淺談集團公司績效考核評價體系的構(gòu)建及實施

于靜

摘要：現(xiàn)如今，隨著社會的不斷發(fā)展和科技的不斷進步，對集團公司的績效考核及評價體系的構(gòu)建方法及原則提出了更多要求。因此，績效考核及評價體系的考核方法在此過程中至關(guān)重要，能夠促使企業(yè)的管理與發(fā)展模式更為有效，而集團公司運營過程中多缺乏必要的管理動機和管理因素?；诖?，本文重點分析集團公司中績效考核體系內(nèi)容的方式和構(gòu)建的要素。

關(guān)鍵詞：集團;績效考核;體系;實施方法

一、績效考核及績效評價特征

績效考核是借助合理的指標和必要的戰(zhàn)略因素，科學(xué)的對員工的工作方式、工作水平、工作態(tài)度、工作積極性等方面的內(nèi)容進行審核與評價，保證評估的內(nèi)容能夠與員工的工作行為形成兼容的目標。相對傳統(tǒng)工作的考核方式而言，績效考核更看重的是對量化、企業(yè)運行業(yè)績模式的成本特點，進而凸顯出不同周期時間員工工作的能力。就目前績效考核的形式而言，考核應(yīng)講究公平性的基礎(chǔ)原則，保證對所有員工的評價、分析體系均能實現(xiàn)目標性[1]。同時，考核過程中務(wù)必遵守嚴謹?shù)墓ぷ髟瓌t，即考核制度必須要求嚴謹及嚴苛，促使工作狀態(tài)和業(yè)績考核標準均能在合理的評價體系中予以反應(yīng)。特別是對于后期的構(gòu)建和設(shè)計方法的管理，需保證考核評價和考核標準的統(tǒng)一性原則，從而促使中心結(jié)構(gòu)的模型考績的有效性。最后，對于考核過程的財務(wù)評審方法也應(yīng)結(jié)合可觀的操作方式和一定的反饋原則進行測算，進而保證被監(jiān)督的考核指標和考核評價均能在合格的實戰(zhàn)體系中進行體現(xiàn)。

二、績效評價體系的構(gòu)建要素分析

績效評價的構(gòu)建要素和構(gòu)建體系必須結(jié)合商業(yè)背景下的構(gòu)建要素進行過程整合，促使與此相關(guān)的構(gòu)建目標能與企業(yè)的發(fā)展方向形成統(tǒng)一的價值。所以，構(gòu)建過程中需保證指標的統(tǒng)一性原則。具體來說，需遵守以下模式進行設(shè)計：

其一，需明確基本銷售目標性的績效考核指標，即明確中心指標的管理和設(shè)計要素，設(shè)計出切合集團企業(yè)發(fā)展的體系要素和模式要素。根據(jù)不同的崗位職責(zé)進行量化管理，確立出煙酒、器材、家電等物品的基本業(yè)務(wù)量和基本業(yè)績量。必要時需根據(jù)這些崗位的性質(zhì)進行方案協(xié)同，制定能夠被考核者所接受的工作方式和工作目標，從而明確在管理過程中各項實踐要素和操作要素。同時，財務(wù)人員需定期上報年度報表、月度報表、現(xiàn)金流水賬等系列數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)傳導(dǎo)至NC財務(wù)軟件進行整理，以便后期審計、出納的統(tǒng)計與分析。由此，可以拓展系統(tǒng)的任務(wù)清單模式，將與員工相關(guān)的工作內(nèi)容和工作職責(zé)進行明確，分析各項工作的復(fù)雜程度和對應(yīng)的社會責(zé)任大小，從而更為科學(xué)的確定勞動強度的基礎(chǔ)內(nèi)容。特別是該方法所需求的支出財務(wù)支出較小，且協(xié)同了工作的波動情況，進而方便在后期管理中對績效內(nèi)容的采集與權(quán)衡。

其二，對工作流程的分析與把控中，需明確山東圣豪商業(yè)有限公司背景下的組織定義，結(jié)合標準化的工作用于和工作要求進行管理，從而明確商業(yè)型工作對績效評價體系中的內(nèi)容及設(shè)立方法。在此過程中，各個崗位的人員都必須明確對應(yīng)的工作角色，若存在流程體制外的問題發(fā)生，還需針對這一方面的實踐內(nèi)容進行優(yōu)化與整改，促使中心的運營體系能夠被予以重組。

其三，對績效要素的分析過程中，需保證圖文信息與考核指標信息能夠形成協(xié)同管理的要素，針對各類工作模式進行要素評估，從而實現(xiàn)權(quán)重和內(nèi)容的分析與管理。同時，對于績效內(nèi)容的設(shè)立中，需結(jié)合考核的基本價值進行調(diào)研，可以選擇不同的聯(lián)合性方案，例如工作要素法、圖尺考核法、關(guān)鍵事件法（CIM）、目標管理法（MBO）、平衡記分卡（BSC）的內(nèi)容，將各類設(shè)計財務(wù)方面的步驟予以細化，從而明確被考核對象的綜合性指標。

其四，體系構(gòu)建過程中需明確對應(yīng)的要素設(shè)計內(nèi)容，采用合理的、靈活的設(shè)計內(nèi)容與考核指標相互結(jié)合，從而更為清晰的明確體系的可實踐性。對于指標確認的過程中，相關(guān)人員還需針對現(xiàn)階段的商業(yè)模型進行測算與修訂，保證部分考核建議能夠被予以采納與支持。若中央體系中存在意見不統(tǒng)一的現(xiàn)象，需保證后期的績效考核建議和修訂標準盡量契合理想需求。其中關(guān)鍵的模式步驟是把握平衡積分卡內(nèi)容，促使績效的評測目標能夠與業(yè)務(wù)部門的KPI指標內(nèi)容形成統(tǒng)一的目的[2]。同時，體系的考核與模型的評測方法需要HR對業(yè)務(wù)部門所對接的市場理念、銷售成本理念、業(yè)務(wù)分配理念以及財務(wù)信息理念應(yīng)用在業(yè)務(wù)流水中，確保財務(wù)的數(shù)據(jù)指標能夠被予以層層分解，最終落實到被考核人員的考核流程中。

通過確認績效考核體系和績效評測流程的最終目標，結(jié)合企業(yè)運營所需求的組織構(gòu)架和發(fā)展戰(zhàn)略，將責(zé)任人的體制落實到各個評測單元中。從發(fā)展的角度來說，責(zé)任體系的管理目標務(wù)必帶有極高的客觀性，特別是每個進入管理模式中的實踐人員難免會產(chǎn)生相應(yīng)的心理干擾因素，而這些干擾因素都會導(dǎo)致考核評分失效的現(xiàn)象。由此，模型的監(jiān)理方法務(wù)必可觀的分析評定的重要決定因素，針對人力資源管理的基本戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略的指標數(shù)據(jù)進行跟蹤與修正，從而提高考核體系計劃的“專一性”。

三、評價體系的實施方法

對評價體系的實施標準和實施內(nèi)容而言，需保證建立的考核體系與績效的主導(dǎo)性方向相互整合。在此過程中，需建立一個正確的、可觀的模式。因此，對于考核的實施方法，需預(yù)留、設(shè)計出明確的操作方案。

第一，實施前提必須將人性化、規(guī)范化、標準化的理念融至U8或NC的財務(wù)軟件中，結(jié)合當月的月銷售額進行整理，明確賬務(wù)總監(jiān)的崗位職責(zé)。對于考核的中心目的，需將薪酬管理、職位變更、技術(shù)人員的培訓(xùn)體制與崗位的工作績效相互結(jié)合，明確企業(yè)的經(jīng)濟目標和經(jīng)營方法，有利于促使評價體系更為精準化。

第二，實施過程中能夠明確對應(yīng)的考核頻率，將年/季/月度的考核模式與人力資源管理部門的綜合評價指標相互結(jié)合，從而提高組織的可靠性。評價體系還需注意使用范圍的確認與管理，對不同人員采用不同的考核體系內(nèi)容[3]。同時，考核過程中需注意員工的基本出勤率（包括員工是否存在遲到早退的情況）、工作自覺性（包括基本任務(wù)的完成情況）、合作性（包括團隊合作水平以及對組織、社會的責(zé)任意識）等方面的內(nèi)容。

第三，對于預(yù)算管理方法的實踐過程中，需注意人力資源部門的相關(guān)制度和人員的基本數(shù)據(jù)，結(jié)合可靠性的實踐方案進行組織與管理。若操作的步驟需進行導(dǎo)向性的功能定位和考核確認，相關(guān)人員還需對此做出一定量的考評程序，并對這方面內(nèi)容加以說明。

第四，特別需要注意對配套性人力資源管理辦法的內(nèi)容和評定標準進行目標性確認，保證月度的評測報告與員工的申訴規(guī)定形成統(tǒng)一的價值觀。若考核目標存在評價方面的量度變化，需保證考評體系與考評內(nèi)容擁有一定的改善措施，從而更為有效的將各類績效評價指標進行過程融合。

第五，管理人員還需堅持“人性化”的管理目標，結(jié)合各銷售商品的市場進行測算，根據(jù)員工的工作能力和情感價值觀做出一定的調(diào)整，促使員工的競爭力能夠被有效開發(fā)。同時，實施過程務(wù)必將集團企業(yè)的薪酬體系、薪酬福利體系、社會福利體系的評測標準進行具體性的規(guī)劃，讓員工了解自己的努力能夠帶來哪些績效和獎金，進而提高員工的主觀能動性。

第六，對于考核體制和考核方法的創(chuàng)新，可以將目標化管理法和問題式請算法的內(nèi)容進行融入。例如，對于散裝農(nóng)產(chǎn)品的銷售過程中，可以將問題請算法進行帶入，明確對應(yīng)的考核對象。通過問題改進方法明確農(nóng)產(chǎn)品在本區(qū)、本市的銷售量，針對最小、最大的銷售量進行清算工作，從而提高考核的工作質(zhì)量標準。

四、結(jié)束語

綜上所述，對集團公司而言，完善績效考核評價標準和評價體系的內(nèi)容能夠全面彰顯出企業(yè)發(fā)展的弊端，從而體現(xiàn)出評價和控制的目的。同時，評價體系不單是一種簡單的考核體制，更是一種具有發(fā)展性的工程模型，有利于企業(yè)運行質(zhì)量的穩(wěn)定提升。

參考文獻：

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