基于勝任力的企業(yè)員工內(nèi)部晉升研究

李欣欣

摘 要：本文論述了勝任力和勝任力模型的相關(guān)理論基礎(chǔ)，分析當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部晉升現(xiàn)有模式和不足，歸納梳理勝任力模型在內(nèi)部招聘中的崗位分析、面試方法及評(píng)價(jià)中心技術(shù)，最后基于勝任力模型概括出新的內(nèi)部晉升過程。期望能為企業(yè)招聘管理體系的改進(jìn)提供幫助，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置。

關(guān)鍵詞：勝任力;內(nèi)部晉升;人才招聘

1 引言

科技的進(jìn)步和市場環(huán)境的變化使得企業(yè)外部環(huán)境日趨復(fù)雜多變，也在一定程度上影響企業(yè)員工的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、工作性質(zhì)等方面的變化。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，專注職能型、事務(wù)型的人力資源管理模式逐漸顯現(xiàn)弊端，企業(yè)的發(fā)展壯大更加依賴于企業(yè)員工所具備的能勝任公司發(fā)展所需要的能力。

基于勝任力的人力資源管理體系以員工能力發(fā)展為核心，能夠?qū)⒔M織愿景、價(jià)值觀念、企業(yè)文化、經(jīng)營戰(zhàn)略等現(xiàn)代化管理理念，真正有效地轉(zhuǎn)化為每一位員工的行為習(xí)慣。員工的某些勝任力較難通過后天培養(yǎng)和改變，而勝任力模型對(duì)于挑選出人崗匹配的人才有一定的效用，因此，勝任力模型應(yīng)用于企業(yè)人才招聘已有較為豐富的研究。有學(xué)者對(duì)企業(yè)管理崗位招聘的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，僅有15%-20%的企業(yè)選擇從外部雇傭，而絕大部分企業(yè)傾向于從內(nèi)部晉升，甚至外部候選人的人力資本顯著高于內(nèi)部候選人時(shí)也是如此[1]。而對(duì)于企業(yè)內(nèi)部員工招聘來說，勝任力及勝任力模型的應(yīng)用能夠更科學(xué)的為企業(yè)選拔到更合適的人才，也能在很大程度上避免核心員工招聘失敗給企業(yè)帶來的損失，有利于人才培養(yǎng)、組織建設(shè)和企業(yè)核心競爭力的建設(shè)。

2 勝任力模型

1973年，勝任力（Competency）由心理學(xué)家McClelland首次提出，并將其定義為與獲得成功相關(guān)的所有行為或心理特征，如知識(shí)、技能等。而當(dāng)前學(xué)界對(duì)勝任力定義的一致看法是：能被可靠測(cè)量的、顯著區(qū)分優(yōu)秀績效與一般績效、潛在的深層次的個(gè)體特征。這些個(gè)體特征需滿足三個(gè)條件，第一，與工作績效相關(guān)且能夠預(yù)測(cè)員工未來能取得的工作績效;第二，能夠顯著區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者;第三，能通過可靠的方法測(cè)量。

McClelland認(rèn)為勝任力模型指某一特定崗位所需的勝任力特征的總和。目前具有代表性的勝任力模型是冰山模型和洋蔥模型。冰山模型是把勝任力特征比作冰山上的各個(gè)部分，將技能和社會(huì)角色之間作為“水平面”，將勝任力特征劃分為“看得見的”和“看不見的”部分?！翱吹靡姷摹敝R(shí)和技能部分能夠在短時(shí)間內(nèi)用相應(yīng)的手段測(cè)量，同時(shí)可以直接檢測(cè)是否與相應(yīng)的工作要求相匹配;“看不見的”自我概念、社會(huì)角色、動(dòng)機(jī)、特質(zhì)等四個(gè)部分往往難以準(zhǔn)確測(cè)量和表述，在影響到員工的工作時(shí)才容易被看出。洋蔥模型是把勝任力特征形象為洋蔥一般層層包裹的結(jié)構(gòu)，由內(nèi)到外是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我概念、社會(huì)角色、技能、知識(shí)等因素。動(dòng)機(jī)、特質(zhì)是核心因素，勝任力特征由此向外越容易被觀察和衡量，也越容易評(píng)價(jià)和培養(yǎng)。

3 企業(yè)員工內(nèi)部晉升現(xiàn)有模式及問題

按照資源依賴等理論來看，企業(yè)從節(jié)約成本、長期發(fā)展的角度考慮，往往會(huì)通過與雇員建立長期的雇傭關(guān)系、將職位獲得的機(jī)會(huì)局限于企業(yè)內(nèi)部等方式來最大限度地實(shí)現(xiàn)有條件的效益最大化，通過內(nèi)部晉升來滿足核心職位需求，尤其是專用性人力資本的需求。[1]

考慮到現(xiàn)實(shí)生活中存在如“行政委任制”的非常規(guī)晉升流程，本部分的晉升過程分析將除去此類特定的制度條例， 從共性的角度分析當(dāng)前的內(nèi)部晉升過程。當(dāng)前的晉升過程自從員工通過外部招聘入職開始，到員工在組織中得到晉升為止。組織首先根據(jù)當(dāng)前的人力資源目標(biāo)規(guī)劃以及崗位配置，制定招聘計(jì)劃并進(jìn)行外部招聘，晉升過程的主體即在這個(gè)過程中招聘進(jìn)來的員工;通過企業(yè)的考核體系對(duì)入職員工進(jìn)行考核并反饋考核結(jié)果;基于考核結(jié)果的對(duì)比分析，提供具有信度和效度的晉升人選;人選初步確定后，結(jié)合組織人員配置狀況和組織目標(biāo)下的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，考察比較候選人的工作態(tài)度、能力等考核因素，最終確定晉升者;對(duì)晉升人員給予相應(yīng)的職權(quán)和獎(jiǎng)勵(lì)并對(duì)其今后的工作做出新的要求和考核，對(duì)未晉升人員則給予一定的培訓(xùn)和激勵(lì)，提升其工作技能、工作熱情和積極性。

雖然現(xiàn)行的晉升模式已經(jīng)能夠滿足企業(yè)內(nèi)部晉升的基本要求，但是仍然存在一些問題。1）單通道晉升模式易出現(xiàn)彼得現(xiàn)象。單通道內(nèi)部晉升模式就是未能充分考慮員工特長興趣等要素，而通過組織目標(biāo)結(jié)構(gòu)預(yù)定的晉升通道晉升，過于強(qiáng)調(diào)組織的權(quán)威性，若引導(dǎo)不當(dāng)則容易出現(xiàn)“彼得現(xiàn)象”——每一職位最終會(huì)被不勝任的員工占據(jù)，且一般情況下員工的職位只升不降。2）內(nèi)部晉升過程依賴于績效?，F(xiàn)有晉升模式以績效為基礎(chǔ)，通過競爭比較提拔績效優(yōu)越員工，而不充分考慮該員工是否能適應(yīng)新崗位、勝任該崗位是否可以僅依靠績效因素來評(píng)價(jià)，若被晉升者無法勝任新崗位，則可能導(dǎo)致組織的內(nèi)部晉升過程的無序和無效。3）晉升過程未能衡量員工在晉升崗位的適應(yīng)性?，F(xiàn)有晉升模式過于強(qiáng)調(diào)以往的業(yè)績，無系統(tǒng)的量化指標(biāo)，未能系統(tǒng)的衡量擬晉升人選在晉升崗位應(yīng)達(dá)到的各項(xiàng)能力，缺乏應(yīng)對(duì)被晉升者晉升后工作適應(yīng)性、協(xié)調(diào)性下降的機(jī)制。

4 基于勝任力模型的企業(yè)內(nèi)部晉升

4.1 勝任力模型在內(nèi)部晉升中的應(yīng)用

4.1.1 基于勝任力模型的崗位分析

企業(yè)人才招聘的首要環(huán)節(jié)是崗位分析，崗位分析也是招聘工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。組織在選拔人才時(shí)不僅要考慮人崗匹配，同時(shí)也要考慮人、崗位、組織三者之間的匹配。在崗位分析的過程中，勝任力模型可定位成一種面向未來的人員選拔標(biāo)準(zhǔn)?；趧偃瘟δＰ偷膷徫环治鲆匀藛T為導(dǎo)向，在分析組織環(huán)境、組織目標(biāo)、組織框架、崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，以勝任力為基本框架，明確崗位勝任力要求和其他素質(zhì)，從而制定人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)[2]。在考慮企業(yè)人力資源短期和長期規(guī)劃的基礎(chǔ)上，以崗位工作說明為根據(jù)，充分對(duì)崗位進(jìn)行任用條件、工作內(nèi)容、工作條件、工作評(píng)價(jià)等進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上提出崗位的用人要求和工作要求，保證人、崗位、組織之間匹配的適用性和科學(xué)性。

4.1.2 基于勝任力模型的面試方法

面試環(huán)節(jié)在人才招聘過程中處于關(guān)鍵環(huán)節(jié)，基于勝任力模型的面試方法能夠在面試時(shí)把握重點(diǎn)考核標(biāo)準(zhǔn)，篩選出最適合的人才?；趧偃瘟δＰ偷拿嬖嚪椒ㄔ谧裱_、公平、公正、專業(yè)的原則基礎(chǔ)上，成立專門的內(nèi)部招聘工作小組，制定內(nèi)部招聘并公布，有晉升資格的員工在了解招聘方案的內(nèi)容后自主決定參與招聘。面試的核心要求就是崗位分析中提出的崗位勝任力要求，面試試題在此基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計(jì)調(diào)整，力求能夠涉及個(gè)人、組織以及行業(yè)背景等層面，除了考察“冰山”上的素質(zhì)外，更重要的是要掌握考察候選人的“冰山”下的能力特征。面試過程可采用“結(jié)構(gòu)化行為面試”和“情景模擬技術(shù)面試”相結(jié)合的方法，考察應(yīng)聘者在模擬工作情景中的問題處理及在過去工作中遇到類似問題的真實(shí)表現(xiàn)[2]。

4.1.3 基于勝任力模型的評(píng)價(jià)中心技術(shù)

多種測(cè)評(píng)技術(shù)組合成的評(píng)價(jià)中心技術(shù)能夠提升招聘的有效性，基于勝任力模型的評(píng)價(jià)中心技術(shù)能夠掌握勝任力特征的關(guān)鍵層次，精選出代表優(yōu)秀績效的核心勝任力特征，建立崗位勝任力模型。在對(duì)候選人的能力特征進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程中，通過綜合運(yùn)用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、面談、心理測(cè)驗(yàn)以及案例分析等多種測(cè)評(píng)技術(shù)，對(duì)候選者的知識(shí)領(lǐng)域、個(gè)性特征、績效行為、關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)等方面進(jìn)行全面測(cè)評(píng)。在此過程中，除檢測(cè)應(yīng)聘者的知識(shí)、技能外，應(yīng)該充分考慮應(yīng)聘者的動(dòng)機(jī)及特質(zhì)等，爭取能夠在有限時(shí)間和條件中對(duì)候選人的整體素質(zhì)和深層特質(zhì)有一定的了解，以便后續(xù)的入職培訓(xùn)和工作開展。此外，還可以針對(duì)候選人相關(guān)的其他勝任素質(zhì)進(jìn)行背景調(diào)查，避免上任后出現(xiàn)不適應(yīng)甚至不能勝任的情況，保證招聘工作的高效性和準(zhǔn)確性。

4.2 基于勝任力模型的新內(nèi)部晉升模式

基于勝任力模型在內(nèi)部晉升中的應(yīng)用，結(jié)合現(xiàn)有的企業(yè)員工內(nèi)部晉升模式，基于勝任力模型的企業(yè)內(nèi)部晉升模式介紹如下。

基于勝任力模型的內(nèi)部晉升流程以企業(yè)的人力資源規(guī)劃和現(xiàn)有的人員配置為基礎(chǔ)，以新招聘員工入職為起點(diǎn)，以員工在組織中得到晉升為終點(diǎn)。企業(yè)依據(jù)現(xiàn)有考核體系、人員結(jié)構(gòu)做出晉升崗位計(jì)劃，基于勝任力模型提出并完善晉升考核體系。企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有考核體系評(píng)價(jià)新進(jìn)入組織的員工在一段時(shí)間內(nèi)的表現(xiàn);同時(shí)，企業(yè)員工可以根據(jù)自己的興趣、特長等選擇自己的崗位性質(zhì)（技術(shù)崗或行政崗）;企業(yè)在充分考慮組織目標(biāo)、考核結(jié)果后，結(jié)合員工個(gè)人特長及其與考核結(jié)果的一致性等因素對(duì)員工職業(yè)管理進(jìn)行指導(dǎo)，指出員工是向管理崗位晉升還是向技術(shù)崗位深度發(fā)展。這種多階梯晉升模式（提供兩條或兩條以上的晉升路徑）能夠提供多樣化的晉升職位，對(duì)員工個(gè)人在工作、態(tài)度、薪酬等之間的決策產(chǎn)生積極影響，可提高員工的積極性和忠誠度、滿意度[3]。當(dāng)企業(yè)與員工的職業(yè)發(fā)展方向規(guī)劃觀點(diǎn)不一致時(shí)，二者應(yīng)各自舉證并協(xié)商以達(dá)成合適的晉升選擇方向共識(shí)。值得說明的是，當(dāng)員工在晉升過程中有轉(zhuǎn)崗需求（如從技術(shù)崗轉(zhuǎn)到管理崗）時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予充分尊重，并對(duì)其工作績效、崗位匹配度、勝任力因素等進(jìn)行充分的評(píng)估分析，在雙方利益平衡的情況下做出合理安排。

當(dāng)企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)空缺崗位時(shí)，企業(yè)根據(jù)前期考核結(jié)果、員工的晉升方向等方面初步擬定晉升名單;通過基于勝任力模型的晉升考核體系，評(píng)價(jià)擬晉升人員的工作態(tài)度、工作結(jié)果、對(duì)新工作的適應(yīng)性和崗位勝任力等。當(dāng)評(píng)價(jià)結(jié)果不支持內(nèi)部晉升時(shí)，應(yīng)重新分析當(dāng)前企業(yè)是否能通過內(nèi)部人才滿足職位需求，否則考慮外部招聘。若存在可晉升人員且擬晉升人員能勝任新工作，則在比較分析后予以晉升;否則，可將其作為干部儲(chǔ)備人員或考慮其他符合要求的晉升崗位，對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)和激勵(lì)，提高員工的工作積極性和工作技能。最后是對(duì)晉升人員的晉升過程審查、反饋，重點(diǎn)核查晉升人員的勝任力考核評(píng)價(jià)結(jié)果是否準(zhǔn)確，考核過程是否符合規(guī)范，晉升人員對(duì)新崗位的適應(yīng)性考核是否有效，并將結(jié)果及時(shí)進(jìn)行反饋，保證晉升的有效性和準(zhǔn)確性[4]。

5 結(jié)論

將勝任力模型應(yīng)用于內(nèi)部人才招聘中能夠解決晉升依據(jù)不合理、晉升人員適應(yīng)性未能量化考核等問題，通過多階梯晉升模式可以使勝任力模型的作用范圍更加廣泛和深入，對(duì)企業(yè)內(nèi)部晉升提供多重保障?；趧偃瘟δＰ偷膷徫环治龊驮u(píng)價(jià)技術(shù)能夠?qū)T工進(jìn)行橫向分析和縱向分析，在選出最佳候選人的同時(shí)還能進(jìn)行相應(yīng)的能力培養(yǎng)和發(fā)展，提高晉升的科學(xué)性和有效性。同時(shí)，多梯度的晉升制度變革了原有的晉升體系，以勝任力模型為基礎(chǔ)多角度多方位進(jìn)行人崗匹配，兩種方式能夠相互約束與監(jiān)督。但應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，內(nèi)部晉升方法只是為人才選拔提供了一定的手段，在人力資源管理過程中，不僅要考慮人才招聘技術(shù)的科學(xué)性，還應(yīng)綜合考慮人才的招聘、培訓(xùn)、配置、激勵(lì)等環(huán)節(jié)，從而實(shí)現(xiàn)高績效人才隊(duì)伍的建設(shè)。

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