淺談股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理

李亞如

【摘要】我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展離不開企業(yè)的治理進(jìn)步。股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理的重要組成部分，如果在治理的過程中，企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)不夠合理，那么其財(cái)務(wù)績效和治理效率就會(huì)存在問題，從而限制企業(yè)的長足發(fā)展。同時(shí)，公司財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和資產(chǎn)控制權(quán)的分配也由股權(quán)結(jié)構(gòu)來決定。本文將以股權(quán)結(jié)構(gòu)作為切入點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)，完善公司治理結(jié)構(gòu)，增加企業(yè)在當(dāng)今環(huán)境形勢下的競爭力。

【關(guān)鍵詞】股權(quán)結(jié)構(gòu);公司治理;競爭力

一、引言

股權(quán)結(jié)構(gòu)是指各股東占股份總額的比重，擁有的股權(quán)即為其對企業(yè)的控制權(quán)。而公司治理是指公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)發(fā)起的治理活動(dòng)以及外部機(jī)構(gòu)對企業(yè)進(jìn)行的監(jiān)督活動(dòng)總和。股份制企業(yè)占我國企業(yè)數(shù)量的很大一部分，總體來說這種結(jié)構(gòu)有利于公司的進(jìn)步，但這類企業(yè)在成長發(fā)展的過程中，也積累了諸多問題，因此企業(yè)最好通過對股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化來完善公司治理，使各利益主體得到合理協(xié)調(diào)與制衡的同時(shí)提升員工積極性和公司競爭能力。

二、當(dāng)前股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理中存在的問題

（一）國有控股企業(yè)缺乏多元股權(quán)制衡

我國的社會(huì)性質(zhì)，導(dǎo)致了公有制占主體的所有制制度，也就是說，在很多上市公司中，都是國家為最大控股股東。一種情況是指國家絕對控股，再者是雖未達(dá)到絕對控股的比例，但持股比例也比其它股東多很多。由于以上原因，公司治理就出現(xiàn)了管理層權(quán)力不受限制的情況，大股東無法很好的對其進(jìn)行約束，管理層也對小股東的存在熟視無睹，長久以往對股東和公司的利益都大有害處。

（二）代理人機(jī)制不成熟

如今的市場條件導(dǎo)致了現(xiàn)代公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，管理層由于以自身價(jià)值最大化為目標(biāo)，因此可能利用權(quán)利為自身謀利，損害公司和股東的股東和管理者的利益，從而由于目標(biāo)的不同從而產(chǎn)生了各種代理沖突和代理成本。這一現(xiàn)象不論是在發(fā)達(dá)國家還是我們國家都存在，尤其是我國的國有控股公司中體現(xiàn)的尤為明顯。如果這個(gè)公司的代理人機(jī)制不夠成熟，就不會(huì)促進(jìn)管理層積極工作，為股東創(chuàng)造利益。

（三）激勵(lì)機(jī)制有待完善

由于我國企業(yè)股權(quán)被人為分割，小股東和公眾股東并沒有對公司的控制起到很大的影響，對管理層也很難做到真正的約束。除此之外，企業(yè)對管理層和員工的激勵(lì)制度并不完善，缺乏一個(gè)長期穩(wěn)定有效的激勵(lì)制度。再加上對高管的年度報(bào)酬也與公司業(yè)績關(guān)聯(lián)不大，因此激勵(lì)作用也很小。企業(yè)大多數(shù)以薪酬激勵(lì)的方式來對管理層和員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，成分單一，實(shí)施效果也相對較差，這種傳統(tǒng)且單一的機(jī)制無法很好地調(diào)動(dòng)管理層和員工的積極性，提高他們的工作效率使其更好地為企業(yè)工作。再者，很多公司為了減少代理成本實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，由于我國股權(quán)激勵(lì)較于國外產(chǎn)生的更晚，因此不是特別成熟，模式也較為簡單，需要更多的實(shí)踐和探索。

（四）監(jiān)督機(jī)制不健全

公司擁有一個(gè)完善的監(jiān)督機(jī)制是公司治理的靈魂，監(jiān)督機(jī)制的主要對象為公司的管理者，監(jiān)督機(jī)制的成立對股東的決策、資源合理公平的分配甚至公司的發(fā)展都有很大的作用。目前為止，我國部分企業(yè)都還沒有建立健全的監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)，無論是制度上還是機(jī)構(gòu)設(shè)置上都存在著薄弱的環(huán)節(jié)。

三、完善股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理的措施

（一）實(shí)現(xiàn)相互制約共同監(jiān)督

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，在治理公司的過程中，一方面要考慮到股東的利益不被侵犯，另一方面也應(yīng)該明確管理層的責(zé)任，因?yàn)楣局卫聿皇悄骋粋€(gè)人的責(zé)任，而是所有利益相關(guān)者的共同責(zé)任，要實(shí)行適合公司發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，使監(jiān)事會(huì)和管理層互相制約，互相監(jiān)督，以此來保護(hù)股東的利益。

（二）對股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革

股權(quán)的改革和優(yōu)化是當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的大勢所趨，這個(gè)過程要以企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展為目標(biāo)，與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，這樣股權(quán)結(jié)構(gòu)的改革才可以提高企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)各企業(yè)的發(fā)展，從而對社會(huì)進(jìn)步有意義。除此之外，要實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和控制權(quán)的權(quán)責(zé)和風(fēng)險(xiǎn)共同承擔(dān)，以此來約束股權(quán)改革，提高效率，使股權(quán)流動(dòng)的過程順利進(jìn)行。在股權(quán)改革的過程中，可以考慮適當(dāng)降低特大股東持股比例，從而可以吸引更多社會(huì)組織和機(jī)構(gòu)，有效減少一支獨(dú)大的情況，達(dá)到相互制約的目的。實(shí)現(xiàn)公司治理的過程中，員工持股是一個(gè)可以提高員工積極性和歸屬感，增強(qiáng)競爭力的一種很好的方式，可以預(yù)留大約總股份的3%的股份給技術(shù)人員，起到激勵(lì)其更好地為公司服務(wù)的作用。此外，治理結(jié)構(gòu)也要相應(yīng)地進(jìn)行變化，主要是調(diào)整優(yōu)化公司內(nèi)部的契約關(guān)系，各個(gè)治理機(jī)構(gòu)都要發(fā)揮應(yīng)該有的價(jià)值。

（三）完善公司的激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r建立完善多樣的激勵(lì)制度，進(jìn)行薪酬激勵(lì)的同時(shí)嘗試股權(quán)激勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)方案的實(shí)施對象為高管及技術(shù)人員，這樣可以使被激勵(lì)人員與股東的利益趨同化，股權(quán)激勵(lì)之前，高管以實(shí)現(xiàn)自身利益為目標(biāo)，盡可能選擇風(fēng)險(xiǎn)低的投資活動(dòng)，但股權(quán)激勵(lì)可以使其減少短視行為，從而為企業(yè)謀長期發(fā)展。股權(quán)激勵(lì)方案實(shí)施成功的前提是要注重公平公開的原則，且有完善可實(shí)行的激勵(lì)機(jī)制。

（四）建立完善的監(jiān)督制衡體制

企業(yè)的監(jiān)督制衡體制應(yīng)該進(jìn)一步進(jìn)行完善，達(dá)到各層互相監(jiān)督的目的。公司要結(jié)合法律的相關(guān)規(guī)定以及自身的發(fā)展特點(diǎn)，對每個(gè)部門的監(jiān)督職能進(jìn)行明確劃分。與此同時(shí)，要優(yōu)化董事會(huì)結(jié)構(gòu)，使其對每個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目都有負(fù)責(zé)的態(tài)度。監(jiān)事會(huì)則要明確自身所具有的職責(zé)，對公司的相關(guān)業(yè)務(wù)和狀況進(jìn)行定期檢查，有效推進(jìn)監(jiān)督機(jī)制的完善。

四、結(jié)束語

綜上所述，股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理機(jī)制的基礎(chǔ)，對公司治理形式的形成和運(yùn)作有很大的影響。公司治理的模式會(huì)因?yàn)樗诘貐^(qū)的不同而有所不同，也許并不存在最優(yōu)的一種治理模式。但基本上好的公司治理模式都具有照顧到股東的利益盡可能不受侵害，部門之間進(jìn)行職責(zé)的監(jiān)督和完善等共性特點(diǎn)。因此，公司應(yīng)做到盡量在發(fā)展的過程中，進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)改革，通過激勵(lì)和約束的共同作用去完善公司治理。

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