黑天鵝時代，我們應該如何生存

新冠疫情在全世界的爆發(fā)與巨大沖擊是一次典型的黑天鵝事件，出乎了絕大多數(shù)人的意料。不過，比爾·蓋茨不在此列。這位全身心投入慈善事業(yè)的億萬富翁，對人類社會的重大危機極為關注，并有著深刻理解。2020年2月18日，他撰文指出新冠病毒有成為百年不遇的大流行病的跡象，不到一個月就應驗了。讓人印象更加深刻的是，他在2015年的TED演講中預言“如果有什么東西在未來幾十年殺死上千萬人，最大可能是某個高度傳染的病毒，而不是戰(zhàn)爭”，并稱“一場世界范圍的流感病毒傳播，將造成3萬億美元的損失”。關于后一點，目前我們看到的情況應該比這個還要糟糕。

從局部少數(shù)人感染到全世界100多個國家?guī)资畠|人受到威脅，緊接著石油價格和資本市場狂跌，這一系列匪夷所思的變化，向我們展示了這個世界的復雜關聯(lián)與非線性，甚至堪稱魔幻，也呼應了我們在《疫情留下的十大警醒》一文中的判斷：不要把新冠疫情看作一個偶然事件，而應理解為VUCA時代的強力信號。本文稱這個時代為“黑天鵝時代”，人們將面臨遠超以往的不確定與非連續(xù)，黑天鵝將越來越常見。新的時代必然會提出新的適應法則，本文將對此進行探討和分析，嘗試把握其規(guī)則，為企業(yè)在這個新時代的生存與發(fā)展提出建議。

黑天鵝從邊緣飛起

根據(jù)其定義“意料之外，但改變一切”，黑天鵝是難以預測的——何時、何地、會出現(xiàn)何種類型的黑天鵝、會帶來何種影響，但并非不可分析。我們關心的問題是：為什么會出現(xiàn)黑天鵝？在哪里最可能出現(xiàn)？為什么黑天鵝越來越多？以及為什么我們總是低估它？除自然災害外，黑天鵝主要來自人類社會活動體系，所以回答這些問題就要深入到人類社會中。

與其說黑天鵝是一個事件，不如說它是一連串的變化。早期，它只是某個不起眼的微小變化——政治的（比如某個小規(guī)模軍事沖突）、經(jīng)濟的（比如某個不起眼的企業(yè)推出新產(chǎn)品）、社會的（比如某地出現(xiàn)小規(guī)模游行示威）、技術(shù)的（比如某實驗室研發(fā)出一種新技術(shù)）、公共衛(wèi)生的（比如某地一個人出現(xiàn)了從沒見過的癥狀），但是經(jīng)過特定的機制和路徑（愛國主義、風險投資、社會情緒、商業(yè)化、傳染等），這個變化迅速擴散、放大并引發(fā)新的變化，最終形成巨大沖擊。也就是說，其實黑天鵝包含0到1和1到N這兩個階段，0到1是變化的發(fā)生、出現(xiàn)，而1到N則是這種變化的傳播、放大與變異。

以新冠病毒為例，一定有一個0號病人——只是暫時還沒有查明，他從某個動物身上感染了病毒，然后傳染給周邊的人，再由周邊的人向更大的人群傳播，直至遍及全世界。其他瘟疫也是如此。關于西班牙大流感的源頭，有分析認為是美國的幾個年輕軍人，但是沒有被重視，其中一些感染者被派到歐洲參加第一次世界大戰(zhàn)，迅速傳染了歐洲大陸和整個世界。據(jù)估計至少有2，000萬人死于那場流感，最高的估計達到1億人。

關于黑天鵝的起源地很有意思，我們分析認為是邊緣地帶——沒錯，就是邊緣地帶。對于瘟疫，我們已經(jīng)了解得很清楚，無論是埃博拉還是艾滋病或者SARS、新冠，它們都來自人類社會與動物世界的交界處，一些古老的病毒通過動物傳遞給人類。再看2007年～2008年金融危機，起因是美國的住房貸款機構(gòu)（比如新世紀金融公司）在房地美、房利美的支持下，不斷擴張客戶范圍，超出了安全邊界，把錢借給了那些償還能力差的低收入人群，最終因為這批身處社會底層的人無法償還，倒卷襲擊了整個金融系統(tǒng)。

為何黑天鵝總是“意料之外”，首要原因是，因為它們來自邊緣地帶，主流關注之外?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展的最開端是美國國防部的項目，大學的研究人員在使用，跟商業(yè)沒有關系，也并非主流計算機廠商微軟、英特爾等所關注的范圍。推動它們發(fā)展起來的主要是一群尚在讀書或者退學的大學生。這也是邊緣，誰會把稚嫩的大學生當回事兒呢？！另一個原因是它們會引發(fā)一連串新的變化。誰能想到新冠疫情會誘發(fā)石油價格、全球資本市場如此重大的調(diào)整呢？！

這是黑天鵝起始的第一步，但更重要的一步是，它必須沿著一個社會網(wǎng)絡迅速傳播和放大，傳播到足夠遠，放大到足夠大，才能“改變一切”，真正成為我們所定義的黑天鵝。

實際上，2007年年初住房貸款違約只有幾百萬元美元，因為貸款違約而讓房地美和房利美在2007年的虧損合計還不到70億美元。然而，就是這些看起來并不大的損失，最后造成難以想象的巨大損失。德國兩家銀行的分析報告認為，金融危機給全世界帶來的直接和間接損失為8萬億歐元。而舊金山聯(lián)儲的一份報告稱，此次金融危機讓每個美國人的終生收入損失7萬美元，合計損失超過20萬億美元。

之所以如此，要害就在于以住房抵押貸款為起點，通過“貸款-證券化-再貸款-再證券化”形成了一個巨大的金融衍生品市場，僅其中的CDS（信用違約掉期）產(chǎn)品——相當于為住房抵押貸款證券提供保險——市場規(guī)模就高達62萬億美元，世界主要銀行或多或少都參與其中。風險信號如同病毒般迅速傳染了整個網(wǎng)絡，這個倒金字塔型的“多米諾模型”轟然倒下，帶動了全球金融系統(tǒng)的崩潰，并因為其在所有國家經(jīng)濟活動的中樞地位，把全球經(jīng)濟都拖下了水。至于此次新冠病毒，我們更容易理解，它是借助現(xiàn)代復雜的商業(yè)網(wǎng)絡、社會網(wǎng)絡、交通網(wǎng)絡而在武漢、湖北、中國乃至世界進行傳播的。

黑天鵝的“溫床”

初期的變化、邊緣地帶起源、巨大網(wǎng)絡傳播，是黑天鵝事件發(fā)生的主要條件。而現(xiàn)代人類社會的兩大趨勢——動態(tài)化和復雜化，都在促進這些條件的形成。

所謂動態(tài)化，是指跟以往相比，整個社會的變化速度、創(chuàng)造變化的能力大大增強。就前者來說，典型表現(xiàn)就是，幾乎所有行業(yè)的“節(jié)拍”都在加快，服務速度、物流速度、生產(chǎn)速度、新產(chǎn)品開發(fā)速度，沒有最快，只有更快。

說到創(chuàng)造變化的能力，有很多證據(jù)，這里僅舉一例。以往的主要變化——新產(chǎn)品、新服務——多由大型企業(yè)提供，但是近三四十年來創(chuàng)業(yè)企業(yè)成為主要的提供者，而創(chuàng)業(yè)者五花八門，來源廣泛，比如原大企業(yè)的高管與骨干、前政府官員、大學生、大學的老師、科研機構(gòu)的研究人員等?？梢哉f，我們經(jīng)歷了人類歷史上最活躍的創(chuàng)業(yè)時期，創(chuàng)造了很多之前難以想象的新事物。更無須說移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、VR、AR、無人駕駛等，很多都被認為有潛力顛覆世界。

接下來談復雜化，就其基本含義來說，是指一個事物的構(gòu)成要素、影響因素在數(shù)量與多樣性（類型、動機、價值觀等）這兩個方面的增加，當然它們之間的交互關系也是這種復雜性的重要內(nèi)容。

這個社會的復雜化趨勢是顯而易見的。人們用比以往多得多的方式與外界溝通，比如手機、電腦、iPad、智能手表等。生活購物無論是種類還是渠道，都越來越豐富。即使是同一個東西，如手機、電視，也有了很大差別，功能更多，結(jié)構(gòu)也有很大變化，從“純硬件”變成了“軟硬結(jié)合”。

但這些還只是末端與表面，是“點”，背后的經(jīng)濟活動（“線”）更加復雜。以2019年蘋果手機產(chǎn)業(yè)鏈為例，硬件零部件近500個，包括處理器、基帶芯片、存儲芯片、射頻芯片及聲學器件、各種傳感器、前后鏡頭模組、面部識別模組、屏幕、電池、連接器等，供應商來自美國、中國、日本、德國、荷蘭、加拿大等十幾個國家，200多家公司，800多家工廠，數(shù)百萬工人。

數(shù)以千萬計的“線”織成了“網(wǎng)”，一個極其復雜、覆蓋了地球上絕大多數(shù)人口的網(wǎng)。哈佛大學心理學家斯坦利·米爾格拉姆在1960年代提出“六度分隔理論”，指世界上任何兩個人之間都可以通過不超過6個人聯(lián)系起來，放在今天可能不需要6個人。當然，我們也知道這個網(wǎng)絡是有稀疏稠密之分的，這是理解黑天鵝發(fā)展路徑的一個很重要角度——它們有自己的路。

全球經(jīng)濟一體化、國際分工、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、互聯(lián)網(wǎng)等，是世界復雜化的主要推手。當托馬斯·弗里德曼聲稱這些力量讓“世界變平了”的時候，其實也讓“世界變復雜了”。說到這里，我們不由地想起福山在柏林墻倒塌后說“歷史終結(jié)了”，但事實呢？遠不是如此，而是進入到一個新的、更加復雜動蕩的歷史糾葛時期。

中國的改革開放，本身就是復雜化的過程。相比以往，現(xiàn)在的經(jīng)濟體系的構(gòu)成與運作機制的復雜性遠勝以往，還是一個融入更大的復雜性的過程，并彼此交互、塑造。特別是在信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、生物科技、新能源汽車等新興行業(yè)的企業(yè)，成為了全球價值鏈（Global Value Chain）的重要組成部分，其復雜性甚至不應用“鏈”這個詞，而應該是全球價值網(wǎng)絡（Global Value Network），或者全球價值星系（Global Value Galaxy）。

這樣的復雜網(wǎng)絡在整合全球最專業(yè)力量的同時，也給人們帶來兩方面的挑戰(zhàn)。一是進一步放大了人們的有限理性。對于任何一個人和組織來說，要全面掌握和了解這個系統(tǒng)的所有組成部分及其變化，幾乎是不可能的，甚至連百分之一、千分之一都很困難。二是，與此相關，也造成了一種特別的脆弱性，即因為某環(huán)節(jié)波動而在其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生放大的影響，引發(fā)“次生災害”（即前文講的引發(fā)新的變化），從而讓整個系統(tǒng)陷入被動甚至癱瘓。

以蘋果公司為例，它先是因為中國大陸的疫情宣布關閉40多家專賣店，但一個月后，日本、韓國、意大利的疫情有了質(zhì)變，蘋果的新手機發(fā)布和手機維修也都產(chǎn)生了影響，隨后在大陸重開大部分專賣店之后，其他國家的專賣店卻被迫宣布關閉。數(shù)據(jù)顯示，2020年2月份蘋果手機的出貨量同比減少77萬部（62%），環(huán)比減少182萬部（78%）。

美國麻省理工學院開發(fā)的“啤酒游戲”描述了一個由零售商、批發(fā)商和生產(chǎn)商構(gòu)成的簡單供應鏈如何應對需求端的小小波動，展現(xiàn)了令人吃驚的牛尾效應。現(xiàn)實中的供應鏈比這個游戲描述的情況復雜得多，遇到的擾動在數(shù)量與類型的多樣性上也遠勝于此，因此其牛尾效應理應更突出。這其實就是經(jīng)濟學家觀察到的對人類經(jīng)濟活動影響巨大的基欽周期、朱格拉周期和康波周期等，其中的危機階段每每以黑天鵝的面目驟然出現(xiàn)，讓當時的人們措手不及。

結(jié)合前文關于黑天鵝發(fā)生條件的分析，可以推知：如果復雜化和動態(tài)化疊加起來，即復雜化×動態(tài)化，就會大大提升這樣的可能性，即某個角落發(fā)生了一些變化，然后沿著這個網(wǎng)絡迅速傳播、放大。簡言之，復雜化與動態(tài)化的交互之處正是黑天鵝的“溫床”。（參見副欄“黑天鵝的‘溫床”）

但是，我們必須指出另一點，才算是完整理解了黑天鵝，那就是控制與協(xié)調(diào)機制的缺失。當人類活動日益復雜化和動態(tài)化時，其實人們也一直在努力控制風險，比如強化政府功能、聯(lián)合國和WTO等跨國協(xié)調(diào)機制、行業(yè)協(xié)會和地方商會的廣泛設立、企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟等，蘋果、華為、豐田、大眾等大企業(yè)作為供應鏈“鏈主”也在用各種方法，比如標準認證、長期協(xié)議、數(shù)據(jù)共享、投資并購等，控制其產(chǎn)業(yè)鏈。

但總體而言，這些協(xié)調(diào)機制落后于復雜化和動態(tài)化的發(fā)展速度。美國9·11事件的發(fā)生以及隨后二十年持續(xù)不斷的沖突，就是這種落后所帶來的不幸后果之一。中美貿(mào)易沖突同樣可歸因于此。國際貿(mào)易大發(fā)展、全球價值鏈大流行，讓兩個國家的很多人受益，也造成了一些人利益受損，而他們是特朗普上臺的重要支持力量。而與此同時，聯(lián)合國、WTO作用無法令各方滿意，美國決定自己動手保證“美國優(yōu)先”，中國被迫做出反應。無論是美國推動與墨西哥、日本等建立新的貿(mào)易協(xié)議，還是中國推動“一帶一路”，都可理解為嘗試建立對自己有利的跨國經(jīng)濟治理控制權(quán)。

概括一下，黑天鵝雖然難以預測，但并非隨機出現(xiàn)，主要來自復雜化、動態(tài)化達到較高程度，且與之相應的治理結(jié)構(gòu)薄弱的時間和空間區(qū)域，比如政治沖突地帶、社會底層與中高層之間（貧窮階層與富裕階層之間）、技術(shù)前沿、行業(yè)邊界、自然災害多發(fā)地、人類與動物交界之處（瘟疫）等，然后借助復雜社會的網(wǎng)絡而最終顯示其巨大的影響力。

終極意義的危機感

在黑天鵝時代生存，首先要調(diào)整的是思維方式。正如我們在之前的《新斜坡球理論》（參閱本刊2019年1月號）《眾多名企轟然倒塌的背后》《疫情留下的十大警醒》等文章中反復強調(diào)的，中國企業(yè)家需要建立終極意義上的危機感。

新冠疫情造成很多壞的結(jié)果，但也有一個“好處”，那就是給企業(yè)家們上了生動一課，在這樣突如其來的災難面前，企業(yè)可能會有多么脆弱。西貝這樣著名餐飲企業(yè)的董事長都感嘆說，賬上現(xiàn)金流最多撐三個月，何況其他中小型企業(yè)。

當這些企業(yè)家痛苦地煎熬時，他們大腦中的杏仁體就開始工作了。這個人類的“情感中心”對于恐懼、害怕尤為敏感，強烈的情感體驗可以刺激它形成長期記憶。一旦有類似的刺激信號出現(xiàn)（“一朝被蛇咬，十年怕井繩”），它就會讓整個機體進入應激狀態(tài)?；谶@樣的科學原理，我們相信這次疫情應該會促進企業(yè)家的危機感悟，形成初步的危機感。

但是，也必須認識到以情感體驗為基礎的記憶，是應激性的、原始的，人們也可能會忘記或下意識地抑制這段痛苦的回憶。在腦科學家看來，杏仁體是人在進化中保留下來的和動物比較相近的結(jié)構(gòu)，不屬于后來進化而成的人類比較發(fā)達的新皮層。所以，即使保存了這樣的記憶，依然需要一個理論化、系統(tǒng)化的過程，感性與理性的結(jié)合，才能讓企業(yè)家們超越一時一地的感性體驗，真正理解“何為終極意義的危機感”，就像比爾·蓋茨、任正非和張瑞敏一樣。

如果我們向巴納德、德魯克、西蒙、馬奇這樣的管理學家學習，從更大的系統(tǒng)觀看待企業(yè)的生存狀態(tài)，或者深刻認知到由人組成的組織應對環(huán)境的局限性——有限理性、路徑依賴、“近視癥”，一定會對企業(yè)的脆弱性有深入的理解。再厲害的企業(yè)也受制于環(huán)境，“物競天擇，適者生存”的規(guī)則不可更改，其殘酷性在老子所說的一句話中有極好的體現(xiàn)：天地不仁，以萬物為芻狗。

《新斜坡球理論》一文做了一個系統(tǒng)的梳理。簡單地說，有四種力量持續(xù)地給企業(yè)施加向下的力——人性暗面（如自利、自負等）、結(jié)構(gòu)復雜（如組織僵化）、資源稀缺（如“牛人”更可能離開）與環(huán)境壓力（如市場競爭、顧客需求改變等）。因其內(nèi)在的性質(zhì)，它們會持續(xù)存在，并能通過一系列機制消減任何當前的努力與創(chuàng)新，使其過時。最終造成的結(jié)果是，企業(yè)就像被置于斜坡上的球一樣，總是有向下滾動且動能衰退的趨勢。

在黑天鵝時代，外部環(huán)境的壓力驟然加大，不僅如此，它還會與其他力量協(xié)同起來，使得企業(yè)這個“球”向下的趨勢更強。每每想到團購行業(yè)從高峰期的5，000家到終局的1家，曾經(jīng)極為熱鬧的共享單車，數(shù)百億資金投入，領先的兩家企業(yè)摩拜和ofo尚不能主宰自己的命運，都很難不讓人從內(nèi)心震驚于這個時代的野蠻與企業(yè)的無力。

在這里，我們要指出一個阻礙人們形成危機感的“敵人”，那就是普遍來說，人類似乎有一種不可救藥的、系統(tǒng)的“樂觀偏差”，關于自己以及世界。很多心理學實驗都指出，人們總是高估自己的智力，一個群體中常常有八九成的人認為自己的智商超過平均水平。英雄片、動作片、愛情片廣泛而持續(xù)地流行，也暗含甚至加強了這樣的偏差——成為英雄或偶遇心上人。但壞人并不總是被抓住。有“華人神探”之稱的李昌鈺說，美國每年有1.6萬起兇殺案，破案率為60%多，中國的刑事犯罪破案率僅為30%～40%，這在全世界還算高的，一些國家是個位數(shù)。如果是更輕微的犯罪呢？你可以想象。至于愛情/婚姻的成功率，我們都知道其實更低。

《颶風營救》是一個非常受歡迎的系列動作片，連姆·尼森扮演的退休特工大展神威把被人販集團抓走的女兒救出來。讓人印象深刻的是，當女兒要去巴黎游玩時，尼森告誡她要注意安全，“你根本不知道這個世界有多么黑暗”。不得不說，很多時候，我們就像這個17歲的漂亮女孩一樣是“傻白甜”，把這個世界想得太好了，也會因此受到懲罰。即使是那些非常著名的企業(yè)和企業(yè)家，閱讀他們的失敗故事也令人常常有這種感嘆。

樂觀不是壞事情，但不應是盲目的、建立在無知和想當然基礎上的樂觀。事實上，從生物演化角度看，盲目樂觀的基因應該早就淘汰了，它們輕率地冒險，置身于險地，從而大概率地失去生存和復制的機會。真正的樂觀應是在認清殘酷事實的基礎上依然保持樂觀，而這與我們的本意是一致的。

當我們提倡終極意義上的危機感時，絕不是要人們悲觀絕望、束手束腳、坐以待斃，而恰恰是以此為思考和行動的起點，“逆水行舟，不進則退”，認真思考，大膽行動，勇于創(chuàng)新。這大概能解釋我們在比爾·蓋茨、任正非、馬云、張瑞敏這些企業(yè)家身上看到的那種令人費解的“矛盾”：經(jīng)常大談企業(yè)死亡、危機的可能，又那么勇猛和富有活力。

長期主義+X

在危機感之外，我們還應該如何在黑天鵝時代生存呢？其實，這個問題應該反過來問：憑什么你可以生存下來，甚至可以發(fā)展得更好？為什么是你，而不是別人？

這不是簡單的提問，而是反思。反思是為了拂去“想當然”的泡沫，直追根本，確立自己的立身之本——存在的價值和意義。正如法國哲學家、懷疑論大師笛卡爾所說：“我并不是模仿懷疑論者，他們是為懷疑而懷疑……而相反，我的全部意圖只是為了使我自己確定，并丟掉浮土和沙子，以找到巖石或黏土?！蓖ㄟ^這種方法，笛卡爾找到了自己的哲學起點：“我思故我在?！?/p>

這樣的反思會引導人們觸達戰(zhàn)略管理的核心命題：一家企業(yè)要想在激烈競爭、動態(tài)變化的環(huán)境中生存和發(fā)展，必須擁有自己獨一無二、對顧客有難以抵御的價值吸引力、同時又讓競爭對手難以模仿、難以取代的競爭優(yōu)勢。所以在大多數(shù)情況下，我們非常贊成波特對競爭戰(zhàn)略的定義“關于如何讓企業(yè)與眾不同”。

然而，考慮到整個市場體系的開放性、競爭性，水漲船高，任何競爭優(yōu)勢都難以持續(xù)，顧客變得習以為常而很難有驚喜之感，同行則“向先進學習”，侵蝕其優(yōu)勢。因此，哥倫比亞大學管理學教授麗塔·麥克格蘭斯提出追求“持續(xù)競爭優(yōu)勢”越來越難了，應轉(zhuǎn)而追求“瞬時競爭優(yōu)勢”。

不過我們對這種觀點持保留意見，在持續(xù)競爭優(yōu)勢和瞬時競爭優(yōu)勢之間不是取代關系，而更應該是疊加關系。的確，在產(chǎn)品、服務等具體層面上，競爭優(yōu)勢的變化如此之快。國產(chǎn)手機最初的焦點是性價比（小米），然后是快充（Oppo）、攝像頭（華為），再接下來是全面屏（小米）、折疊屏、芯片（華為）。但是，我們想問，在這些瞬時競爭優(yōu)勢之下是什么？為什么華為后來居上并越跑越快，與國內(nèi)同行的差距越拉越大呢？

原因很簡單，華為手機的背后是華為公司，它用三十年時間通過專注、奮斗以及巨大的人力和資金投入而形成的復合優(yōu)勢——充沛的資金、雄厚的通信技術(shù)積累、快速崛起的海思芯片開發(fā)能力、強大的工程制造能力，以及韌性極強的企業(yè)文化和非常有戰(zhàn)斗力的團隊，成為華為手機快速成長的重要支撐。

但是，今天人們已經(jīng)深刻感受到這就是趨勢，是企業(yè)的未來，此次新冠疫情也一定會加速這一趨勢。數(shù)字是最具有化約性的變量，其潛力是驚人的。它能夠?qū)⑺惺挛锒歼B接起來，讓數(shù)據(jù)在其中涌動，傳遞信息，并引發(fā)一系列動作，從智能推薦、物流、支付，進一步沿著供應鏈延伸，讓整個供應鏈動起來。反過來，從生產(chǎn)廠家來看，一定程度上能打破曾經(jīng)令人頭疼的信息不對稱，通過連接顧客，廠家可以及時獲得準確的信息，提供更具個性化的產(chǎn)品和服務。

數(shù)字化顧客、數(shù)字化企業(yè)、數(shù)字化供應鏈，實際上是創(chuàng)造一個新的“虛擬世界”，并由這個“虛擬世界”來驅(qū)動有形的世界。在這方面，2C端已經(jīng)有了充分的歷練和發(fā)展，相對較難的是2B端，它相對復雜得多，而且是一個轉(zhuǎn)型的過程，需要做出很多改變，包括思維方式、人員結(jié)構(gòu)、工作流程等。目前來看，尚處在一個需要很多創(chuàng)新和摸索的階段。

（2）決策前移，讓組織翻轉(zhuǎn)

數(shù)字化的確取代了很多員工，代替或輔助人們做出決策，但絕不是完全取代人。第一，數(shù)字化不是萬能的。一方面，在很多情境下，信息無法數(shù)據(jù)化，另一方面，它也無法取代與顧客交互中的情感交流——而這是人之所以為人的一個非常重要的需求。數(shù)字化、敏捷化做得非常好的7-11連鎖店，依然強調(diào)和重視店長、店員的主動性，因為還有很多信息，比如社區(qū)最近要做什么活動、與顧客偶爾交流獲得的信息，都不是機器或數(shù)字化能捕捉到的。

第二，數(shù)字化依然是嵌入在流程之中，而任何流程都可以和應該進一步優(yōu)化。誰能夠發(fā)現(xiàn)問題和優(yōu)化的契機？最有機會的就是一線的員工與主管。正如人們所知，豐田汽車生產(chǎn)線上的每個員工旁邊都有一條“安燈繩”（或其他變種），如果他們發(fā)現(xiàn)問題，可以把生產(chǎn)線拉停（或發(fā)出警告），召集現(xiàn)場相關人員分析與解決問題，而不是任由問題沿著生產(chǎn)線傳遞下去。這樣的優(yōu)化改進已經(jīng)進行了幾十年，但如今豐田每天的停線率依然還有3%～5%。

可別小看了這樣一條繩子，它是重大組織創(chuàng)新的標志，一線員工被賦予原本屬于管理層的權(quán)力。也許有人知道亨利·福特講過的一句話，大意是：我只想雇用一雙手，卻來了一個人。一個完全的、投入的人，與只帶手和腳上班的人相比，做出的貢獻會是一樣的嗎？顯然不會。很多中國企業(yè)家參觀日本企業(yè)后吃驚地發(fā)現(xiàn)，與中國企業(yè)相比，設備未必先進，但生產(chǎn)率、良品率卻差別很大，關鍵就在于“人”。

在西貝也能看到類似的“安燈繩”。當顧客就餐完畢后，西貝服務員和主管經(jīng)常會主動詢問就餐體驗，如果顧客不滿意，他們當場就會減免餐費或送些禮品。這本身已經(jīng)比較少見了，更重要的是，接下來這些問題菜品會集中到一個“紅冰箱”里，顧客都走了后對其進行分析，找到根本原因，以免下次再出現(xiàn)類似問題。

第三，如果一些工作屬于創(chuàng)造性、創(chuàng)意性、創(chuàng)業(yè)性的，顯然更需要發(fā)揮人的作用。與上述企業(yè)相比，韓都衣舍（以小組制為核心的單品全程運行系統(tǒng)）、海爾（人單合一經(jīng)營模式）走得更遠。它們施行“大平臺+小前端”，讓一線員工自我組織起來，直接面向顧客需求，成立自主經(jīng)營單位，享有高度的決策權(quán)、人事權(quán)、分配權(quán)，并與公司分享經(jīng)營成果。這樣的組織創(chuàng)新成就了韓都衣舍的品牌群，以及海爾的創(chuàng)業(yè)企業(yè)群。

（3）預備和演習，打有準備的仗

當出現(xiàn)非常緊急的情況時，現(xiàn)場做反應一定手忙腳亂，效果不佳。如果能夠事先預估判斷，并進行演習，效果肯定好得多。想一想那些消防隊員吧。他們的出警與反應速度遠快于常人，警鈴一響，不管在做什么，即使是睡覺，15秒內(nèi)就出現(xiàn)在車庫，并把衣服穿好，不超過1分鐘車子開出車庫。這就是大量演習和訓練的成果。

企業(yè)的預備和演習可以發(fā)生在很多層次和環(huán)節(jié)上，可以模擬很多種情況，包括采購（比如主要供應商無法及時供貨）、生產(chǎn)（比如生產(chǎn)線出現(xiàn)重大故障）、銷售（比如大客戶被人撬走）、公關（比如發(fā)生重大質(zhì)量危機）、財務（比如融資和現(xiàn)金流出現(xiàn)問題）、管理（比如公司最高領導人無法正常履行職責等）。企業(yè)看起來很強大，實際上可能比我們預想的要脆弱得多。平時的預備、演習、訓練看似無用，關鍵時刻可能救命。

前阿里巴巴CEO衛(wèi)哲最近做了一個分享，談起了2001年他在百安居的任職體驗。當時中國百安居規(guī)模不大，只有2家門店和幾百人，忙于成長。但是，英國總部要求必須做災備預案，包括了很多模擬項目，比如百安居總部不能正常運營的情況下，中國業(yè)務怎么操作；如果門店被迫關閉，該怎么辦，客戶、員工、供應商怎么分流；等等。

衛(wèi)哲他們不僅做了分析、準備、演習，還按照災備預案要求，做了一些改變，比如將供應商差別分布，把訂單的20%～30%從華南轉(zhuǎn)到華東，以避免華南出現(xiàn)問題，讓整個公司陷入被動。2001年演習，2002年平安無事，2003年派上用場。中國企業(yè)也需要有這樣的災備意識和習慣，前面準備得越足，后面需要“滅火”的時候就越少、越可靠。

上面講的都是運營層面，而最難的是戰(zhàn)略層面。戰(zhàn)略是總覽全局、布局長遠的考慮，但它的節(jié)奏與黑天鵝時代的復雜多元和變化加速，就可能存在“結(jié)構(gòu)性偏差”。那么，企業(yè)應該怎么辦？僅僅依靠以往的三年五年戰(zhàn)略規(guī)劃，顯然是不夠的。一種可能的方案是，增加B計劃、C計劃等。這就是情景規(guī)劃法，以概化的思維來看待企業(yè)面對的未來。

在《疫情留下的十大警醒》一文中，我們也提到了情景規(guī)劃法，從理論上說它非常有吸引力，殼牌也曾經(jīng)很好地展示了它的價值，抓住了1973年～1974年、1986年兩次石油危機。不過，我們觀察到，近一個月來，石油大幅下跌40%，殼牌股價也大約跌了50%，和?？松梨凇⒂偷绕渌凸鞠啾葲]有優(yōu)勢，至少短時間來看并無優(yōu)勢。另外，我們也未聽說過其他企業(yè)運用類似方法取得了很好的成績。這些都告訴我們，這種方法沒那么簡單，是因為技術(shù)難度太高，比如未來難以量化和評估，缺乏適當?shù)哪Ｐ?，還是組織問題，因為它的價值不確定而得不到組織資源的支持？這些尚需要進一步的研究。

對于此次疫情的未來演化趨勢，還很難預測，就已經(jīng)發(fā)生的情況來看，其迅猛程度遠超人們的預期。有德國研究機構(gòu)提出，疫情可能持續(xù)兩年，如果成真，顯然又將大大超出人們的預期。我們建議企業(yè)管理者從此次疫情中吸取教訓，引入周期性的“壓力測試”，結(jié)合行業(yè)和企業(yè)特點，做出預案，識別最脆弱環(huán)節(jié)，并做出調(diào)整。越保守，活得越長的概率就越高。

（4）開放互聯(lián)，捕捉最前沿

與前面的策略相比，開放互聯(lián)的時點更加前移了。如果神經(jīng)觸手伸得足夠遠，是否更有利于企業(yè)提前了解和把握可能出現(xiàn)的黑天鵝呢？至少在戰(zhàn)爭中，我們看到了這種可能，諜報系統(tǒng)的作用太重要了。戰(zhàn)爭從來不只發(fā)生在看得見的戰(zhàn)場，看不見的諜戰(zhàn)的重要性不亞于前者?？催^《中途島海戰(zhàn)》的觀眾一定會對美國太平洋艦隊的情報部門印象深刻，他們判斷出日軍將登陸中途島，于是引導美軍提前埋伏，擊潰了日軍航母艦隊。這是整個二戰(zhàn)最重要的轉(zhuǎn)折點之一。

2014年，任正非與上海研究所的專家會談，第一次提出“一杯咖啡吸收宇宙能量”的說法，鼓勵專家們到世界上各個場合去喝咖啡，吸收別人的思想。他一貫的看法是，只有開放才可能阻擋企業(yè)“熵增”的內(nèi)在趨勢。應該也是從那個時候開始，華為做了一件沒有任何一家公司做過的事，就是拿錢（每年約3億美元）“白送”給全世界各個知名大學相關領域的知名專家，資助他們做研究，而且不要求任何知識產(chǎn)權(quán)的主張，只需要跟華為保持溝通。華為的想法很簡單，如果有什么黑天鵝的話，希望這只黑天鵝在自己的“咖啡杯”里出現(xiàn)。

對于一般的企業(yè)和企業(yè)家來說，這樣做的難度比較大，因為沒有如此雄厚的實力，但是多走一走、看一看，還是可以的，包括去那些眼前看似不相關但未來可能有影響的行業(yè)和領域。未必馬上去做，但可以先去了解，多思考，以此為起點，預先的準備、嘗試性的努力或許就可以啟動，從而增強對未來可能變化的反應能力。

X2：韌性組織

韌性強調(diào)的是能夠承受得起打擊，并迅速復原。通常來說，人們喜歡進攻，去抓機會，也樂于看到這樣的場面。然而，如果你看過幾屆足球世界杯就會知道，最后的贏家不是這樣的。作為這個星球上水平最高的國家級比賽，世界杯的整個賽制分成小組賽、1/8決賽、1/4決賽、半決賽以及決賽。資深球迷都知道，最精彩的一般都是1/8、1/4比賽，一旦進入決賽，就會變得很沉悶，最終往往是攻守平衡最佳、最有韌性的球隊取勝。

（1）組織冗余，備好安全墊

韌性組織的第一個要素就是組織冗余。儲備3～6個月的現(xiàn)金，甚至不貸款、少貸款，把現(xiàn)金存到銀行，都是組織冗余的一部分。大多數(shù)企業(yè)遇到危機，首先的表現(xiàn)就是現(xiàn)金流緊張。典型的就是負債率高的那些企業(yè)，一旦金融機構(gòu)聞到風險的味道，迅速抽貸，或者實施資產(chǎn)保全，就會引發(fā)連鎖反應，導致企業(yè)迅速陷入財務危機。

2017年之前，以安邦、海航、萬達為代表的中國企業(yè)，豪情滿懷地在全球進行并購。安邦在2014年至2017年期間收購規(guī)模為144億美元。2015年之前，萬達海外投資已經(jīng)高達150億美元，2016年又新增160億美元。海航更勝一籌，2015年至2017年4月，海航的海外并購總額超過400億美元。然而，這三家企業(yè)后來的發(fā)展態(tài)勢引人唏噓，不得不大賣資產(chǎn)以緩解現(xiàn)金流壓力。安邦的吳小暉還被抓入獄，公司被接管，海航集團也在風雨飄搖之中。

此時，就不得不佩服松下幸之助的老辣與獨到。早在1960年代，他就提出水庫經(jīng)營哲學，直指儲備現(xiàn)金的重要性，“人們修筑水壩的目的在于蓄水、防洪、供水與發(fā)電等。因此，企業(yè)也必須像水壩一樣具有調(diào)節(jié)的機制，即使外在形勢有所變化，也能維持穩(wěn)定的成長與發(fā)展”。這是因為他對經(jīng)營的風險非常敏感：“經(jīng)營者就像在高空走鋼索，隨時有摔死的可能。所以，他應該評估自己的實力，即使能載得動50公斤重，也只載40公斤重好了?！背酥猓上滦抑€建議“人才水庫”“設備水庫”“庫存水庫”“技術(shù)水庫”“產(chǎn)品開發(fā)水庫”等。這大大豐富了我們對于組織冗余的理解。

這其實涉及兩種邏輯，效率邏輯和概率邏輯。一方面，兩者確實有沖突，一些用以追求效率的方法，如利用杠桿效應來放大自身收益，對于應對可能出現(xiàn)的危機是不利的。另一方面，我們也認為有很大的空間能夠兼顧效率與概率。舉個例子，以產(chǎn)業(yè)鏈或產(chǎn)業(yè)集群為單位，而不是以企業(yè)為單位，達成較高的協(xié)調(diào)水平時，前者顯然比后者能夠更好地兼顧效率與概率，因為它可以通過系統(tǒng)性冗余來取代每一家企業(yè)單獨的冗余。這完全是兩個數(shù)量級。

（2）企業(yè)的“厚度”，先存錢后花錢

在老鄉(xiāng)雞案例中，很多人關注到老板束從軒的豪邁，但在另一方面，員工的表現(xiàn)也頗值得贊賞。當企業(yè)遇到困難，員工主動站出來為企業(yè)分憂。后續(xù)也出現(xiàn)了很多案例，但差別很大。有的和老鄉(xiāng)雞一樣，員工請愿，但老板答應了，共擔困難。有的發(fā)出降薪倡議，員工卻質(zhì)疑公司到底還有多少錢。還有的公司里，員工詢問發(fā)薪水問題，卻被管理層怒懟“歡迎辭職”。

這就是企業(yè)“厚度”的一種體現(xiàn)，是對企業(yè)與員工之間關系質(zhì)量的考驗。組織行為學有一個概念叫心理契約，與白紙黑字、法律保障的經(jīng)濟契約不同，它是雙方隱含的期望與承諾。企業(yè)的“厚度”可以理解為心理契約的強度。大多數(shù)情況下，企業(yè)和員工的交互是在心理契約中完成的。完全可以用情理來推斷，如果企業(yè)平時對員工很好，危機時刻員工就會很樂意站出來幫助企業(yè)。這就是心理契約在發(fā)揮作用，也可以理解成平?！按驽X”，現(xiàn)在要拿出來“花錢”。從這個角度看，裁員須謹慎，因為它其實是在“花錢”，而不是“存錢”。站在員工的角度，少裁員或者以比較通情達理的方式裁員，也是在“存錢”。

值得注意的是，心理契約并不局限于企業(yè)與員工，還有企業(yè)與顧客、合作伙伴、供應商、政府等諸多利益相關者之間。這些心理契約的強度越強——與企業(yè)的社會責任行為密切相關，顯然越有利于獲得這些利益相關者的支持。因此，我們很難相信西貝、老鄉(xiāng)雞這樣優(yōu)秀的餐飲企業(yè)會僅僅因為疫情沖擊而倒掉。戰(zhàn)略管理的實證研究已經(jīng)證明，企業(yè)社會責任看似空洞，甚至提高了企業(yè)的成本，實則有長遠的價值。換言之，承擔社會責任也是在“存錢”。

（3）領導力，屏住一口氣

《至暗時刻》這部電影描述了二戰(zhàn)初期的丘吉爾，他在最艱難的時刻表現(xiàn)出了強有力的領導力，他在議會中的發(fā)言成為了最有力的武器：“我們將戰(zhàn)斗到底。我們將在法國作戰(zhàn)，我們將在海洋中作戰(zhàn)，我們將以越來越大的信心和越來越強的力量在空中作戰(zhàn)，我們將不惜一切代價保衛(wèi)本土，我們將在海灘作戰(zhàn)，我們將在敵人的登陸點作戰(zhàn)，我們將在田野和街頭作戰(zhàn)，我們將在山區(qū)作戰(zhàn)。我們絕不投降……”這正是克勞塞維茨對于領導的定義：當戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，領導者就要用自己身上發(fā)出的一點微光帶領人們前進。

領導力之于企業(yè)，向上關聯(lián)發(fā)展的空間。企業(yè)發(fā)展到一定程度，如果領導者不能彌補其不足，會出現(xiàn)領導力危機。局促的領導力會成為企業(yè)發(fā)展的“天花板”，做得好的成為平臺型領導者，讓能干的一群人在此基礎上各展所長，打開企業(yè)發(fā)展空間。向下關聯(lián)企業(yè)生存，堪稱企業(yè)的“地板”，承擔著企業(yè)最后的重，甚至可以說是企業(yè)的“最后一口氣”，領導者的氣泄了，企業(yè)可能也就不存在了。屏住一口氣，喚起人們的信心，直面問題與挑戰(zhàn)，就有了生存和贏的機會。

（4）選擇權(quán)，因為選擇所以從容

在《疫情留下的十大警醒》中，我們提出一個觀點：企業(yè)的發(fā)展就是要擁有更多的選擇權(quán)。前文提到的現(xiàn)金儲備，既可以作為一種承受打擊的冗余資源，或者說“安全墊”，也可能成為一種選擇權(quán)，進可攻退可守，比如收購被打擊的同行，以低得多的價格拿到曾經(jīng)求而不得的企業(yè)，或者某些資源、技術(shù)和能力。

按照增加選擇權(quán)的思路，企業(yè)在經(jīng)營方式上可以做出很多不同的嘗試。

① 業(yè)務上的選擇權(quán)。企業(yè)可以朝著相關多元化的路徑發(fā)展。它依然可以是專業(yè)化的，圍繞特定的一個或一組技術(shù)，或者顧客的一攬子需求來展開。相對于單一的專業(yè)化來說，如果遭受波動，轉(zhuǎn)圜的空間就會大一些。日本富士公司的轉(zhuǎn)型就是按照這樣的思路。

② 區(qū)域上的選擇權(quán)。企業(yè)的國際化，不應簡單地理解為規(guī)模上的追求，它還是一種結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化，具有提高生存能力的潛在優(yōu)勢。當國際上某個區(qū)域遭受威脅時，企業(yè)可以通過內(nèi)部調(diào)整來應對。這是多區(qū)域發(fā)展或者跨國公司，相對于單一區(qū)域或國內(nèi)公司的優(yōu)勢。

③ 供應商的選擇權(quán)。對于大多數(shù)企業(yè)來說，最有效率的方式都是依托外部的供應商網(wǎng)絡，供應商網(wǎng)絡的安全性對企業(yè)來說也是有重大影響的。因此，企業(yè)往往會尋求多個供應商。蘋果手機的OLED屏幕最初是由三星公司唯一供應，但是蘋果公司肯定不喜歡這樣的格局，于是就花了很大代價扶持韓國LG或者中國京東方來制衡三星。依賴會帶來被動，絕對依賴會帶來絕對的被動，以及潛在的巨大風險。

④客戶上的選擇權(quán)。這是事關企業(yè)生死存亡的選擇權(quán)。如果一家企業(yè)80%的訂單來自一家客戶，那就意味著絕對的依賴與絕對的風險。這樣的事例在蘋果手機的產(chǎn)業(yè)鏈上比比皆是，因蘋果而興，也可能因蘋果而落。所以，可以理解，這些企業(yè)一定會多樣化它們的客戶。一種好的策略是，竭心盡力地進入蘋果產(chǎn)業(yè)鏈，獲得專業(yè)能力的提升，并贏得聲譽。這實際上讓它們獲得了選擇權(quán)，它們接著可以拿這種選擇權(quán)，從其他客戶身上獲得利益。

⑤人才上的選擇權(quán)。企業(yè)當然要重視人才，但又要避免對于任何個人的依賴。為此，企業(yè)應該最大程度地發(fā)揮團隊、梯隊以及流程化的作用。這是眾多優(yōu)秀企業(yè)共同的特征。而當你這么做的時候，你會驚奇地發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中的人才越來越多了。

X3：反脆弱組織

反脆弱是超越復原力和強韌性的概念，是指從波動中獲益的能力。這是塔勒布創(chuàng)造的一個全新名詞，也是對企業(yè)提出的一個很高要求。怎樣的企業(yè)，或者企業(yè)如何做，才能從波動中獲益？在這里我們做了一些粗淺的思考。

（1）善于學習，鼓勵嘗試，寬容失敗

波動可能造成失敗，而失敗有可能成為有價值的學習資源，如果從中獲得有價值的東西，就相當于從波動中獲得提升，達到反脆弱的效果。馬云訪問芬蘭著名的游戲開發(fā)商Supercell時，對他們的高產(chǎn)出感到震驚。共200多人，每個游戲的開發(fā)人員不過四五人，但是他們開發(fā)出了《卡通農(nóng)場》《皇室部落》《部落沖突》等數(shù)款全球暢銷的游戲。據(jù)公司CEO介紹，成功的關鍵在于它的組織結(jié)構(gòu)很特殊，是一個“倒金字塔”模型：員工在上面，領導在下面。公司給予員工高度的自主權(quán)，為其提供良好的技術(shù)支持（中臺系統(tǒng)），容忍失敗，甚至慶祝失敗。當開發(fā)的游戲達不到迅速設定的指標時，就迅速迭代，如果還是不行，就放棄。尋找新游戲的背后，是足夠多、足夠快的嘗試，或者說失敗。

柳傳志非常推崇從圍棋中引入的“復盤”方法，通過對過去的決策全面回顧、整理與分析，最終得到規(guī)律性啟示。這是一種很好的方法，我們也建議企業(yè)在年度之交進行復盤，而不是簡單的工作匯報，系統(tǒng)深入地回顧過去一年的所思、所為、得失，吸取教訓，校準方向，如果能夠形成自己的方法論，就更好了。

但是坦白說，這也是一種對施行環(huán)境要求很高的方法。如果沒有平等、開放、理性的氛圍，大家不能暢所欲言，不能坦誠面對不利于自己的判斷，不能開放地對待新的觀點，最終很可能流于形式，評功擺好，而不會有任何觸及本質(zhì)（也是痛處）的收獲與啟發(fā)。氛圍是一方面，如果由具有一定獨立立場和專業(yè)能力的外部顧問來推動，效果可能會更好。

騰訊的“9·30變革”提供了一個范例。2018年9月30日，騰訊進行了歷史上第三次組織架構(gòu)調(diào)整，原有的七大事業(yè)群重組整合，重點是新成立了云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群、平臺與內(nèi)容事業(yè)群，后兩者是為了迎接互聯(lián)網(wǎng)“下半場”，也就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)而在組織上做的準備。這次變革的觸發(fā)事件是2018年5月5日一篇批評騰訊的文章《騰訊沒有夢想》，公司內(nèi)外反響強烈。原中歐國際工商學院教授、作為管理顧問加入騰訊總經(jīng)理辦公室的楊國安，在香港一個餐廳里組織騰訊所有高管開了一次特別的會議。他特別設計流程，準備了一個小花，小花交給每個總辦成員時就意味著他是公司CEO，必須說出真問題、真想法。深度交流的結(jié)果是，十幾位總辦成員達成共識，必須做出改變。一年多過去了，效果頗佳。

另外一點需要關注，任何一種方法都有局限性。復盤也是如此。從根本上說，它是向后看，而不是向前看。如果未來發(fā)展與過去有較大差別，甚至存在結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變，那么復盤得到的啟示未必具有價值，特別是在比較具體的層面上，理論上甚至有自我設限的可能。最善于復盤的聯(lián)想似乎失去了開拓未來的能力與勇氣，并沒有抓住這個時代最重要的一些變化趨勢。

（2）雙元組織，兩手抓，兩手硬

塔勒布提出了反脆弱的一種策略，即杠鈴策略。因為是職業(yè)投資者，他就拿投資舉例。根據(jù)杠桿策略，他把一部分錢投入到保險系數(shù)極高的資產(chǎn)，比如國債，另一部分則投入到向下?lián)p失有限但向上彈性空間極大的項目，比如當指數(shù)是2，500點時，他可以買入1，500點時的看空期權(quán)，因為大多數(shù)人認為這是不可能的，所以價格極低。但是如果真的發(fā)生（黑天鵝發(fā)生的概率實際上比人們認為的高很多），回報將是極為可觀的。

有意思的是，我們觀察到過去十幾年里，阿里巴巴、騰訊、百度、谷歌、蘋果、英特爾等，都花費了大量的金錢進入風險投資領域。僅阿里巴巴和騰訊就投入了上千億元，投資對象是與互聯(lián)網(wǎng)相關的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其中不乏知名、成功的案例，獨角獸為數(shù)眾多。這種策略與塔勒布的杠鈴策略具有相當?shù)南嗨菩浴?/p>

1991年，斯坦福大學教授詹姆斯·馬奇提出了一個非常簡潔有力的理論。他認為企業(yè)的所有活動可以歸為兩類：一類是把現(xiàn)有的事情做好，做得更精致，不斷優(yōu)化、提高利用（Exploitation）；另一類是面向未來的嘗試、實驗，這類活動是探索（Exploration）。之后的學者達成一個共識，即企業(yè)應該是雙元組織，同時開展這兩種活動，這樣才能有可持續(xù)發(fā)展的能力、跨越周期的能力。這個理論主張雖與前述的杠鈴策略有差異，但也有異曲同工之妙——杠鈴策略可以理解為極化的雙元組織形態(tài)。

我們預期未來的黑天鵝時代會給企業(yè)提出這樣的要求：既要將主導業(yè)務做強做大，在回報率、現(xiàn)金流等方面不斷提升，又要及早、有效地開展探索性活動，即“兩手都要抓，兩手都要硬”。特別要指出的是，從適應黑天鵝非連續(xù)性特征的角度看，企業(yè)開展的兩類業(yè)務也要有一定的非連續(xù)性，也就是探索性業(yè)務的步子要邁得大一些，方能與之匹配。但如此一來，就會對傳統(tǒng)的戰(zhàn)略邏輯和管理模式構(gòu)成挑戰(zhàn)，而且是不小的挑戰(zhàn)。

永輝超市就是很好的例子。作為中國最好的生鮮連鎖超市，永輝幾年前就開始探索新的業(yè)務形態(tài)，先后引入京東和騰訊，發(fā)展在線配送、超級物種等新業(yè)務。但是因為投入大，虧了數(shù)億人民幣，永輝壓力很大，只好通過重組把一部分新業(yè)務放到上市公司之外。而此次疫情期間，永輝恰恰憑借自己的配送業(yè)務，獲得了可觀增長，在資本市場上也頗受青睞。問題是疫情之后呢？挑戰(zhàn)恐怕還將持續(xù)下去，需要企業(yè)探索出一個更優(yōu)的解決方案。

（3）群體領導力，讓英雄冒出來

前面談到領導力，指出了它對于企業(yè)發(fā)展和生存的重要性，這一點也許是人們討論危機時最大的共識。然而，我們也想指出其中隱含的局限：企業(yè)的領導人不應該是一個人，無論我們多么需要他，因為這在任何時候都是危險的。企業(yè)更需要一群具有領導力的人，需要群體領導力。

危急時刻正是考驗人、選拔人的時候。新中國成立時，將星閃耀，很多將軍都非常年輕，他們是在戰(zhàn)場中打出來的。新冠疫情期間，一個叫汪勇的順豐快遞員自發(fā)組織了一群人，為醫(yī)護人員提供交通、餐飲等服務。在這個過程中，他表現(xiàn)出了極強的組織能力，很快連跳三級，被順豐提拔為分公司經(jīng)理。這是正確的思路，也應是戰(zhàn)時機制的重要組成部分。

未來必將有更多黑天鵝出現(xiàn)。然而，很多證據(jù)證明，我們的大多數(shù)企業(yè)并沒有做好準備，這是致命的缺陷。我們建議企業(yè)，首先要轉(zhuǎn)變思維方式，包括終極意義上的危機感和長期主義，前者是起點和視角，后者則是一種心態(tài)和視野，要求企業(yè)長期做正確的事。與此同時，企業(yè)還要在組織上做出新的嘗試和變革，引入敏捷組織、韌性組織和反脆弱組織的特征與要素，進行組合創(chuàng)新，找到適合自己企業(yè)的組織形態(tài)，讓企業(yè)在黑天鵝時代走得更遠。

參考文獻

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