融合ABC和BSC的民用飛機制造項目EVA價值評估體系

賴宇嵐 趙瑩

摘要：通過將項目的價值分解為作業(yè)價值，并將作業(yè)價值分解為經(jīng)濟價值和戰(zhàn)略價值，以此為基礎(chǔ)建立了C公司基于ABC和BSC的民用飛機制造項目EVA價值評估體系。該體系為企業(yè)的EVA價值管理提供了一種可操作性的應(yīng)用模式。

關(guān)鍵詞：價值管理;經(jīng)濟附加值 （EVA）;作業(yè)成本法（ABC）;平衡計分卡 （BSC）;EVA綜合平衡計分卡

近年來隨著價值管理理論的逐步完善和戰(zhàn)略管理理念的形成，全球企業(yè)的管理實踐推動了管理工具的創(chuàng)新和完善，除經(jīng)濟增加值（EVA）外，還出現(xiàn)了作業(yè)成本法（ABC）和平衡計分卡（BSC）等管理方法。然而，EVA專注股東的價值創(chuàng)造，屬于比較抽象的財務(wù)指標，也容易引發(fā)企業(yè)的短期行為。BSC考慮了企業(yè)非財務(wù)的戰(zhàn)略驅(qū)動因素，兼顧其他利益相關(guān)者，可以從比較長遠的角度和較為具體的層面揭示價值創(chuàng)造的動因。ABC則以企業(yè)整個業(yè)務(wù)流程為對象，可以從企業(yè)最基礎(chǔ)的操作層面優(yōu)化價值管理?？梢?，EVA、ABC和BSC三者各自都有增加企業(yè)價值的潛力，而且互為補充，如果將三者相結(jié)合必將為企業(yè)的價值創(chuàng)造提供更大的合力。

國內(nèi)外已經(jīng)有很多企業(yè)，將EVA和BSC相結(jié)合作為價值管理的手段。如寶鋼鋼管公司在構(gòu)建價值貢獻模型時，用EVA的基本思想計算財務(wù)指標對價值的貢獻，用BSC的思想，引入非財務(wù)指標，完整地評價企業(yè)的實際價值貢獻[1]。然而，將EVA、ABC和BSC三者相結(jié)合，整合企業(yè)的財務(wù)、戰(zhàn)略和流程三個不同的管理層面的價值管理體系及其應(yīng)用還不多見。

本文將項目的價值分解為作業(yè)價值，并將作業(yè)價值分為經(jīng)濟價值和戰(zhàn)略價值，以此為基礎(chǔ)建立了C公司EVA、ABC和BSC三者相結(jié)合的民用飛機制造項目的綜合價值評估體系。

一、C公司民用飛機制造項目綜合價值評估體系的構(gòu)建思路

本文主要目的是建立C公司民用飛機制造項目的價值評估體系，總體思路見圖1。

生產(chǎn)單位的價值：生產(chǎn)單位的生產(chǎn)活動直接創(chuàng)造了項目的經(jīng)濟價值，為了科學合理的評估生產(chǎn)單位所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值，通過對項目價值鏈及生產(chǎn)作業(yè)的分析，將制造項目的活動劃分為各項作業(yè)，分析各項作業(yè)占用的資源情況，計算作業(yè)經(jīng)濟EVA，用于評估民用飛機制造項目價值。

非生產(chǎn)單位的價值：項目的戰(zhàn)略價值主要體現(xiàn)在該項目管理部門為實現(xiàn)項目的戰(zhàn)略目標所做出的努力上，然而管理部門的工作不像生產(chǎn)單位那樣具有可靠的數(shù)據(jù)進行計量，對此本文采用了BSC這一管理方法評價管理單位的工作業(yè)績并體現(xiàn)到項目的戰(zhàn)略價值上。

非生產(chǎn)單位價值的攤銷和項目EVA：為了使民用飛機制造項目的價值體現(xiàn)為單一數(shù)值，本文進一步依據(jù)策略性指標主管非生產(chǎn)單位與作業(yè)的緊密程度，將非生產(chǎn)單位的戰(zhàn)略價值轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳂I(yè)經(jīng)濟EVA的調(diào)整系數(shù)，得到項目作業(yè)EVA。項目價值即可通過項目作業(yè)EVA之和體現(xiàn)。

本文的具體思路見圖2。

二、項目生產(chǎn)單位價值評價指標體系的構(gòu)建

生產(chǎn)單位EVA與ABC集成價值評估體系的構(gòu)建思路是以ABC為基礎(chǔ)，根據(jù)項目各作業(yè)對資源的耗費和占用情況，將項目經(jīng)營成本和作業(yè)資本成本，分配到作業(yè)中，根據(jù)各成本對象消耗作業(yè)的情況，最終將成本分配到成本對象，然后計算生產(chǎn)單位創(chuàng)造的EVA。

本文為C公司民用飛機制造項目設(shè)立以下EVA與ABC集成的價值評價指標：作業(yè)EVA、作業(yè)EVA增值率、作業(yè)資本成本敏感系數(shù)。通過對相關(guān)作業(yè)的比較和分析，可據(jù)此制定相關(guān)改進措施，以作業(yè)為基礎(chǔ)建立績效考核機制，消除不增值的作業(yè)，改善低效的增值作業(yè)以降低成本。

三、非生產(chǎn)單位價值評價指標體系的構(gòu)建

非生產(chǎn)單位EVA與BSC集成價值評估體系的構(gòu)建思路是以EVA為價值評價的基本指標，以BSC為載體構(gòu)建項目的EVA驅(qū)動地圖，確定策略性指標，將策略性指標完成情況轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳂I(yè)EVA調(diào)整系數(shù)--關(guān)鍵績效指標綜合調(diào)整系數(shù)（KPI），從而實現(xiàn)價值評價與戰(zhàn)略實施的統(tǒng)一。

本文采用驅(qū)動要素分解法來整合EVA和BSC。EVA驅(qū)動因素是指經(jīng)營過程中影響EVA結(jié)果并且易于同C公司民用飛機制造項目內(nèi)部單位、部門或個人責任掛鉤的各種指標，從而可以把項目戰(zhàn)略的實現(xiàn)和當前經(jīng)營業(yè)績連接起來，揭示影響EVA變動的關(guān)鍵先導動因。采用專家調(diào)查法選取合適的策略性指標，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個層面，并通過向項目管理領(lǐng)域?qū)＜艺髑笠庖姶_定指標的可用性和顯著性，確定各維度的權(quán)重。利用AHP層次分析法和Excel工具，繼續(xù)計算具體績效指標對于四個維度的判斷矩陣和權(quán)重，進行一致性檢驗。通過對項目EVA驅(qū)動地圖中涉及到的各策略性指標的強相關(guān)識別，可以初步得到每個策略性指標的主要責任部門，從而能夠利用其評價各部門經(jīng)營業(yè)績，定量的分析每個指標對于項目整體以及各部門在此期間的整體績效。

策略性指標的提高對項目戰(zhàn)略價值具有促進作用，但是它們之間并不是一定呈完全線性相關(guān)，為簡化評估過程，假定策略性指標與項目戰(zhàn)略價值呈線性相關(guān)，同時為避免得分畸高或畸低對最后綜合系數(shù)的影響，設(shè)定了KPI的取值范圍為：0.8≤KPI≤1.2，公式如下：

其中：

KPI：關(guān)鍵績效指標綜合調(diào)整系數(shù)

Score：部門綜合績效得分（0-100）

四、項目綜合價值評估體系的構(gòu)建

基于EVA的綜合價值評價模型設(shè)計為：

其中：EVAi0：修正前第i項作業(yè)產(chǎn)生的經(jīng)濟EVA

KPIi：非生產(chǎn)單位對第i項作業(yè)的績效調(diào)整系數(shù)

EVAi：第i項作業(yè)的EVA

EVAproj：項目的EVA

EVAbug：項目預算的EVA

通過EVA-ABC模型的建立，依據(jù)修正前的EVA對生產(chǎn)單位進行評價與管理;通過EVA-BSC模型的建立，使得非生產(chǎn)單位的工作績效體現(xiàn)在策略性指標的完成情況上，并據(jù)此對非生產(chǎn)單位予以評價考核;通過EVA-ABC-BSC模型的建立，使生產(chǎn)部門作業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟價值與相關(guān)非生產(chǎn)單位對戰(zhàn)略價值的促進作用綜合體現(xiàn)出來，構(gòu)成作業(yè)EVA，作業(yè)EVA最終構(gòu)成項目EVA。

五、結(jié)語

價值管理越來越重要，將EVA與ABC、BSC結(jié)合，使價值管理的作用范圍能夠延伸到企業(yè)管理的各個角落，能與管理中的各項活動有機聯(lián)系起來，從而為企業(yè)創(chuàng)造價值。本文提出了EVA與ABC和BSC整合的思路與過程，并在此基礎(chǔ)上初步建立了C公司民用飛機制造項目價值管理與評價系統(tǒng)。通過該體系的建立為項目的價值管理提供了一些新的思路，項目的計劃、控制、管理都應(yīng)該從經(jīng)濟價值、戰(zhàn)略價值這兩方面加以考慮和分析。

本文只是對C公司民用飛機制造項目的價值評估進行了初淺的研究，在論述公司戰(zhàn)略驅(qū)動因素對于項目價值的影響方面存在不足之處。公司戰(zhàn)略驅(qū)動因素對于項目價值的影響途徑及大小尚有待于學者們的進一步研究和探討。

參考文獻：

[1]范松林，李文娟.寶鋼鋼管公司構(gòu)建價值貢獻模型探索[J].會計研究，2004 （05）：57-61.