企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與可持續(xù)發(fā)展

童昌華

海爾集團和物產(chǎn)中大都是優(yōu)秀的世界500強企業(yè)。通過對海爾集團和物產(chǎn)中大的戰(zhàn)略對比分析后發(fā)現(xiàn)，不同企業(yè)戰(zhàn)略既有相似之處也有差異。唯一不變的道理是，企業(yè)戰(zhàn)略不僅需要持續(xù)不斷的變革創(chuàng)新，在發(fā)展中完善，同時也需要在創(chuàng)新中保持可持續(xù)。

一、物產(chǎn)中大的戰(zhàn)略演變及其特點

物產(chǎn)中大是物產(chǎn)集團通過中大股份實現(xiàn)整體上市而來的。有兩個不同的來源。

1.中大股份的戰(zhàn)略演變。1996年，中大股份在上交所成功發(fā)行上市。中大股份上市后經(jīng)歷了多次的戰(zhàn)略演變，大致可分為以下四個階段。第一階段是上市（1996年）前后，發(fā)展以紡織品、服裝出口為主的外貿(mào)進出口業(yè)務(wù)，做大做強外貿(mào)主業(yè)。第二階段是在2002年前后，旗下中大國際的子公司進行股份制變革，從中大國際公司持大股變?yōu)閭€人經(jīng)營者、業(yè)務(wù)骨干聯(lián)合持大股（公司30%，個人聯(lián)合持有70%），先后成立了十幾家外貿(mào)經(jīng)營企業(yè)。同時拓展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，形成了以房地產(chǎn)、紡織品進出口、期貨為主要業(yè)務(wù)的多元化架構(gòu)。第三階段是在2007年，省政府將中大股份資產(chǎn)整體劃轉(zhuǎn)給物產(chǎn)集團，成為物產(chǎn)集團的一級子公司，隨后物產(chǎn)集團旗下元通汽車資產(chǎn)注入，形成了“有房有車、品質(zhì)生活”的業(yè)務(wù)架構(gòu)。第四階段是2015年底，完成物產(chǎn)集團的整體上市，更名為物產(chǎn)中大集團股份有限公司，形成了與物產(chǎn)集團實現(xiàn)“資產(chǎn)全面融合、業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展”的新格局。

2.物產(chǎn)集團的戰(zhàn)略演變。物產(chǎn)集團的戰(zhàn)略演變可以分為三個階段。第一階段為1996年-2010年，是大宗商品流通+汽車銷售與后服務(wù)的階段，期間中大股份上市公司資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)給物產(chǎn)集團，業(yè)務(wù)格局從“大宗商品流通”業(yè)務(wù)向“流通+房地產(chǎn)+外貿(mào)+金融”組成的多元化轉(zhuǎn)型。第二階段為2010年-2015年整體上市前，做大做強規(guī)模，進入世界500強，并逐年增長。業(yè)務(wù)上是“一體兩翼”（大宗商品流通、金融服務(wù)、高端實業(yè)）的逐步形成和優(yōu)化階段。第三階段是整體上市以后，從2016年開始的“十三五”戰(zhàn)略（2016年—2020年）的實施階段。業(yè)務(wù)上以打造“中國供應(yīng)鏈集成服務(wù)引領(lǐng)者”為目標(biāo)，開展商業(yè)模式創(chuàng)新。尤其是在通過“混合所有制改革”實現(xiàn)整體上市，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，成為全國國有企業(yè)改革的12個樣本之一。

二、海爾集團的戰(zhàn)略演變及其特點

到目前為止，海爾集團經(jīng)歷了五個發(fā)展階段，實現(xiàn)五次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一是名牌戰(zhàn)略階段（1984-1991）。其核心內(nèi)容包括兩個方面，優(yōu)越的質(zhì)量、卓越的服務(wù)。發(fā)生在1985年的海爾歷史上著名的“砸冰箱”事件，造就了海爾“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品” 的理念，使海爾人認(rèn)識到在海爾只有兩種產(chǎn)品，合格品和廢品。二是多元化戰(zhàn)略階段（1991-1998）。1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品向多種產(chǎn)品擴張。先后兼并了18家虧損企業(yè)，由單一冰箱產(chǎn)品進入到冷柜、空調(diào)、洗衣機等白色家電領(lǐng)域。1997年，從白色家電進入到黑色家電領(lǐng)域，1998年又涉足到米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。在進行業(yè)務(wù)擴張時，他們以海爾文化激活“休克魚”的方式進行資本運營。三是國際化戰(zhàn)略階段（1998-2005）。海爾認(rèn)為，國際化的海爾就是設(shè)計中心、營銷中心、制造中心三位一體。海爾還提出“走出去、走進去、走上去”的“三步走”發(fā)展戰(zhàn)略。走出去就是國際化，走進去就是要融入到當(dāng)?shù)匚幕呱先ゾ褪亲龃髽I(yè)務(wù)、做響品牌。他們以“先難后易”的思路，首先進入發(fā)達(dá)國家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家，逐漸在海外建立起設(shè)計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。最終成為一個具有競爭力的、具備在當(dāng)?shù)厝谫Y的本土化的海爾。四是全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005-2012）?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行馁u服務(wù)”。“國際化”就是以企業(yè)自身的資源去創(chuàng)造國際品牌，而“全球化”則是將全球的資源為我所用，創(chuàng)造本土化主流品牌。因此，海爾是通過整合全球的研發(fā)、制造、營銷資源，創(chuàng)全球化品牌。五是網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段（2012-）。在海爾看來，網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施路徑主要體現(xiàn)在三個方面：企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度，即大規(guī)模定制，按需設(shè)計，按需制造，按需配送。通過持續(xù)推進“人單合一”模式，對內(nèi)打造用戶需求推動的投資驅(qū)動創(chuàng)業(yè)平臺，對外構(gòu)筑并聯(lián)的開放生態(tài)圈體系，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的世界級品牌。

三、物產(chǎn)中大與海爾集團的戰(zhàn)略對比分析

1.產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)。海爾一直以來是制造業(yè)為主的企業(yè)，在同一條產(chǎn)業(yè)鏈上實施區(qū)域多元化和產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略;物產(chǎn)中大是以大宗商品流通為主業(yè)，實施供應(yīng)鏈集成服務(wù)與供應(yīng)鏈金融、高端實業(yè)相結(jié)合的互補型的相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

2.發(fā)展歷史。海爾起步于1984年，從冰箱廠開始，通過名牌戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略，進行產(chǎn)品擴展、業(yè)務(wù)擴張、區(qū)域擴張，實施國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略。海爾有連續(xù)36年的創(chuàng)業(yè)歷程，而且在這個過程中始終圍繞制造業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)開展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。物產(chǎn)中大有兩個發(fā)源地，并且通過兩條分支線的匯合，通過幾次資產(chǎn)重組（2007年的資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、2011年的部分資產(chǎn)注入、2015年的整體資產(chǎn)注入），最后實現(xiàn)了整體上市。在創(chuàng)業(yè)史上，中大股份（從1992年算起）有28年的歷程;物產(chǎn)集團有24年的歷程，而物產(chǎn)集團的部分子公司則由更長的歷史。

3.體制機制。海爾集團從1984年開始到現(xiàn)在，歷經(jīng)36年。36年中，海爾集團經(jīng)歷了五次轉(zhuǎn)型，每個階段大約都是7年。36年來，海爾已經(jīng)不是當(dāng)年的洗衣機廠，但企業(yè)掌門人還是張瑞敏，36年來始終沒有變化。物產(chǎn)中大，從物產(chǎn)集團源頭看，先后經(jīng)歷了3任掌門人，從中大股份源頭看，也經(jīng)歷了3任掌門人。不同掌門人有著不同的新理念、新思想和新方法。因此，物產(chǎn)中大的戰(zhàn)略是通過階段性的不斷創(chuàng)新，是創(chuàng)新與繼承并存，實現(xiàn)總體上的可持續(xù)發(fā)展。海爾集團是集體所有制改制而來，而物產(chǎn)中大一直以來就是國有控股的公司，目前是全國混合所有制改革的樣板之一。不同體制，不同股東，不同掌門人，自然就會有不同的管理方法，不同的戰(zhàn)略思考。

4.戰(zhàn)略軌跡及行為特征。①戰(zhàn)略軌跡。如果把兩家公司的戰(zhàn)略通過一條時間曲線展示出來，那么，海爾的戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型曲線會是一條由多段S型曲線所組成的平滑上升曲線（就像盤山公路）;而物產(chǎn)中大則更像是一條由不同的折線線段組成的臺階形圖形（像大樓門口的臺階）。②行業(yè)特性與行為特征。從行業(yè)特性來看，制造業(yè)起家的海爾是沿著同一條產(chǎn)業(yè)鏈逐步延伸并向上下游拓展的，他們的行為特征與他們的行業(yè)特性有關(guān)。體現(xiàn)在：制造業(yè)企業(yè)講究精細(xì)化與完美的統(tǒng)一（如砸冰箱事件），追求的是口碑，打造的是品牌。而物產(chǎn)中大的兩個分支均是貿(mào)易起家，具有貿(mào)易的行業(yè)特性。貿(mào)易企業(yè)的行為特征表現(xiàn)為機會型。其優(yōu)點是辦事精明、善于抓機會、講經(jīng)濟效益;不足之處是容易追求短期利益，表現(xiàn)在行為上則是敢冒險，賭一把。③戰(zhàn)略邏輯。從戰(zhàn)略邏輯看，海爾集團的戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型是有因果關(guān)系的。海爾做的是在產(chǎn)業(yè)上的鏈延伸。從名牌戰(zhàn)略到多元化的擴張是圍繞一條軸線，通過兼并、收購、合資、合作實現(xiàn);它的國際化是圍繞自己的品牌進行全球性的擴張，從國際化戰(zhàn)略延伸至全球化品牌戰(zhàn)略也是自然而然的。因此，海爾的名牌戰(zhàn)略是打響自己的品牌;多元化戰(zhàn)略是圍繞產(chǎn)品線擴張;國際化戰(zhàn)略是讓產(chǎn)品走向世界;全球化品牌戰(zhàn)略是使自己的品牌立足全球;網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略是構(gòu)筑并聯(lián)的開放生態(tài)圈體系，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的世界級品牌。海爾始終圍繞一個軸心，就是“產(chǎn)品、品牌”。前后36年，始終沒有偏離他自己的軌跡、軌道。物產(chǎn)中大與海爾有不同的戰(zhàn)略邏輯。中大股份從外貿(mào)服裝進出口業(yè)務(wù)——房地產(chǎn)、外貿(mào)、期貨——房地產(chǎn)、外貿(mào)、汽車、金融，都是非關(guān)聯(lián)性或者是弱關(guān)聯(lián)性的多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是機會型轉(zhuǎn)型，同時也善于抓住機會。而中大股份劃轉(zhuǎn)到物產(chǎn)集團后，通過中大股份這個上市公司的平臺（殼資源）運作，為后來的整體上市打下了基礎(chǔ)。

四、結(jié)論與啟示

1.結(jié)論。①領(lǐng)導(dǎo)力控制。海爾的36年里，始終是張瑞敏一個掌門人，創(chuàng)新思路也是一脈相承。這就是為什么海爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是平滑型的。而大多數(shù)企業(yè)，特別是國有控股的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)班子尤其是一把手是存在周期性和任職年限的。每一任的領(lǐng)導(dǎo)都有自己的管理特性和創(chuàng)新特性，都會注入一些新的理念、新的戰(zhàn)略思想，從而表現(xiàn)出戰(zhàn)略曲線的階梯狀。②戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動力學(xué)。海爾的轉(zhuǎn)型動力大多是內(nèi)部形成的，屬于內(nèi)生型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型;而其他大多數(shù)企業(yè)，屬于外源型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。比如，同樣是房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，大多數(shù)企業(yè)是因為市場好、有機會，從而轉(zhuǎn)向發(fā)展房地產(chǎn);房地產(chǎn)的退出，一部分是由于市場因素，還有一部分是外部的要求，如國資委要求國有企業(yè)去庫存、控風(fēng)險。無論是哪一種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不管是平滑型，還是階梯狀，是內(nèi)生型還是外源型，只要成功，沒有絕對的對與錯。當(dāng)然，前提是方向要正確，而不能靠歪打正著，也不能靠碰運氣。

2.啟示。①戰(zhàn)略不僅需要創(chuàng)新，也要有延續(xù)性。海爾在五次大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，在不斷創(chuàng)新的同時始終保持戰(zhàn)略延續(xù)，是循序漸進，不是跳躍式的。多元化戰(zhàn)略是建立在名牌戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)上。沒有名牌戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略是不可能實現(xiàn)的，而且多元化戰(zhàn)略與名牌戰(zhàn)略是密切相關(guān)的。同樣，多元化戰(zhàn)略也為后來的國際化戰(zhàn)略打下了很好的基礎(chǔ)。他們之間既保持延續(xù)，又互相依存。集團戰(zhàn)略與子戰(zhàn)略之間以及轉(zhuǎn)型前后戰(zhàn)略都要保持很好的互動與延續(xù)。②戰(zhàn)略需要聚焦。華為集團2014年規(guī)模2800億元，較十年前增長了7倍，利潤高達(dá)340億元，靠的是什么？靠得是他們26年始終堅守“業(yè)務(wù)聚焦”這一戰(zhàn)略不放松，絕不進入電信以外的其他行業(yè)，這反映了掌門人任正非的定力?？梢钥隙ǖ卣f，沒有業(yè)務(wù)聚焦，就不可能有今天的華為。因此，無論是集團公司還是成員公司，戰(zhàn)略要圍繞一個主軸，不能遍地開花，跟著感覺走。③戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要增加平滑度。1997年，海爾從白色家電進入到黑色家電領(lǐng)域，1998年又從黑色家電到米色家電領(lǐng)域，都是順理成章的。同樣，海爾從家電到智能房地產(chǎn)室內(nèi)裝潢，每一步轉(zhuǎn)型都具有產(chǎn)業(yè)連貫性。我們做轉(zhuǎn)型，要從相關(guān)產(chǎn)業(yè)和相關(guān)領(lǐng)域入手，不能跨度太大;不同產(chǎn)業(yè)之間要增強互補性，增加戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的平滑度、連貫性。邁克爾·波特曾經(jīng)說過，企業(yè)站上優(yōu)勢的浪潮，維持的方法只有持續(xù)創(chuàng)新。企業(yè)唯有不斷推進科技、產(chǎn)品、商業(yè)模式、組織和制度等方面的持續(xù)創(chuàng)新，不斷提高勞動生產(chǎn)率，才能順利渡過拐點時刻，進入下一個S曲線的上升點。

當(dāng)前正處在數(shù)字化時代，企業(yè)做出數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就是通過戰(zhàn)略創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容。同樣，區(qū)塊鏈被認(rèn)為是下一代互聯(lián)網(wǎng)，是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是一個重要基礎(chǔ)技術(shù)。處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時期的企業(yè)，更需要擁抱互聯(lián)網(wǎng)、擁抱數(shù)字化、擁抱區(qū)塊鏈。只有不斷變革和創(chuàng)新，順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，才能保持戰(zhàn)略的可持續(xù)，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（作者單位：物產(chǎn)中大集團研究院）