集團(tuán)資金預(yù)算管理中存在的問題及解決對(duì)策

錢娣

摘 要 在現(xiàn)代化社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制下的集團(tuán)管理中，資金預(yù)算發(fā)揮著極其重要的作用，它是集團(tuán)管理的重要環(huán)節(jié)，也是集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)的核心。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)瞬息萬變，集團(tuán)要屹立不倒，提高其競(jìng)爭(zhēng)力及生產(chǎn)效益，必須重視資金預(yù)算問題。但是，目前我國(guó)許多企業(yè)并沒有將資金預(yù)算的價(jià)值發(fā)揮到極致，主要是因?yàn)槠髽I(yè)受到很多方面的制約。本文就集團(tuán)資金預(yù)算管理問題進(jìn)行分析，制定出一套解決方案，旨在對(duì)集團(tuán)的發(fā)展起到參考作用。

關(guān)鍵詞 集團(tuán) 資金預(yù)算 管理

市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬變的今天，集團(tuán)管理顯得尤為重要，它是集團(tuán)發(fā)展的重要組成部分。集團(tuán)資金預(yù)算管理體制能夠加強(qiáng)集團(tuán)的內(nèi)部管理工作，是集團(tuán)管理發(fā)展的核心。從我國(guó)當(dāng)前的集團(tuán)管理形勢(shì)來看，資金預(yù)算管理對(duì)集團(tuán)有著非常重大的影響。但是，許多集團(tuán)的資金預(yù)算管理工作仍然面臨很多阻礙，在集團(tuán)中沒有將自身價(jià)值最大化。

一、集團(tuán)資金預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）對(duì)資金預(yù)算管理不夠重視

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，社會(huì)體制也在不斷變化，許多集團(tuán)的管理模式及經(jīng)營(yíng)理念也發(fā)生了翻天覆地的變化。但目前仍然有一些守舊的集團(tuán)，它們經(jīng)營(yíng)模式落后、觀念傳統(tǒng)、遵循老規(guī)律、循規(guī)蹈矩，沒有適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的要求，其中最突出的問題體現(xiàn)在資金預(yù)算管理模式執(zhí)行方面。集團(tuán)的管理層對(duì)資金預(yù)算管理還不夠重視，他們認(rèn)為資金預(yù)算是公司財(cái)務(wù)的問題，所有資金預(yù)算皆屬于財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)其他部門不用直接對(duì)其進(jìn)行管理，導(dǎo)致下面各個(gè)部門及員工對(duì)資金預(yù)算工作置之不理。資金預(yù)算管理問題沒有得到集團(tuán)管理者的重視，那么其下屬部門及各個(gè)生產(chǎn)線更不會(huì)重視。公司的銷售部門是集團(tuán)資金流向最大的部門，若集團(tuán)管理者沒有很好地下達(dá)管理任務(wù)，銷售部就不會(huì)受到資金預(yù)算的束縛，更不會(huì)考慮資金預(yù)算的問題，從而阻礙集團(tuán)資金預(yù)算管理的執(zhí)行，資金預(yù)算對(duì)集團(tuán)的價(jià)值也不能得到完整的體現(xiàn)。

（二）資金預(yù)算管理不夠合理

集團(tuán)資金預(yù)算存在問題管理部門也有責(zé)任，管理者自身經(jīng)驗(yàn)不足、能力不足，在資金預(yù)算過程中，資金得不到合理的分配。如財(cái)務(wù)部管理者工作出現(xiàn)疏漏，導(dǎo)致資金預(yù)算和集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)不符。這時(shí)資金預(yù)算就形同虛設(shè)，沒有實(shí)質(zhì)性的作用。另外，財(cái)務(wù)部門對(duì)集團(tuán)資金預(yù)算沒有進(jìn)行長(zhǎng)期的規(guī)劃，導(dǎo)致資金預(yù)算方面出現(xiàn)短視，這一問題嚴(yán)重阻礙了集團(tuán)的發(fā)展。還有一些資金預(yù)算方案太理想化，沒有從實(shí)際出發(fā)，沒有考慮集團(tuán)的人文精神，沒有將集團(tuán)與個(gè)人融為一體，沒有將集團(tuán)的共同發(fā)展進(jìn)步作為前提，拉開了集團(tuán)與個(gè)人的距離，使個(gè)人缺乏集體性，阻礙了集團(tuán)的發(fā)展。

（三）資金預(yù)算執(zhí)行力度不夠

資金預(yù)算在集團(tuán)中沒有發(fā)揮最大價(jià)值的另一個(gè)重要原因就是執(zhí)行力度不夠。資金預(yù)算再怎么科學(xué)、全面，集團(tuán)各個(gè)部門如果沒有有效地執(zhí)行，就不會(huì)給集團(tuán)帶來很大的價(jià)值。同時(shí)，集團(tuán)的研發(fā)部門及銷售部門更需要重視資金預(yù)算工作，這些部門對(duì)資金預(yù)算不僅缺乏執(zhí)行力，在資金使用方面更是缺乏嚴(yán)格的管控，沒有秩序。隨意調(diào)整資金預(yù)算，使之與集團(tuán)的實(shí)際現(xiàn)狀不匹配，會(huì)進(jìn)一步阻礙集團(tuán)的發(fā)展。

二、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金預(yù)算管理的對(duì)策

（一）從根本上調(diào)整集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理觀念

集團(tuán)資金預(yù)算管理中最重要的三個(gè)部分分別是管理層、財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)與銷售部門。管理層及其他兩個(gè)部門存在守舊意識(shí)，對(duì)新的經(jīng)營(yíng)理念沒有深入的認(rèn)識(shí)。因此，集團(tuán)必須從根本上調(diào)整自身的經(jīng)營(yíng)管理理念，調(diào)整資金預(yù)算管理戰(zhàn)略方案，讓所有部門共同進(jìn)步，推進(jìn)集團(tuán)發(fā)展。

首先，集團(tuán)的管理層必須具備全員預(yù)算的意識(shí)。集團(tuán)應(yīng)該以管理層為核心，以財(cái)務(wù)部門為領(lǐng)頭人，以生產(chǎn)及銷售部門為預(yù)算的執(zhí)行者和反饋者，制定出集團(tuán)的資金與管理體制，使其與集團(tuán)共同發(fā)展。集團(tuán)管理者還必須清楚地認(rèn)識(shí)到資金預(yù)算管理對(duì)集團(tuán)的重要性，將資金預(yù)算管理作為整個(gè)集團(tuán)的行為，將其定為集團(tuán)整體的工作內(nèi)容，而并不是財(cái)務(wù)部門或某些部門的工作內(nèi)容。資金預(yù)算工作不應(yīng)該是一個(gè)個(gè)人行為，它離不開集團(tuán)及每個(gè)部門的相互配合，而資金預(yù)算帶來的效益也并不僅僅作用于集團(tuán)，受益的還有各個(gè)部門及個(gè)人。

其次，業(yè)務(wù)部門需強(qiáng)化主動(dòng)創(chuàng)效的意識(shí)。在集團(tuán)管理中，業(yè)務(wù)部門是因集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的需要設(shè)立的，主要目的是提高集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益。從此方面來看，提高集團(tuán)效益、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最優(yōu)化、保證集團(tuán)創(chuàng)效對(duì)集團(tuán)具有十分重要的作用，因此必須重視集團(tuán)效益，從集團(tuán)效益出發(fā)，強(qiáng)化管理意識(shí)。一切管理都要以集團(tuán)效益為起點(diǎn)。人員應(yīng)具有主動(dòng)創(chuàng)效意識(shí)，不應(yīng)僅根據(jù)集團(tuán)的規(guī)定行動(dòng)，主動(dòng)創(chuàng)效也是員工自身發(fā)展的渠道。

最后，財(cái)務(wù)部門需強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)。不同于業(yè)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門在資金預(yù)算的工作經(jīng)驗(yàn)方面比其他部門更加豐富，能夠讓資金預(yù)算得到更好的應(yīng)用。財(cái)務(wù)部門的資金預(yù)算管理工作之所以難以推進(jìn)，主要是因?yàn)榧瘓F(tuán)管理者及其他部門不重視。因此，集團(tuán)需幫助財(cái)務(wù)部推動(dòng)資金預(yù)算工作開展，根據(jù)實(shí)際情況制定出適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的資金預(yù)算管理制度，深化員工對(duì)資金預(yù)算工作的認(rèn)識(shí)。集團(tuán)其他部門尤其是財(cái)務(wù)部門應(yīng)該積極配合集團(tuán)工作，共同為資金預(yù)算管理工作努力。利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)深入剖析業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的實(shí)際問題，聚焦業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和項(xiàng)目投資等重點(diǎn)事項(xiàng)，可以為業(yè)務(wù)部門提升業(yè)務(wù)運(yùn)作質(zhì)量、提高預(yù)算執(zhí)行水平提供支持。

（二）提升資金預(yù)算的能力

加強(qiáng)集團(tuán)的資金預(yù)算管理，不僅離不開集團(tuán)管理者及各部門的重視與相互配合，還需要不斷實(shí)踐，將資金預(yù)算管理作用于實(shí)際預(yù)算中。因此需提高財(cái)務(wù)部門及人員的能力，減少自身的失誤，減少集團(tuán)的損失，從而更加高效地為集團(tuán)服務(wù)。

第一，制定科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)。集團(tuán)要以自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展作為主要戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，從多方面進(jìn)行分析。同時(shí)，集團(tuán)還要列出數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析出集團(tuán)每個(gè)月的預(yù)算情況，并加以細(xì)分，要按照“橫向到邊，縱向到底”的原則層層落實(shí)。在分解過程中，需要將集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)相結(jié)合，盡量使預(yù)算目標(biāo)接近實(shí)際，使制定的預(yù)算目標(biāo)具有合理性。

第二，加大預(yù)算執(zhí)行的管控力度。首先，要加強(qiáng)預(yù)算控制。預(yù)算目標(biāo)確定以后，各個(gè)部門需要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)，原則上不進(jìn)行調(diào)整。安排特殊事項(xiàng)時(shí)，也要得到各個(gè)決策機(jī)構(gòu)的允許后才能調(diào)整。其次，要跟蹤分析。集團(tuán)應(yīng)該將預(yù)算的執(zhí)行作為定期檢查、分析的工作，根據(jù)各種局勢(shì)變化對(duì)目標(biāo)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，并拓寬財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的溝通渠道，在信息互通的前提下總結(jié)出存在的問題。

第三，要從嚴(yán)考核，從硬兌現(xiàn)?？己朔潘?，兌現(xiàn)執(zhí)行不嚴(yán)，將嚴(yán)重影響預(yù)算工作的權(quán)威性。要推進(jìn)賬面實(shí)現(xiàn)考核，強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)的硬實(shí)現(xiàn)，維護(hù)預(yù)算的權(quán)威。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)成果的好壞、各單位貢獻(xiàn)的大小、管理者管理效能的高低取決于賬面的實(shí)現(xiàn)。嚴(yán)格控制考核剔除項(xiàng)目，統(tǒng)一剔除標(biāo)準(zhǔn)，減少考核爭(zhēng)議，對(duì)于不影響預(yù)算執(zhí)行的重大因素慎重決定是否剔除，以保障考核結(jié)果的公平性。

（三）加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)控，規(guī)范預(yù)算調(diào)整

規(guī)范且全面的資金預(yù)算管理應(yīng)該注意預(yù)算的實(shí)施，要根據(jù)形勢(shì)的變化對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)要保證預(yù)算的剛性，對(duì)預(yù)算的調(diào)整進(jìn)行嚴(yán)格的管控。

第一，對(duì)預(yù)算過程進(jìn)行監(jiān)控。集團(tuán)需設(shè)立專業(yè)的監(jiān)控設(shè)備及監(jiān)控人員，對(duì)預(yù)算過程進(jìn)行監(jiān)控。首先，要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算中重點(diǎn)環(huán)節(jié)的監(jiān)控，尤其是日常經(jīng)營(yíng)中經(jīng)常出現(xiàn)問題并難以得到控制的環(huán)節(jié)。其次，要對(duì)集團(tuán)中資金的流向問題進(jìn)行控制，通過一些輔助工具，記錄資金的流向及資金的數(shù)額情況。一般包括集團(tuán)預(yù)算的資金總額、已經(jīng)使用的額度以及資金的使用情況等。最后，集團(tuán)應(yīng)該定期對(duì)資金預(yù)算進(jìn)行對(duì)比、分析，通過對(duì)比找出差異及原因，也就是進(jìn)行差異分析，將預(yù)算資金與實(shí)際使用的預(yù)算資金進(jìn)行比較分析。

第二，規(guī)范預(yù)算的預(yù)警管理制度。預(yù)算過程中要盡量減少失誤，為此，集團(tuán)需制定出一套專門的管理體制，用來約束預(yù)算人員，確保預(yù)算管理工作的開展。同時(shí)，資金預(yù)算的預(yù)警管理能夠有效分析出預(yù)算過程中的變化，方便工作出現(xiàn)錯(cuò)誤后及時(shí)進(jìn)行更正，保障集團(tuán)系統(tǒng)的安全。

預(yù)算管理中預(yù)警及預(yù)控的主要內(nèi)容是預(yù)警分析和預(yù)控對(duì)策。在預(yù)算過程中，如果出現(xiàn)失誤或人員執(zhí)行力不夠的話，采用預(yù)警分析的方式對(duì)可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，并作出相應(yīng)的警告，幫助相關(guān)人員了解風(fēng)險(xiǎn)原因并及時(shí)解決，最后給出相應(yīng)的意見，這種意見就是預(yù)警分析。預(yù)警分析不是由個(gè)人完成的，它是集團(tuán)的管理委員會(huì)及責(zé)任中心共同作業(yè)完成的，作為責(zé)任中心，管理委員會(huì)及責(zé)任中心有著相當(dāng)豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的管理有一定的了解。而預(yù)算管理委員會(huì)主要由集團(tuán)內(nèi)部管理層的人員擔(dān)任，他們對(duì)于集團(tuán)有著深入的了解，對(duì)于集團(tuán)出現(xiàn)的預(yù)算偏差能夠提早進(jìn)行控制。只有將預(yù)警分析與預(yù)控相結(jié)合，才有利于集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展。

三、結(jié)語

集團(tuán)必須加強(qiáng)對(duì)資金預(yù)算的管理，找出集團(tuán)資金預(yù)算目前存在的問題，并針對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管控。經(jīng)過探討和分析我們不難發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)代化體制的背景下，集團(tuán)如果不緊跟時(shí)代變化，僅重視眼前的利益，會(huì)影響自身的長(zhǎng)期發(fā)展。合理的資金預(yù)算能夠幫助集團(tuán)制定長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，提升集團(tuán)的效益，使集團(tuán)的管理者、各個(gè)部門以及每個(gè)員工相互協(xié)作，提高工作效率。同時(shí)有助于集團(tuán)管理員人員對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行合理的規(guī)劃與使用，提高集團(tuán)的資金預(yù)算管理能力，提升集團(tuán)效益，對(duì)集團(tuán)的全面、長(zhǎng)期發(fā)展具有重要的影響。

（作者單位為江蘇建峰建設(shè)有限公司）

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