在西山建筑礦建分公司推行契約化管理工作實(shí)踐

張小波

一、引言

契約化管理是當(dāng)前國有企業(yè)深化“三項(xiàng)制度”改革的重要抓手，是加快推進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的有效手段，同時(shí)也是企業(yè)破解發(fā)展瓶頸的重要突破口。在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)前景不明朗、外部競爭日益激烈、安全、環(huán)保壓力與日俱增的大背景下，施工企業(yè)過去粗放式的管理、依靠人海戰(zhàn)術(shù)的經(jīng)營模式已經(jīng)難以為繼。轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力，增強(qiáng)發(fā)展活力，既是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求，也是企業(yè)得以生存發(fā)展的必然選擇。通過在礦建公司全面深入推行契約化管理，可以有效解決發(fā)展中存在的各類問題，最大限度調(diào)動(dòng)各崗位人員工作積極性和主動(dòng)性，激發(fā)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力，激活生產(chǎn)經(jīng)營活力，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)做優(yōu)做強(qiáng)的目標(biāo)。

二、當(dāng)前礦建公司面臨的主要問題

（一）資金壓力極大

造成礦建公司資金壓力較大的原因主要有以下幾點(diǎn)：一是施工成本居高不下，施工成本主要由人工、材料和機(jī)械費(fèi)構(gòu)成，其中人工工資是主要支出，管理人員工資主要與行政職務(wù)掛鉤，與企業(yè)效益完成情況掛鉤不明顯，施工人員工效不高，但企業(yè)為維護(hù)職工隊(duì)伍穩(wěn)定，不得不維持現(xiàn)有工資水平，造成工資投入較大。二是工程款回籠較慢，不積極與建設(shè)單位溝通掛進(jìn)度款，企業(yè)應(yīng)收賬款較多，造成企業(yè)入不敷出。三是工程收益率不高，在工程投資決策上缺少可行性和收益率分析，存在拍腦袋決策的行為，不少工程收入僅僅能和正常的成本投入持平，甚至還存在虧損工程，有些項(xiàng)目在施工過程中出現(xiàn)虧損卻不能及時(shí)采取止損措施，影響了公司總體利潤指標(biāo)完成。

（二）職工流動(dòng)性較大

職工是施工企業(yè)最寶貴的財(cái)富，企業(yè)在培養(yǎng)一名熟練工人的過程中會(huì)耗費(fèi)不少人力、物力、財(cái)力，職工流失會(huì)給企業(yè)直接或間接帶來不小損失。對礦建公司來說，人員穩(wěn)定顯得尤為重要，頻繁流動(dòng)不利于管理，同時(shí)給井下安全生產(chǎn)帶來一定隱患。影響職工穩(wěn)定的主要因素有以下幾點(diǎn)：一是職工薪酬。薪酬是決定職工去留的最重要因素，如果職工工資水平不能達(dá)到同行業(yè)平均水平，甚至處于同行業(yè)較低水平，那必然造成人員大量流失，補(bǔ)員永遠(yuǎn)無法徹底解決問題。同時(shí)薪酬結(jié)構(gòu)的不合理，薪酬分配的不透明、不公正也會(huì)讓職工心生怨氣，另謀高就。二是其他待遇。企業(yè)內(nèi)部仍然存在正式工與合同工之分。某些正式工能爭取的利益，合同工由于政策原因無法爭取，導(dǎo)致多數(shù)合同工沒有將個(gè)人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)掛鉤，對企業(yè)認(rèn)可度不高，主人翁意識不強(qiáng)。

（三）人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)重

由于缺乏競爭和淘汰機(jī)制，國有企業(yè)的很多干部危機(jī)意識、創(chuàng)新意識不強(qiáng)，很多人存在“干好干壞一個(gè)樣”的想法，沒有充分發(fā)揮管理服務(wù)職能，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率低下。在企業(yè)發(fā)展過程中，種種原因造成機(jī)構(gòu)臃腫，干部編制多于實(shí)際崗位需求，機(jī)關(guān)職工多，企業(yè)急需的生產(chǎn)一線管理干部卻極度短缺，結(jié)構(gòu)性缺員問題日益突出。在項(xiàng)目部內(nèi)部管理上，傳統(tǒng)的管理模式各副經(jīng)理均由公司選拔任用考核，內(nèi)部管理考核制度不健全，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人缺乏人事自主權(quán)和工資分配權(quán)，工資分配的杠桿激勵(lì)作用不明顯。人才培養(yǎng)選拔任用機(jī)制不健全，有能力的人選不到適合崗位上，各類人才均出現(xiàn)斷檔情況，嚴(yán)重制約企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

（四）工程精細(xì)化管控水平不高

由于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制比較僵化，導(dǎo)致項(xiàng)目部僅僅滿足于公司下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)，不去努力增產(chǎn)增收，干部職工積極性、主動(dòng)性不強(qiáng)，企業(yè)沒有實(shí)現(xiàn)效益最大化。項(xiàng)目部各級管理人員經(jīng)營意識不強(qiáng)，“重生產(chǎn)、輕經(jīng)營”的思想普遍存在，工程項(xiàng)目缺乏過程監(jiān)管，成本管控水平不高，固定成本居高不下，工程盈利水平較低。當(dāng)工程項(xiàng)目受到政策或其他因素影響時(shí)，過度依賴公司補(bǔ)貼，自身造血能力不足。某些項(xiàng)目部缺少長期規(guī)劃，對自身發(fā)展目標(biāo)不清晰，沒有實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)營模式。由于甲方都分布在市郊或山區(qū)，距離較為偏遠(yuǎn)，且分布較為分散。公司管理人員人數(shù)有限，給日常監(jiān)督管理帶來很大難度，項(xiàng)目部在匯報(bào)工作時(shí)存在避重就輕、瞞報(bào)謊報(bào)等現(xiàn)象。

三、通過實(shí)行契約化管理解決上述問題的措施

（一）全面實(shí)行崗位聘任制，精簡部門機(jī)構(gòu)設(shè)置

層層選聘管理人員，公司負(fù)責(zé)人對經(jīng)營班子成員進(jìn)行選聘，經(jīng)營班子成員對部門和項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人進(jìn)行選聘，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人對項(xiàng)目部管理人員和隊(duì)組負(fù)責(zé)人進(jìn)行選聘，機(jī)關(guān)部門在全公司范圍內(nèi)對所需人員進(jìn)行選聘，未被選聘的人員交回公司人力資源部待崗，充分體現(xiàn)了契約化管理中崗位能上能下的特點(diǎn)，切實(shí)把壓力傳導(dǎo)到每一名職工。當(dāng)本部門人員不能勝任工作崗位時(shí)，可暫時(shí)到人力資源部進(jìn)行再培訓(xùn)，待培訓(xùn)考核合格后繼續(xù)上崗。層層簽訂契約化管理目標(biāo)責(zé)任書，明確考核指標(biāo)、考核辦法、薪酬待遇、解聘條件及契約雙方權(quán)利義務(wù)等內(nèi)容，各級人員根據(jù)合同規(guī)定開展生產(chǎn)經(jīng)營工作。對現(xiàn)有機(jī)關(guān)部門進(jìn)行優(yōu)化整合重組，生產(chǎn)部和預(yù)算部合并為生產(chǎn)預(yù)算部，財(cái)務(wù)部和企管部進(jìn)行合并為財(cái)務(wù)企管部，勞資部和組織部合并為人力資源部，機(jī)關(guān)部門由以前的12個(gè)減少到9個(gè)，減少科級干部編制5人，機(jī)關(guān)部門更加精干高效，同時(shí)大大提高了工作效率。

（二）完善經(jīng)營考核體系，嚴(yán)格實(shí)行剛性考核

公司領(lǐng)導(dǎo)及機(jī)關(guān)部門全部對項(xiàng)目部實(shí)行包保責(zé)任制，將績效工資與包保的項(xiàng)目部主要經(jīng)營指標(biāo)完成情況掛鉤。在考核過程中堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利對等的原則，不斷優(yōu)化設(shè)置考核指標(biāo)和權(quán)重，加強(qiáng)對產(chǎn)值、利潤等指標(biāo)完成情況考核。對各級負(fù)責(zé)人根據(jù)階段性目標(biāo)完成情況進(jìn)行月度、季度、年度考核，月度著重考核安全和生產(chǎn)任務(wù)完成情況，季度和年度著重考核產(chǎn)值和利潤指標(biāo)。年末公司將對項(xiàng)目部利潤指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與項(xiàng)目部班子成員的薪酬、任職掛鉤，未完成經(jīng)營目標(biāo)且不存在其他影響指標(biāo)完成的客觀因素的，公司將對項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人進(jìn)行解聘，重組項(xiàng)目部經(jīng)營班子。如發(fā)生重大政策性、客觀性及其他不可抗力因素影響，造成指標(biāo)波動(dòng)較大的，由項(xiàng)目部提出報(bào)告申請，經(jīng)公司契約化管理工作領(lǐng)導(dǎo)組審核同意后，相關(guān)因素在考核時(shí)予以考慮調(diào)整。實(shí)行超額利潤共享機(jī)制，在完成年度利潤指標(biāo)的基礎(chǔ)上，公司拿出超額部分的50%對相關(guān)單位和做出特別貢獻(xiàn)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)額度上不封頂，極大激發(fā)了干部職工增收創(chuàng)收、節(jié)支降耗的積極性。

（三）在項(xiàng)目部推行獨(dú)立單元體的經(jīng)營模式，最大限度簡政放權(quán)，公司加強(qiáng)政策支持與引導(dǎo)，激發(fā)項(xiàng)目部自主經(jīng)營活力

在所有項(xiàng)目部實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算。公司給予項(xiàng)目部工資分配權(quán)，允許項(xiàng)目部對公司撥付的工資總額進(jìn)行二次分配。項(xiàng)目部充分發(fā)揮工資分配的杠桿激勵(lì)作用，逐步建立起完善的內(nèi)部考核制度，理順了管理流程，徹底打破了“大鍋飯”現(xiàn)象。為解決企業(yè)職工流動(dòng)性大、招工難、招工成本高的問題，公司給予項(xiàng)目部一定的勞動(dòng)用工自主權(quán)，允許項(xiàng)目部根據(jù)安全生產(chǎn)需要面向社會(huì)自主招工，在解決人員不足的問題時(shí)，大大降低了企業(yè)招工成本。允許項(xiàng)目部對特殊專業(yè)技術(shù)人才自行進(jìn)行外部選聘，薪酬待遇由項(xiàng)目部與其協(xié)商確定，選聘后與其簽訂契約合同并按規(guī)定進(jìn)行考核。建立對外創(chuàng)收獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)項(xiàng)目部對外承攬社會(huì)工程，公司按承攬額的一定比例給予項(xiàng)目部獎(jiǎng)勵(lì)，項(xiàng)目部積極承攬社會(huì)工程，外部市場占有率逐年增加，取得了良好經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)了企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

（四）推行全面預(yù)算管理，提高工程精細(xì)化管理水平

在年初對公司全年主要經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)測算，按照“跳起來摘桃子”的原則，制定公司年度目標(biāo)任務(wù)，將所有經(jīng)營指標(biāo)層層分解到每一個(gè)部門、每一個(gè)施工項(xiàng)目部、每一個(gè)隊(duì)組和班組。加強(qiáng)動(dòng)態(tài)管理與考核，引入經(jīng)營管控預(yù)警機(jī)制，按月對指標(biāo)完成情況進(jìn)行通報(bào)考核。當(dāng)某項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)出現(xiàn)異常時(shí)，及時(shí)對責(zé)任單位發(fā)出預(yù)警通知，便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，查找影響因素并采取整改措施。每季度召開一次生產(chǎn)經(jīng)營分析會(huì)，通報(bào)各項(xiàng)指標(biāo)完成情況及契約化管理工作進(jìn)展情況，便于各級人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，對未完成產(chǎn)值指標(biāo)的項(xiàng)目部，公司與相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行約談并采取措施、改進(jìn)工作。嚴(yán)格按照預(yù)算安排日常工作，避免出現(xiàn)預(yù)算超支、無預(yù)算開支等情況，把每一分錢都用到實(shí)處。建立科學(xué)的投資決策機(jī)制，對每一項(xiàng)工資進(jìn)行集中決策，實(shí)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，既要保證投資的收益率，又要最大限度回避投資風(fēng)險(xiǎn)。職能部門嚴(yán)把費(fèi)用指標(biāo)，全面加強(qiáng)成本管控，通過引入先進(jìn)的施工設(shè)備、優(yōu)化管理流程、提高人力資源管理水平、信息化管理水平等手段，保證各項(xiàng)指標(biāo)控制在年度計(jì)劃內(nèi)。

（五）加強(qiáng)企業(yè)軟實(shí)力建設(shè)，凝聚發(fā)展的強(qiáng)大合力

在推行契約化管理過程中，高度重視企業(yè)文化建設(shè)，把國家和企業(yè)有關(guān)國企改革精神、“經(jīng)營生產(chǎn)”等理念融入企業(yè)文化建設(shè)中，培養(yǎng)廣大干部職工的勤儉節(jié)約意識、經(jīng)營算賬意識，為契約化管理工作的順利開展奠定堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。利用好網(wǎng)絡(luò)、微博、微信等新媒體，弘揚(yáng)公司發(fā)展正能量，凝聚起團(tuán)結(jié)奮進(jìn)謀發(fā)展的強(qiáng)大共識與合力，增強(qiáng)干部職工的凝聚力和歸屬感。不斷加強(qiáng)制度建設(shè)，針對企業(yè)管理中的漏洞，不斷完善制度建設(shè)工作，形成一套科學(xué)完善的管理制度，為經(jīng)營決策提供

政策依據(jù)，推進(jìn)管理制度化、制度流程化、流程信息化，提升企業(yè)管理水平。妥善解決職工訴求，落實(shí)好信訪穩(wěn)定工作責(zé)任制，織密信訪工作網(wǎng)絡(luò)，解決好因涉及職工群眾切身利益而引發(fā)的信訪問題，把問題解決到萌芽狀態(tài)。推動(dòng)企業(yè)發(fā)展成果與職工共享，保證職工工資水平逐年遞增，足額繳納社?；穑袑?shí)保障廣大職工切身利益。對職工隊(duì)伍骨干要爭取長合同指標(biāo)，同時(shí)給予相關(guān)政治待遇，留住企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量，為企業(yè)做優(yōu)做強(qiáng)打牢基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

在契約化管理的大旗下，西山建筑礦建分公司真正實(shí)現(xiàn)了自負(fù)盈虧和自主經(jīng)營，生動(dòng)體現(xiàn)了“人人都是經(jīng)營者，崗位就是利潤源”的經(jīng)營理念。推行契約化管理三年以來，公司各級人員經(jīng)營意識、節(jié)約意識較以往有大幅提升，經(jīng)營質(zhì)量得到明顯提高，公司年施工產(chǎn)值從2017年的1.2億元增加到2020年的1.6億元。在取得明顯經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，工程進(jìn)度及工程質(zhì)量均能按期保質(zhì)保量完成，受到業(yè)主方和各級單位的一致好評。未來幾年，企業(yè)要順應(yīng)新時(shí)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流，必將進(jìn)一步深化改革，多措并舉加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高發(fā)展質(zhì)量。在新形勢、新任務(wù)下，契約化管理仍然是推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要法寶，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)做優(yōu)做強(qiáng)、提質(zhì)增效的必由之路。（作者單位：西山建筑礦建第二分公司企管部）