍。

2.產(chǎn)品創(chuàng)新能力踐行用戶導(dǎo)向：在消費(fèi)需求更復(fù)雜、線上線下無縫交合的新時(shí)代，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，危機(jī)之下誰在裸泳愈加明顯。慣常的經(jīng)驗(yàn)主義復(fù)制商業(yè)體模式顯然不再奏效，運(yùn)營(yíng)商應(yīng)努力打造持續(xù)推動(dòng)正向創(chuàng)新的體系能力。

3.高級(jí)分析工具助力精益運(yùn)營(yíng)：此次降租減租對(duì)運(yùn)營(yíng)商的業(yè)績(jī)進(jìn)一步施壓，倒逼商場(chǎng)探索多元機(jī)制突破收益瓶頸，應(yīng)用高級(jí)分析工具，沿價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)發(fā)掘盈利潛力，以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性、科學(xué)性、有序性的降本增效。

4.資產(chǎn)管理體系撬動(dòng)規(guī)模價(jià)值：面對(duì)大環(huán)境沖擊，地產(chǎn)商的資金鏈?zhǔn)桩?dāng)其沖面臨考驗(yàn)，開發(fā)項(xiàng)目面臨斷檔，運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目承受減值風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營(yíng)商要化挑戰(zhàn)為機(jī)遇，撬動(dòng)開發(fā)運(yùn)營(yíng)商向資產(chǎn)管理商的轉(zhuǎn)型，靈活并購(gòu)吸納資本，借助市場(chǎng)力量打造應(yīng)對(duì)宏觀波動(dòng)的更優(yōu)體系。

零售商業(yè)已不再是單純依靠流水和租金生存的游戲。想在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中立于不敗之地，運(yùn)營(yíng)商需要比品牌更懂消費(fèi)，比線上更懂流量，比店鋪更懂運(yùn)營(yíng)。將運(yùn)營(yíng)力進(jìn)一步拆解，能夠長(zhǎng)袖善舞、與品牌商形成靈活協(xié)作模式、以場(chǎng)養(yǎng)商；能夠多維創(chuàng)新、迭代產(chǎn)出客戶愿意買單的創(chuàng)新產(chǎn)品；能夠降本增效、依靠大數(shù)據(jù)力量夯實(shí)自身的精益運(yùn)營(yíng)能力；能夠撬動(dòng)杠桿、利用資本市場(chǎng)力量支撐穿越周期，都是其核心抓手。我們寫過系列文章圍繞這四大主題，為大家分享了很多運(yùn)營(yíng)體系實(shí)踐、分析工具應(yīng)用、效率提升實(shí)操等方面的經(jīng)驗(yàn)和啟示。

二、租戶洞察與管理

新商業(yè)時(shí)代的一大變局是人貨場(chǎng)重構(gòu)，“以人為本”成為商業(yè)通識(shí)和進(jìn)階方向，貨與場(chǎng)的邊界分別在哪里、誰更占主導(dǎo)成為眾多零售商和運(yùn)營(yíng)商不斷探索的命題。

零售租戶早已意識(shí)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性，并積極自我迭代，不斷嘗試出新。比如某體育運(yùn)動(dòng)品牌以?shī)蕵穾?dòng)消費(fèi)，在上海推出全球首間House of Innovation加載數(shù)字支付、沉浸式產(chǎn)品試穿、會(huì)員專屬服務(wù)等精彩體驗(yàn)元件；某國(guó)際快消巨頭為嬰兒洗護(hù)品牌打造了首個(gè)DTC社交電商與社群；某領(lǐng)先嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品品牌利用大數(shù)據(jù)分析和會(huì)員管理實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷。這些零售創(chuàng)新的本質(zhì)都是踐行消費(fèi)者需求導(dǎo)向，變被動(dòng)交付為主動(dòng)運(yùn)營(yíng)，以消費(fèi)者想要的方式、時(shí)間為其提供最理想的產(chǎn)品選擇。在新商業(yè)時(shí)代，只有貼近用戶、傾聽喜好、滿足需求，才能有效打造品牌護(hù)城河。

2019年，來自微信小程序的社交DTC流量已達(dá)到主流電商平臺(tái)的約1/4，增速迅猛。社交DTC呈現(xiàn)形式豐富多彩，零售商可以在微信公眾號(hào)設(shè)置有趣的游戲、競(jìng)猜和性格測(cè)試來吸引新客戶了解自家品牌，開通產(chǎn)品試用預(yù)定服務(wù)以促進(jìn)顧客了解新產(chǎn)品，設(shè)置會(huì)員和積分中心吸引商戶流量及加強(qiáng)會(huì)員資料管理。比如，某國(guó)際快消巨頭為其嬰兒洗護(hù)品牌打造首個(gè)DTC社交電商平臺(tái)及相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)能力，面向客戶推行“社交作戰(zhàn)室”的新工作模式，加強(qiáng)社交電商類產(chǎn)品創(chuàng)新和內(nèi)容管理的交互協(xié)作。品牌每周與客戶進(jìn)行3-5次的在線互動(dòng)，使常規(guī)用戶增加了20倍，且獲客成本低于傳統(tǒng)電商平臺(tái)。

以增強(qiáng)獲客能力、提升客戶端整體價(jià)值為目標(biāo)，在前端定位潛在消費(fèi)者、實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷和有效轉(zhuǎn)化，在后端加強(qiáng)售后互動(dòng)，以減少顧客流失。麥肯錫也曾運(yùn)用這套方法并結(jié)合數(shù)據(jù)高級(jí)分析能力，協(xié)助某領(lǐng)先嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品品牌充分釋放會(huì)員運(yùn)營(yíng)潛力。通過繪制按消費(fèi)者旅程、渠道和品牌劃分的機(jī)會(huì)地圖，尋找出多個(gè)用例且提供優(yōu)先級(jí)排序，結(jié)合機(jī)器學(xué)習(xí)模型深度研究關(guān)鍵用例，基于分析洞見提出業(yè)務(wù)推進(jìn)舉措。在這一過程中，大數(shù)據(jù)分析起到了至關(guān)重要的作用：通過收集和計(jì)算分析多個(gè)維度上的變量（例如細(xì)分品類的既往購(gòu)買行為、人口特征、微信參與度等），確定銷售驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵抓手，并利用模型預(yù)測(cè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)點(diǎn)，從而構(gòu)建精準(zhǔn)營(yíng)銷策略。

面對(duì)積極創(chuàng)新的零售租戶，商業(yè)地產(chǎn)需重新界定和零售商站位的互補(bǔ)關(guān)系，由單一維度的租金甲方轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)管理、軟硬兼?zhèn)?、靈活合作的運(yùn)營(yíng)賦能場(chǎng)，為租戶的零售創(chuàng)新提供充分支持。

三、未來的主動(dòng)租戶管理職能需建設(shè)三大抓手

1.主動(dòng)管理為宗旨：盈利目標(biāo)清晰，運(yùn)營(yíng)要求明確，在“人”“貨”“場(chǎng)”占主導(dǎo)。

商場(chǎng)作為多種業(yè)態(tài)、品牌和各個(gè)樓層空間的管理主體，需要對(duì)整體商業(yè)定位和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)有更明確的短、中、長(zhǎng)期規(guī)劃，給予租戶清晰的運(yùn)營(yíng)指引。這一過程中往往需要在人流最大、坪效最優(yōu)、成本最小和收益最高之間做出權(quán)衡取舍，在我們與國(guó)際運(yùn)營(yíng)商的長(zhǎng)期接觸中，這可以說是商業(yè)運(yùn)營(yíng)的永恒命題。最有力的解法是建立體系化的產(chǎn)品規(guī)劃能力，端到端掌控布局落位，對(duì)標(biāo)國(guó)際國(guó)內(nèi)先進(jìn)實(shí)踐吸取創(chuàng)新要素，不斷向前向上推動(dòng)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)曲線的邊界，這也是運(yùn)營(yíng)商進(jìn)階主動(dòng)管理方必須要做的功課。

2.軟硬兼?zhèn)錇檩d體：智能硬件實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)獲取，分析中臺(tái)帶來實(shí)時(shí)洞察。

對(duì)于傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)公司來說，在競(jìng)爭(zhēng)格局加劇、總量增速減緩的當(dāng)下，如何進(jìn)行技術(shù)投資并應(yīng)用技術(shù)升級(jí)自身能力，是一個(gè)關(guān)乎存亡的重大命題。為了打造更契合消費(fèi)需求的消費(fèi)體驗(yàn)，麥肯錫在美國(guó)規(guī)模最大的綜合性地標(biāo)商場(chǎng)中構(gòu)建The Collective科技體驗(yàn)加載的創(chuàng)新零售空間，構(gòu)建智能硬件組和數(shù)據(jù)處理中臺(tái)，積累顧客觸點(diǎn)數(shù)據(jù)湖反哺存貨管理系統(tǒng)。線下平臺(tái)最有壁壘意義的工具永遠(yuǎn)是物理空間的消費(fèi)數(shù)據(jù)。

3.靈活合作為機(jī)制：提升自身實(shí)力，為租戶提供彈性位置、導(dǎo)流與租金安排，實(shí)現(xiàn)以場(chǎng)養(yǎng)商。

疫情特殊時(shí)期，全國(guó)眾多地產(chǎn)商結(jié)合各地政策法規(guī)、租戶經(jīng)營(yíng)狀況和自身資金鏈條件做出了短期減免租金決定，即為靈活合作的短期舉措。

回歸人貨場(chǎng)格局，“人”變化萬千，“貨”各有所長(zhǎng)，“場(chǎng)”則需要正視這樣復(fù)雜的互動(dòng)管理。