W企業(yè)去家族化與職業(yè)經(jīng)理人激勵約束機制

蘆潔

【摘要】近年來，民營企業(yè)發(fā)展迅速，其中不乏家族企業(yè)。但是，當家族企業(yè)完成原始積累需要進一步擴大規(guī)模時，企業(yè)家往往會因為自身能力和精力的限制，面臨“交班”與“接班”的問題。由誰接班最有利？企業(yè)家往往會引入職業(yè)經(jīng)理人。對此，本文主要研究W企業(yè)去家族化過程中對職業(yè)經(jīng)理人的激勵約束機制，為其他家族企業(yè)處理委托—代理關(guān)系提供借鑒和參考。

【關(guān)鍵詞】企業(yè);去家族化;職業(yè)經(jīng)理人

一、W企業(yè)去家族化的背景與動因

（一）走出局限

家族企業(yè)在擴大經(jīng)營規(guī)模時，管理模式常常無法適應(yīng)新情況。由于家族化管理權(quán)利十分集中，這在創(chuàng)業(yè)初期便于整合資源、集中決策，但是隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)家個人的局限性也就顯現(xiàn)出來了，W企業(yè)創(chuàng)始人也曾在是否要繼續(xù)拓展規(guī)模、開發(fā)三四線城市上猶豫不決。他意識到這個問題后，自2010年開始內(nèi)部改革，淡化集權(quán)，引入職業(yè)經(jīng)理人制。

（二）家族傳承

W企業(yè)雖然引入了職業(yè)經(jīng)理人機制，但仍然選擇了“子承父業(yè)”傳統(tǒng)模式，將控股權(quán)保留在家族成員手里。同時，家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同擁有經(jīng)營管理權(quán)。

（三）企業(yè)進一步發(fā)展需要

企業(yè)想要做大做強，單靠家族成員已經(jīng)力不從心了。而職業(yè)經(jīng)理人受過良好教育，有豐富的公司治理經(jīng)驗，用現(xiàn)代化治理方式管理公司，有利于企業(yè)在規(guī)模和綜合實力上更上一個臺階。

二、W企業(yè)去家族化的方案

（一）股權(quán)變更

創(chuàng)始人首先將手中股權(quán)稀釋，通過使企業(yè)上市達到公眾持股的目的，一定程度上改變了股權(quán)份額。在此之后，又引入機構(gòu)投資者。2015年，Y企業(yè)以9.9%的持股比例成為公司的第二大股東，但此時家族成員的持股比例依然達到半數(shù)以上。

（二）引進職業(yè)經(jīng)理人

2010年空降總裁MB，擔任首席執(zhí)行官，他的入駐也標志著W企業(yè)去家族化的正式開端。在他之后，W企業(yè)又引入了聯(lián)席總裁、財務(wù)總監(jiān)等一批職業(yè)經(jīng)理人。如今，公司運營的重要環(huán)節(jié)都交給職業(yè)經(jīng)理人打理。

（三）放權(quán)

W企業(yè)一改家族企業(yè)集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)的特色，將權(quán)利下放，區(qū)域總裁在本區(qū)域有非常大的自主權(quán)。同時，為了提高職業(yè)經(jīng)理人的積極性，提升公司業(yè)績，創(chuàng)始人采用了內(nèi)部合伙人激勵制度，職業(yè)經(jīng)理人不再是簡單地給企業(yè)打工，而是以合伙人的身份與企業(yè)共進退。

三、W企業(yè)去家族化對職業(yè)經(jīng)理人的激勵措施

（一）分權(quán)與放權(quán)治理

在引入職業(yè)經(jīng)理人后，創(chuàng)始人團隊都退居二線，將實際管理權(quán)交給以MB為代表的職業(yè)經(jīng)理人團隊。創(chuàng)始人選擇了一個家族接班人HY進駐W企業(yè)，她上任后撤去了原創(chuàng)業(yè)團隊，轉(zhuǎn)而使用職業(yè)經(jīng)理人團隊。各區(qū)域總裁在區(qū)域內(nèi)部擁有足夠的自主權(quán)，可以充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)才能。

（二）薪酬與福利

1.薪酬委員會

為保證薪酬委員會的獨立性，委員會主席由獨立非執(zhí)行董事?lián)?。薪酬委員會能夠站在獨立角度制定合理的薪酬政策，是薪酬既符合股東利益也符合職業(yè)經(jīng)理人利益，讓每一份付出都看得到收獲，增加成員積極性與創(chuàng)造性。

2.薪酬結(jié)構(gòu)

W企業(yè)集團的薪酬管理有四項基本原則：以崗定薪、以市場定薪、以績效定薪、以能力定薪。職業(yè)經(jīng)理人采用年薪制，總薪酬由袍金、薪金、獎金、福利和股利等組成。合理完善的薪酬結(jié)構(gòu)使企業(yè)更加具有生命活力。

3.其他福利

W企業(yè)給員工的福利涉及方方面面，包括食、住、行、學、醫(yī)療、幫扶、娛樂。特別是對于高管來說，根據(jù)級別配房配車，將生活各方面安排周到，也是留住人才的重要手段。

（三）發(fā)展平臺激勵

W企業(yè)大部分職業(yè)經(jīng)理人是內(nèi)部培養(yǎng)出來的，企業(yè)內(nèi)部奉行“能者居上”的人才新理念，并設(shè)有一系列人才培養(yǎng)和晉升機制。

四、W企業(yè)去家族化對職業(yè)經(jīng)理人的約束機制

（一）公司制度約束

W企業(yè)集團內(nèi)部出臺的公司章程等文件中，明確規(guī)定了各層級部門及高管的管控邊界，限定了權(quán)責范圍。一項完整的工作必須要經(jīng)過多個部門合作，部門間彼此制衡。同時有集團績效考核工作組負責評定職業(yè)經(jīng)理人的工作業(yè)績，獎懲分明。

（二）組織架構(gòu)約束

1.權(quán)力范圍限制

W企業(yè)實行四級管控，能夠控制包括職業(yè)經(jīng)理人在內(nèi)的全體員工，層層把控。區(qū)域總裁在自己區(qū)域內(nèi)有極大自主權(quán)，但分區(qū)管理本身就是一種權(quán)利限制，區(qū)域總裁即使在本區(qū)域?qū)嵙汛?，也不會威脅其他地區(qū)和整體。

2.崗位調(diào)整

在W企業(yè)，每個職業(yè)經(jīng)理人的職位都不是固定的。公司會根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人個人個人特長和該職位的戰(zhàn)略定位選擇最合適的人選，并且會不斷調(diào)整優(yōu)化總部的組織架構(gòu)，由總部培養(yǎng)人才，再下調(diào)區(qū)域。例如，前任總裁幫助公司成功上市后，便由職業(yè)經(jīng)理人MB接手，發(fā)揮其工程管理的優(yōu)勢。

（三）家族制衡與股權(quán)壓制

W企業(yè)將控制權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，由創(chuàng)始人家族掌握股權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人掌握經(jīng)營權(quán)。但是，創(chuàng)始人的家族意識較強，他鼓勵家人到W企業(yè)任職，并且讓家族成員HY參與管理，這在一定程度上起到對職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)督作用。并且，創(chuàng)始人家族將大部分股權(quán)緊緊握在手中，在股東大會上擁有絕對的話語權(quán)，W企業(yè)實際上還是掌握在創(chuàng)始人家族手中，也大大降低了高管侵占股東權(quán)益的可能性。

（四）競爭性企業(yè)文化

W企業(yè)內(nèi)部實行群狼戰(zhàn)術(shù)。內(nèi)部競爭十分激烈，不斷引入外部高級人才，每個人都有高度的危機意識。

五、結(jié)論與啟示

隨著企業(yè)現(xiàn)代化治理進程的加速，企業(yè)想要在激烈的競爭中嶄露頭角，就必須建立專業(yè)化的管理體系。隨著企業(yè)發(fā)展壯大，家族式的治理方式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新需求。因此，大多數(shù)家族企業(yè)都面臨去家族化的問題，創(chuàng)始人家族需要在自身利益和企業(yè)利益之間尋求一個平衡。引入職業(yè)經(jīng)理人制，委托代理關(guān)系成為許多企業(yè)面臨的新難題。根據(jù)W企業(yè)集團的案例可以看出，創(chuàng)始人將W企業(yè)的管理權(quán)和控制權(quán)分離，把集團的管理權(quán)交給了職業(yè)經(jīng)理人MB，將集團的控制權(quán)交給了家族成員HY，并允許HY參與集團管理，為企業(yè)將來代際傳承做足了準備。而MB經(jīng)過十幾年努力，也向W企業(yè)交出了一份令人滿意的答卷。參考各種職業(yè)經(jīng)理人侵占企業(yè)權(quán)益的案件，W企業(yè)在整合家族成員與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系上，有自己的獨特和創(chuàng)新之處，其最終結(jié)果證明好的制度才能讓職業(yè)經(jīng)理人充分發(fā)揮才能為企業(yè)服務(wù)，值得學習借鑒。

參考文獻：

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