商業(yè)銀行績(jī)效中后臺(tái)員工績(jī)效考核思考與實(shí)踐

張娟

【摘 ?要】“績(jī)效考核”——一個(gè)管理者時(shí)常掛在嘴邊的詞，一個(gè)每個(gè)企業(yè)都不得不關(guān)注的話題。做好績(jī)效考核的執(zhí)行，是一直困擾地方中小銀行發(fā)展的老大難問(wèn)題。嘉興銀行目前處在改革轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，對(duì)員工整體素質(zhì)的要求日益增強(qiáng)，極需一套好的績(jī)效考核模型來(lái)與企業(yè)文化、管理水平、員工素質(zhì)相配套，與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、服務(wù)渠道、客戶層次相適應(yīng)。那么，考核情況如何，現(xiàn)有的考核模型是否屬于“好的績(jī)效考核模型”？如何更好地改良考核模型？

【關(guān)鍵詞】績(jī)效考核;考核模型;存在問(wèn)題;解決措施

引言

處于改革轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期的嘉興銀行，如何通過(guò)考核來(lái)激發(fā)員工的創(chuàng)造性，挖掘員工潛力，提高工作效率，從而更好地創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，在市場(chǎng)中立于有利的地位，成為一個(gè)其市場(chǎng)化改革的一個(gè)重要研究環(huán)節(jié)。

本文主要希望通過(guò)梳理銀行在績(jī)效考核中使用的模型與存在的問(wèn)題，分析嘉興銀行考核中存在的問(wèn)題，并分析其原因，以期幫助其建立一個(gè)更加科學(xué)的績(jī)效考核模型，以提高員工工作積極性，提高工作效率。

一、什么是績(jī)效考核

績(jī)效考核，是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、履職程度、個(gè)人發(fā)展，并將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。目前，關(guān)于“績(jī)效考核”的認(rèn)識(shí)主要有三類(lèi)：“結(jié)果型”、“過(guò)程型”和“能力型”。

（一）關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核

“不以結(jié)婚為目的的戀愛(ài)，都是耍流氓”——我們與工作這場(chǎng)“戀愛(ài)”也是需要修成正果的，每一項(xiàng)工作任務(wù)都需要實(shí)際落地。因此，績(jī)效的實(shí)質(zhì)是目的，以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效認(rèn)識(shí)就是“結(jié)果型”。

（二）關(guān)注過(guò)程的績(jī)效考核

“水到渠成，自然而然”——為了麥子的豐收，人們往往日出而作，日落而息，秋天來(lái)了麥子自然成熟。因此，績(jī)效的實(shí)質(zhì)是行為本身，以行為為導(dǎo)向的績(jī)效認(rèn)識(shí)就是“過(guò)程型”。

（三）關(guān)注能力的績(jī)效考核

“事半功倍，還是事倍功半”——對(duì)于組織期望的結(jié)果，能力強(qiáng)的人會(huì)在更短的時(shí)間內(nèi)完成。因此，績(jī)效是實(shí)際工作能力，以能力為導(dǎo)向的績(jī)效認(rèn)識(shí)就是“能力型”。

二、現(xiàn)有中后臺(tái)人員考核模型

根據(jù)員工對(duì)上、對(duì)下的管理隸屬關(guān)系，明確每個(gè)人的考核關(guān)系?？己岁P(guān)系反映組織中最基本的管理從屬倫理?？己岁P(guān)系包括被考核人、主考核人、第二考核人三大要素，其中主考核人是被考核人開(kāi)展績(jī)效管理的主要責(zé)任人，具體權(quán)重如下：

各級(jí)主管在本行的統(tǒng)一組織下，對(duì)中后臺(tái)員工績(jī)效實(shí)行年中輔導(dǎo)、年末考核，對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行評(píng)估，形成橫向排名結(jié)果。其中考核組是績(jī)效考核的最小組織單位;考核組完成預(yù)排名后，按條線序列形成排名組，遵循以下要求：必須保證排名人對(duì)被排名人有充分的了解，原則上最終排名人與被排名人的管理級(jí)別不得超過(guò)兩級(jí);考核組人員少于10人時(shí)，為了保證橫向比較的人群數(shù)量，使考核結(jié)果客觀可用，須根據(jù)匯報(bào)線、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度，就近與相關(guān)考核組合并形成排名組。

員工年度績(jī)效考核內(nèi)容包括業(yè)績(jī)考核和工作態(tài)度考核，其中業(yè)績(jī)考核得分占比60%，工作態(tài)度考核得分占比40%。

員工績(jī)效考核以橫向排名為主，員工績(jī)效考核結(jié)果顯示為：A、B、C、D、E。其中A級(jí)代表優(yōu)秀;B級(jí)代表良好;C級(jí)代表稱(chēng)職;D級(jí)代表基本稱(chēng)職;E級(jí)代表不稱(chēng)職?？己藢?shí)行硬性界定績(jī)效等級(jí)，A級(jí)：10%、B級(jí)：30%、C級(jí)：30%、D級(jí)：20%、E級(jí)：10%。

三、現(xiàn)有中后臺(tái)人員考核模型出現(xiàn)的問(wèn)題

（一）考核指標(biāo)

1、考核指標(biāo)存在同一性，但所在部門(mén)、機(jī)構(gòu)之間的環(huán)境存在差異性?，F(xiàn)在的考核模型中通過(guò)業(yè)務(wù)質(zhì)量、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)技能、產(chǎn)能及其他基本情況，給各個(gè)崗位制定了同樣的考核指標(biāo)，這一標(biāo)準(zhǔn)適用于絕大多數(shù)考核要求。但最終考核結(jié)果會(huì)因部門(mén)、機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)情況、網(wǎng)點(diǎn)地理位置、周邊環(huán)境等不可變因素有關(guān)，出現(xiàn)考核結(jié)果差異性較大的現(xiàn)象。這個(gè)結(jié)果直接導(dǎo)致一些落后目標(biāo)較大距離的員工缺乏努力完成目標(biāo)的勇氣，優(yōu)于目標(biāo)較大的員工則會(huì)缺失超額完成目標(biāo)的壓力，一定程度上制約著員工績(jī)效的更好提升。

2、考核指標(biāo)具有導(dǎo)向作用，但指標(biāo)權(quán)重影響員工全面發(fā)展。目前，中后臺(tái)員工的考核指標(biāo)都是通過(guò)權(quán)重設(shè)置來(lái)實(shí)現(xiàn)的，有時(shí)指標(biāo)出現(xiàn)過(guò)多過(guò)細(xì)的現(xiàn)象，就會(huì)發(fā)生導(dǎo)向性不突出的狀況。員工在統(tǒng)籌全部權(quán)重指標(biāo)之后，只能在自己能力范圍內(nèi)撿權(quán)重分?jǐn)?shù)，在時(shí)間過(guò)半，差距漸大的情況下，只能選擇對(duì)已經(jīng)距目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)的指標(biāo)進(jìn)行放松或直接舍棄，對(duì)還有希望完成或超額完成，順利加分的指標(biāo)則進(jìn)行集中沖刺。這個(gè)情況就會(huì)逐漸加大兩極分化，好的指標(biāo)穩(wěn)穩(wěn)把握，差的指標(biāo)較其他同事，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)標(biāo)，長(zhǎng)久以往就會(huì)制約自身的全面發(fā)展。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：有員工技能不行，服務(wù)跟不上，業(yè)務(wù)量不高，但考試厲害;有員工技能不錯(cuò)，服務(wù)很好，業(yè)務(wù)量高，但考試不行。最終兩人年末考核有上下區(qū)別很大。就我們的服務(wù)理念來(lái)說(shuō)，偏向于業(yè)務(wù)好的，但就考核來(lái)說(shuō)，都重要。這對(duì)員工來(lái)說(shuō)，就會(huì)出現(xiàn)重考試輕業(yè)務(wù)的情況，對(duì)行內(nèi)發(fā)展，服務(wù)技能起到阻礙作用。

四、如何更好改進(jìn)中后臺(tái)人員績(jī)效考核？

績(jī)效考核矛盾重重，似乎是組織中引發(fā)矛盾的“罪魁禍?zhǔn)住薄Ｄ敲?，?jī)效考核到底該不該有呢？試想，如果無(wú)論你做的怎么樣都不會(huì)扣錢(qián)或加薪，你還會(huì)努力工作嗎？部門(mén)的員工還會(huì)每天按時(shí)上下班嗎？部門(mén)、機(jī)構(gòu)還會(huì)像現(xiàn)在一樣正常運(yùn)作嗎？績(jī)效考核為有效管理提供了可能，考核的目的不是為了“扣”與“罰”，而是“激活”與“鼓勵(lì)”，最終使所有參與者能分享經(jīng)營(yíng)成果。

（一）明確考核的意義

一是要明白考核可能會(huì)“考死”，但不考核肯定會(huì)“死”，而且“死”得更快。如果不考核，怎么來(lái)實(shí)現(xiàn)能上能下、能進(jìn)能出、能多能少？二是要明白任何考核不可能十全十美，有考核總會(huì)有爭(zhēng)議，總會(huì)有矛盾，總有缺陷和不公平的地方，特別是差異性大、無(wú)法量化的中后臺(tái)部門(mén)。目前，嘉興銀行考核主要采用績(jī)效合約制，從合約制定入手，同類(lèi)型的員工設(shè)置相同類(lèi)型的績(jī)效指標(biāo)，充分體現(xiàn)員工主要責(zé)任。在整個(gè)考核過(guò)程中，一定要督查記錄，特別是一些非量化指標(biāo)，避免到考核時(shí)憑印象、無(wú)依據(jù);考核中間階段和最后結(jié)果出來(lái)后，一定要舍得花時(shí)間與被考核者共同商討總結(jié)得失環(huán)節(jié)和提升途徑。

（二）明確考核標(biāo)準(zhǔn)

員工績(jī)效考核實(shí)質(zhì)是員工與組織之間的一種互相承諾，即：?jiǎn)T工年度工作完成情況與組織給予員工的年度回報(bào)是正相關(guān)的。當(dāng)看到員工間績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不一時(shí)，我們更多的是關(guān)注橫向之間的公平性問(wèn)題。在員工間工作實(shí)際存在差異的客觀事實(shí)面前，也許更應(yīng)該從員工自身角度思考“員工能為組織戰(zhàn)略發(fā)展做點(diǎn)什么？”這一問(wèn)題。

1、再次明確考核的目的和重點(diǎn)?？己司哂醒永m(xù)性，也具有階段性，但最終的目的是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、服務(wù)客戶、提升管理和效益、提高員工素質(zhì)。

2、明確考核指標(biāo)的來(lái)源。一是來(lái)源于本行戰(zhàn)略目標(biāo)、客戶定位和階段目標(biāo);二是來(lái)源于上級(jí)管理部門(mén)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層等經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃要求;三是來(lái)源于部門(mén)、條線的工作重點(diǎn)和工作計(jì)劃;四是來(lái)源于問(wèn)題導(dǎo)向，解決當(dāng)前或防止問(wèn)題矛盾的指標(biāo)。當(dāng)然，最好的是建立指標(biāo)庫(kù)，并在發(fā)展過(guò)程中加以完善修正。

五、結(jié)論

從整體考核模型來(lái)看，嘉興銀行的員工的績(jī)效考核應(yīng)更傾向于“綜合型”，從績(jī)效結(jié)果，也呈現(xiàn)出了“1+1>2”的狀態(tài)。這種狀態(tài)會(huì)隨著員工行為和員工素質(zhì)不斷提升而變得很好。只有繼續(xù)推動(dòng)和加強(qiáng)中后臺(tái)員工績(jī)效，嘉興銀行才能乘風(fēng)破浪，行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

（作者單位：嘉興銀行）