ND公司績效考核的思考

胡曉薇

[摘 要] 本文論述了績效考核設(shè)計時對重點要素包括績效目標(biāo)的確定、績效方法的選定、績效結(jié)果的運用的考量?；谏鲜隹剂浚Y(jié)合組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)、人員的特點，介紹ND公司對績效考核的運用以及改進的方向。

[關(guān)鍵詞] 績效考核 運用 改進

中圖分類號：C962 文獻標(biāo)志碼：A

一、績效考核設(shè)計的考量要素

考核目標(biāo)要緊緊錨定企業(yè)目標(biāo)，目標(biāo)是靶向。績效考核作為績效管理的關(guān)鍵一環(huán)，主要目的在于實現(xiàn)組織目的，包括組織的管理目的、業(yè)績目的、個人成長目的。所以需要緊緊錨定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)來設(shè)定績效目標(biāo)?？己四繕?biāo)蘊含和分解了企業(yè)目標(biāo)，再根據(jù)考核目標(biāo)確定考核內(nèi)容與考核方法，才能實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。目標(biāo)本身有短期、中期、長期之分，有“立足當(dāng)下，面向未來”的屬性，這決定了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與績效目標(biāo)都有這種屬性。但考核行為以年、季度、月度為周期的短周期性決定了要考核目標(biāo)要更多立足于中短期，要求在企業(yè)長期目標(biāo)下的中短期目標(biāo)的確定和分解必須準(zhǔn)確，同時將實現(xiàn)長期目標(biāo)的要素滲透至中短期考核內(nèi)容中。目標(biāo)定位是績效考核的“總路線”，只有目標(biāo)定位清晰，方向把握正確，考核內(nèi)容和要素設(shè)計得好，才能實現(xiàn)考核目的。通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容應(yīng)是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。

績效考核要找到合適的考核方法，方法是動能。合適的考核方法是實現(xiàn)考核目的的推進器。常用的KPI、BSC、OKR、360等考核方法各有千秋，所以針對不同的情況，考慮不同的方面，為達到不同的目標(biāo)，所使用的方法也要有的放矢，不能千篇一律。同時，要注重實用性，要實用好用管用。這直接關(guān)系到績效考核是否能被廣大員工所接受，是否能堅持下去，是否能真的獎優(yōu)罰劣，從而達到管理目的，進而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。在以往的實踐中，導(dǎo)致考核效果較差的情況包括以下情形：在考核指標(biāo)方面，考核指標(biāo)的針對性不夠，不同的崗位，考核指標(biāo)雷同；考核指標(biāo)繁雜，目標(biāo)靶向性不精準(zhǔn)、不聚焦；考核指標(biāo)可評價性不高，標(biāo)準(zhǔn)模糊，難以測量、衡量。在考核過程方面，考核指標(biāo)的設(shè)定以管理者單向決定為主，沒有經(jīng)過溝通確認(rèn)；管理人員沒有清晰準(zhǔn)確地將目標(biāo)傳達給員工，員工未準(zhǔn)確了解努力的方向；績效評價由管理者單向進行，缺乏溝通等。

績效考核結(jié)果要充分運用，結(jié)果蘊藏潛能?？陀^公正的考核結(jié)果能有效展現(xiàn)出組織和被考核者個人的長板和短板。在分析績效結(jié)果的基礎(chǔ)上，管理者可以直觀發(fā)現(xiàn)結(jié)果與目標(biāo)之間的差距，從而制定出相應(yīng)的改進措施方法。但實際工作中，在考核結(jié)果運用方面，不少管理者缺乏對績效結(jié)果的分析，在通過績效考核發(fā)現(xiàn)問題、解決問題方面缺乏力度，僅限于將考核結(jié)果與薪酬掛鉤，在其他方面運用較少，對企業(yè)或部門優(yōu)化工作、對員工的成長幫助不足。

二、ND公司的績效考核運用

ND公司是一個獨立法人，受上級公司管理，下屬九個子公司。在績效考核上，ND公司接受上級公司考核的同時也考核下屬公司。上級公司對ND公司的考核主要是對組織業(yè)績的考核，包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和計劃完成情況。同時，ND公司對本部機關(guān)以及下屬子公司開展管理和考核，分解上級下達的業(yè)績指標(biāo)，并推動本部及下屬公司穩(wěn)健發(fā)展。ND公司及子公司人員分為兩大類：機關(guān)管理人員、一線業(yè)務(wù)人員。機關(guān)管理人員的工作內(nèi)容主要由日常工作、專項工作、臨時工作構(gòu)成，大部分工作結(jié)果以定性為主；一線業(yè)務(wù)人員的工作內(nèi)容主要由日常工作、臨時工作構(gòu)成，大部分工作結(jié)果能夠定量。

結(jié)合架構(gòu)及業(yè)務(wù)實際，在對上述第一部分內(nèi)容進行考量的基礎(chǔ)上，ND公司進行相應(yīng)的績效考核運用。

在考核目標(biāo)定位上，立足于精準(zhǔn)、長效。精準(zhǔn)，就是績效目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、計劃相一致，綜合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、上級的要求與企業(yè)管理的實際情況，對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和計劃進行分解，分解出企業(yè)整體考核目標(biāo)，再分解落實至機關(guān)各部門及下屬單位，下屬單位再分解至其部門、崗位。長效，就是考核除了考查員工工作結(jié)果，還要關(guān)注考核結(jié)果對促進員工提升、企業(yè)發(fā)展的推動作用，體現(xiàn)在考核指標(biāo)的設(shè)計上，除了有充分的對工作過程和結(jié)果的量化考核內(nèi)容，對學(xué)習(xí)、態(tài)度等也予以關(guān)注。

在考核方法上，注重“因地制宜、對癥下藥”，對企業(yè)的不同機構(gòu)、不同人員、不同工作采取不同的考核方法。對于下屬單位，主要關(guān)注年度業(yè)績目標(biāo)，所以采用KPI即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法考核，對效益指標(biāo)如稅利增長、效率指標(biāo)如勞動生產(chǎn)率、創(chuàng)新指標(biāo)如科技創(chuàng)新、質(zhì)量指標(biāo)如綜合監(jiān)管等進行考核，考核周期為會計年度。對各部門，主要關(guān)注主要工作完成進度、完成質(zhì)量，所以采用MBO即目標(biāo)管理法，由部門組織員工制定工作目標(biāo)，確定完成進度和質(zhì)量，由于工作內(nèi)容往往包括常規(guī)工作和專項工作，所以考核周期也采用年度、專項考核相結(jié)合的方式。各部門對各崗位人員，除了關(guān)注工作完成情況，還關(guān)注工作態(tài)度、溝通協(xié)調(diào)能力、客戶服務(wù)能力等，所以采用360度考核法。在考核周期上，對一線人員采取按月考核與年度考核相結(jié)合的方式，月度考核主要考核工作業(yè)績，由部門負(fù)責(zé)人進行，年度考核則為全方位考核，考核人員包括分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、其他部門人員、客戶；對機關(guān)人員則按年度進行考核，考核人員包括分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、其他部門人員，采用評分法，賦予不同層級的人不同權(quán)限。由此構(gòu)成一個全視角、多元化、全過程的考核體系，橫向到邊，縱向到底，對個人、部門，對日常工作、重點工作，對工作業(yè)績、個人素質(zhì)都進行了有針對性的管理，從而促進和保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

在考核結(jié)果的運用上，ND公司的考核與薪酬、晉升掛鉤。月度考核直接與月度績效工資掛鉤，綁定績效工資，按月度考核得分來兌現(xiàn)月度績效工資。年度考核與次年的績效工資等級掛鉤，年度考核結(jié)果為優(yōu)秀的，次年績效工資等級提升一級，考核結(jié)果為稱職的，保留原等級，基本稱職的，降一級，不稱職的，次年績效工資等級降兩級。年度考核結(jié)果還與崗位晉級資格掛鉤，年度考核排名在前40%的，才有崗位晉級資格。對于重點工作，撥出?？钸M行專項考核，也就是說，如果考核結(jié)果是正分?jǐn)?shù)，可以得到額外薪酬，但如果是負(fù)分?jǐn)?shù)，則減少基本薪酬。在考核中處于末位的，予以提醒談話。

三、ND公司績效考核改進方向

一是機關(guān)人員考核周期長，量化指標(biāo)少，主觀性較強。對機關(guān)人員的考核是年度考核，在年度考核時采取評分的方式，雖然設(shè)立了評價的項目和分值標(biāo)準(zhǔn)，但在實際操作中，評分者更多的是根據(jù)對被考評人的整體印象來評，從而具有較多的主觀因素，包括個人情感、暈輪效應(yīng)、偏見甚至報復(fù)心理等，導(dǎo)致考核結(jié)果受評分人的公正性、主觀性影響較大。

二是考核人員評分尺度不一致，二次調(diào)節(jié)機制未建立?？己巳藛T打分尺度不一，有的人打分比較寬松，有的人打分比較嚴(yán)格，會導(dǎo)致被寬松打分的人最后分?jǐn)?shù)較高，被嚴(yán)格打分的人最后分?jǐn)?shù)較低，不能客觀反映被考評人之間的真實差別。

三是考核未與員工的成長緊密聯(lián)系?？己私Y(jié)果與薪酬直接掛鉤，與晉級聯(lián)系，在對考核結(jié)果進行分析時，轉(zhuǎn)換成工作指導(dǎo)、技能培訓(xùn)、個人幫助方面做得比較少，更多依靠直接管理者個人的管理技能，沒有在組織層面對直接管理者提出要求，做出輔導(dǎo)。

因此，在未來績效管理上，ND公司將著力于完善考核指標(biāo)，將月度考核結(jié)果轉(zhuǎn)化成一部分年度考核的權(quán)重，以減少主觀影響；在年度考核評分上，建立二次調(diào)節(jié)機制，平衡評分尺度，消除部門間尺度不一致的情形；在運用考核結(jié)果促進員工成長上，致力于指導(dǎo)管理人員對所屬員工的績效結(jié)果進行分析，做出個性化的指導(dǎo)幫助、培訓(xùn)管理，從而促進員工健康成長。