谷歌的教練

埃里克·施密特成為谷歌的首席執(zhí)行官時(shí)，有人建議他請(qǐng)比爾·坎貝爾當(dāng)教練。那時(shí)他已經(jīng)是個(gè)大人物了，而比爾·坎貝爾只不過是個(gè)來自賓夕法尼亞州的前橄欖球教練，這樣的人能教他什么？

事實(shí)證明，比爾能教的東西很多，15年間，他成了谷歌幾位高管的教練。

在埃里克擔(dān)任谷歌首席執(zhí)行官的后期，他遇到了許多高管熟悉的事情——地盤之爭。一位經(jīng)理希望自己的團(tuán)隊(duì)為自己產(chǎn)品的用戶開發(fā)一款移動(dòng)應(yīng)用，但另一位經(jīng)理則認(rèn)為應(yīng)該由他的團(tuán)隊(duì)來開發(fā)。爭論持續(xù)了幾星期，從友善的討論發(fā)展到了激烈的爭辯。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)面臨艱難決策時(shí)，埃里克喜歡采用一種被他稱為“兩人法則”的管理手段。他會(huì)讓和問題關(guān)系最密切的兩個(gè)人去搜集更多信息，然后共同找到最好的解決方案。通常情況下，這兩個(gè)人會(huì)在一兩個(gè)星期后共同選出一個(gè)最佳行動(dòng)方案。

兩人法則不僅能在大多數(shù)情況下催生最佳解決方案，還倡導(dǎo)了共同治理的理念。它使一起處理這一問題的兩個(gè)人找到解決問題的方法，而這是成功調(diào)解的基本原則。它還能養(yǎng)成一種共同努力解決沖突的習(xí)慣，并能在隨后的日子里增進(jìn)同事之間的情誼，讓決策更順利。

但這一次，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理沒能達(dá)成一致，兩個(gè)人互不相讓。當(dāng)埃里克向比爾尋求建議時(shí)，比爾回答：“對(duì)他倆說：‘要么你們兩個(gè)打破僵局，要么由我來打破僵局?！卑＠锟私邮芰吮葼柕慕ㄗh，又給了兩位經(jīng)理一周的時(shí)間來達(dá)成協(xié)議，但他們沒能做到，最后埃里克介入并作出了決定。

比爾認(rèn)為，經(jīng)理的主要任務(wù)之一是幫助達(dá)成決策，他專門為這個(gè)任務(wù)準(zhǔn)備了一個(gè)框架。他不鼓勵(lì)民主，相反喜歡一種不同尋常、經(jīng)常在即興喜劇中采用的方法。在即興喜劇中，演員隨時(shí)都處于演不下去的風(fēng)險(xiǎn)之中，需要大家共同努力才能繼續(xù)對(duì)話，把戲的結(jié)局盡可能推遲到最后一刻。比爾鼓勵(lì)大家一起參與決策，而且總是會(huì)努力營造一個(gè)沒有權(quán)勢(shì)之爭的環(huán)境。

比爾相信努力尋找最佳點(diǎn)子的效果，不相信共識(shí)。他認(rèn)為，以達(dá)成共識(shí)為目標(biāo)，只會(huì)導(dǎo)致“團(tuán)體迷思”和較差的決策。要想獲得最好的點(diǎn)子，就要公開表達(dá)所有意見和想法，然后大家一起討論。大家要坦誠地把問題說出來，并確保人們有機(jī)會(huì)表達(dá)真實(shí)意見，特別是反對(duì)意見。

為了讓大家都發(fā)表意見，比爾經(jīng)常在會(huì)前和大家單獨(dú)交談，了解每個(gè)人的想法。這不僅讓比爾了解到不同的觀點(diǎn)，更重要的是，這能讓團(tuán)隊(duì)成員在會(huì)上發(fā)言時(shí)做到有備而來。與比爾提前就問題進(jìn)行討論，有助于大家在會(huì)上集體討論前組織好自己的想法和觀點(diǎn)。當(dāng)會(huì)議正式召開的時(shí)候，大家可能已經(jīng)取得了一致意見，也可能沒有，但至少每個(gè)人都已經(jīng)想通、聊透了自己的觀點(diǎn)，并已經(jīng)作好了在會(huì)上發(fā)言的準(zhǔn)備。

當(dāng)人們提出觀點(diǎn)并爭論的時(shí)候，場面可能會(huì)變得激烈起來。但這已經(jīng)是意料之中的事情，而且爭論也是件好事。正如接受過比爾指導(dǎo)的優(yōu)步前首席財(cái)務(wù)官埃米爾·邁克爾所說：“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓人們擺脫被動(dòng)攻擊的狀態(tài)時(shí)，大家就會(huì)展開雖然激烈但是坦誠的爭論?！比绻粋€(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)良好，而且凡事都想著“公司第一”，而不是“自我第一”，那么當(dāng)爭論平息之后，很可能會(huì)收獲最好的點(diǎn)子。

領(lǐng)導(dǎo)者組織討論的方式也很重要。2015年的一項(xiàng)研究顯示，當(dāng)人們視討論為辯論而不是分歧時(shí)，參與者更有可能分享信息，因?yàn)榇蠹艺J(rèn)為，在這種情況下，其他人會(huì)更容易接受不同意見。

當(dāng)負(fù)責(zé)決策的經(jīng)理已經(jīng)知道該做什么時(shí)，集體決策這個(gè)辦法可能就特別難奏效了?，旣惿っ芬疇柍姓J(rèn)，她在谷歌時(shí)就曾遇到過這樣的問題。后來比爾教了她一條新的規(guī)則：當(dāng)和團(tuán)隊(duì)探討一個(gè)決定時(shí)，她必須最后一個(gè)發(fā)言。

于是，當(dāng)瑪麗莎的團(tuán)隊(duì)就一些問題爭論的時(shí)候，她一反常態(tài)，靜靜地坐著沒說話。她不喜歡這樣，但最后的效果卻很好，她為自己贏得了團(tuán)隊(duì)更多的尊重，同時(shí)也讓大家獲得了處理問題的能力。

如果大家沒能想出最好的點(diǎn)子，這時(shí)管理者應(yīng)該從大家的點(diǎn)子里挑一個(gè)作為最終決定，或者按自己的意愿做出決定。比爾說：“管理者就是要負(fù)責(zé)打破僵局，讓下屬變得更好。我們要做的就是，別說廢話。”

名家推薦

硅谷傳奇的另一面

推薦人：曾鳴

阿里巴巴前總參謀長

真正的“成就”，不是世俗意義上的成功，而是成就他人，成就自己。商業(yè)領(lǐng)域也一樣。成就的源頭是對(duì)人，對(duì)the wholesome person（健全個(gè)體）的尊重和愛。這是《成就》最重要的觀點(diǎn)。

坎貝爾的成就見證了這一點(diǎn)。本書不是傳統(tǒng)意義上的英雄傳，坎貝爾的人生故事平淡無奇，但他卻是真正意義上的傳奇。書中提到的直接受惠于他的指導(dǎo)的人名單，幾乎就是完整的硅谷名人錄。這是英雄們對(duì)于布道者的贊歌。

坎貝爾為什么對(duì)硅谷的天才們有如此深遠(yuǎn)的影響？源于他對(duì)人的尊重，對(duì)常識(shí)的堅(jiān)守，讓天才們的創(chuàng)造力不致偏離對(duì)人和人性的思考和關(guān)注，不致失去敬畏心。

在喬布斯和馬斯克的高光背后，是一批類似坎貝爾這樣的人構(gòu)成了硅谷傳奇的另一面。沒有太多的波瀾壯闊，卻靜水流深地滋潤著一代代創(chuàng)業(yè)者，這是商業(yè)文明的底蘊(yùn)。

中國經(jīng)濟(jì)毫無疑問在經(jīng)歷艱難的轉(zhuǎn)型。但我相信，在隧道的那一頭，肯定會(huì)有類似坎貝爾這樣的人，肯定會(huì)有這樣質(zhì)樸而堅(jiān)定的創(chuàng)業(yè)文化。那才是商業(yè)真正讓人振奮的力量。平常心才是真正成熟的表現(xiàn)。