組織和人才：跨國藥企應(yīng)對變革的兩大關(guān)鍵

盧雪芬

跨國醫(yī)藥企業(yè)在2019～2020年的“寒冬”成為備受關(guān)注的焦點(diǎn)。在不斷深化的醫(yī)藥改革中，醫(yī)保局試行的“4+7”帶量采購政策，讓跨國醫(yī)藥企業(yè)每年年末都會面臨“大考”——面對已過專利期大量仿制藥的競爭，為了讓原研藥能夠進(jìn)入醫(yī)保用藥目錄，跨國醫(yī)藥企業(yè)面對中國巨大的市場，不斷在價(jià)格上作出讓步，“以價(jià)換市場”。

另一方面，中國寬松的生物醫(yī)藥創(chuàng)新政策與環(huán)境，又迫使跨國醫(yī)藥企業(yè)加快創(chuàng)新藥品的研發(fā)，以贏得政策紅利。而隨著醫(yī)師多點(diǎn)執(zhí)業(yè)以及建立更多非公立醫(yī)院機(jī)構(gòu)的實(shí)踐探索，中國市場迎來了積極變化時(shí)期，為跨國醫(yī)藥公司進(jìn)入新領(lǐng)域帶來新機(jī)會。

新冠病毒肺炎疫情，又讓人們更加關(guān)注跨國醫(yī)藥企業(yè)的舉動，比如備受矚目的新藥瑞德西韋臨床實(shí)驗(yàn)等，即使是健康人群也開始了解醫(yī)藥生產(chǎn)研發(fā)的過程和相關(guān)狀態(tài)。

本次調(diào)研對象是醫(yī)療健康行業(yè)中獨(dú)資或合資外企的總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理和職能部門的人員。問卷從2020年2月6日開始發(fā)放，到2月9日共收到64份有效問卷，與醫(yī)療健康行業(yè)直接相關(guān)的企業(yè)有50家。在這50家企業(yè)中，88%的企業(yè)在華有11年以上；80%是獨(dú)資，14%的是合資；34%的企業(yè)員工在501～1 000人，50%的企業(yè)員工大于1 000人；通過對目前樣本的初步分析，結(jié)合已有的行業(yè)研究和代表企業(yè)案例分析，筆者提出一些建議供大家參考。

挑戰(zhàn)與危機(jī)：變革的能力

調(diào)查顯示，企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)，前四位的分別是：

1. 組織變革能力不足。

2. 缺乏對組織規(guī)模以及人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)的規(guī)劃。

3. 管理成本居高不下。

4. 弱于創(chuàng)新和變革。

其他排名比較靠前的挑戰(zhàn)還有：缺乏人才“選、用、育、留”的系統(tǒng)性；重銷售，輕管理（圖1）。

圖1 企業(yè)目前最大的管理挑戰(zhàn)

圖2 企業(yè)目前最需要提高的地方

而在回答“企業(yè)最需要提高的地方”這個(gè)問題時(shí)，企業(yè)的回答也是和它們提到的“管理挑戰(zhàn)”相呼應(yīng)的，依次為：組織變革能力，提升創(chuàng)新能力，提升效率和建立人才梯隊(duì)（圖2）。

一個(gè)客觀事實(shí)是，醫(yī)療行業(yè)受政策的影響較大，而政策的更新也非?？?。2012年，中國政府年度公布醫(yī)療改革政策數(shù)量是19個(gè)，在2017年，醫(yī)療改革政策的數(shù)量是34個(gè)。為了應(yīng)對政策變化帶來的影響，企業(yè)必須變得敏捷和靈活，行動要迅速。這對于大型的外企尤具挑戰(zhàn)性，因?yàn)檫@些企業(yè)一般層級較多，有些甚至達(dá)到8級，很多企業(yè)的決策需要層層審批到全球的總部。小型的企業(yè)反而更加敏捷，這些企業(yè)反而從總經(jīng)理到一線人員一般小于或等于5級匯報(bào)層級。大型外企的結(jié)構(gòu)和匯報(bào)流程大大影響了決策速度。這也是下一步變革需要調(diào)整的方面。

圖 3 成功的GM應(yīng)該具備的特質(zhì)

圖 4 成功的HRD應(yīng)該具備的特質(zhì)

企業(yè)的總經(jīng)理和人力資源總監(jiān)是企業(yè)能力建設(shè)的關(guān)鍵。問卷還設(shè)計(jì)了總經(jīng)理（General Manager）和人力資源總監(jiān)（HRD）的素質(zhì)能力相關(guān)問題。被調(diào)研企業(yè)普遍認(rèn)為，成功的總經(jīng)理最應(yīng)該具備的前三個(gè)特質(zhì)是戰(zhàn)略眼光、創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力（圖 3）。而企業(yè)對人力資源總監(jiān)最看重的三個(gè)特質(zhì)依次是：戰(zhàn)略眼光、專注卓越和影響力（圖 4）。

值得注意的是，幾乎沒有企業(yè)把“推動變革”作為一項(xiàng)重要的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)。因此，筆者建議公司在這兩個(gè)崗位的甄選和晉升決策中，要根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)，著重強(qiáng)調(diào)高管推動變革的能力。

對于成長期企業(yè)，經(jīng)常會用一句話來表達(dá)其重心：“不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓?！逼髽I(yè)的人才吸引和保留經(jīng)常要靠老板的個(gè)人魅力或者內(nèi)部關(guān)系。

未雨綢繆，還是臨渴挖井？

一般而言，在醫(yī)療行業(yè)中，員工人數(shù)小于500人的企業(yè)屬于成長期企業(yè)；501～1 000人的為中型企業(yè)，初具規(guī)模；5 001～10 000人的為大型成熟企業(yè)。筆者從企業(yè)發(fā)展不同階段的角度看各類型企業(yè)間的差異（表 1）。

從調(diào)研結(jié)果可以看到，對于成長期的企業(yè)，前四項(xiàng)管理挑戰(zhàn)分別是：

1.缺乏對組織規(guī)模以及人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)的規(guī)劃。

2.缺乏人才“選、用、育、留”上的系統(tǒng)性。

3.重銷售，輕管理；在人員培養(yǎng)方面優(yōu)先從銷售人員做起來。

4.組織變革能力不足。

在這個(gè)階段，經(jīng)常會用一句話來表達(dá)企業(yè)的重心：“不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓?！逼髽I(yè)的人才吸引和保留經(jīng)常要靠老板的個(gè)人魅力或者內(nèi)部關(guān)系。

對于成長期的企業(yè)，應(yīng)根據(jù)需要，盡早意識到人力資源管理的重要性，建立一系列人才吸引、保留、激勵(lì)和發(fā)展的系統(tǒng)，同時(shí)，在文化建立方面，除了結(jié)果導(dǎo)向，還要提倡領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，為今后業(yè)務(wù)發(fā)展儲備人才。

對于大型企業(yè)，前四項(xiàng)管理挑戰(zhàn)是：

1.管理成本居高不下。

2.弱于創(chuàng)新和變革。

3.組織變革能力不足。

4.職能重疊。

處于這個(gè)階段的企業(yè)，組織規(guī)模和層級增加，組織溝通成本上升。有些企業(yè)出現(xiàn)人浮于事，部門之間相互推諉責(zé)任的現(xiàn)象。企業(yè)在這個(gè)階段大多要提升組織變革能力，提升效率，提倡敏捷。因此，我們對于大型的企業(yè)的建議是：一是剝離非策略性的產(chǎn)品線；二是減少層級，可以把公司分成不同的事業(yè)部或更小的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，各自經(jīng)營，各負(fù)盈虧；三是建立敏捷文化，在人才招聘和培養(yǎng)中注入創(chuàng)新和敏捷的文化要素。

中型企業(yè)是介于成長期企業(yè)和大型企業(yè)之間。對于這類型的企業(yè)，要不斷加強(qiáng)公司人員能力的建設(shè)，如建立勝任力模型、測評中心、人才發(fā)展梯度、繼任者計(jì)劃、人才庫等。在文化方面，要在提倡結(jié)果導(dǎo)向的同時(shí)提升團(tuán)隊(duì)合作。在這個(gè)階段，企業(yè)需要一個(gè)有戰(zhàn)略視野和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人力資源總監(jiān)。在醫(yī)療行業(yè)，外部市場機(jī)會多，人才戰(zhàn)一直存在。過去的幾年，外企醫(yī)藥公司的年平均人員流動達(dá)到25%以上。有些公司，在2019年的人員流動達(dá)到36%，相當(dāng)于一個(gè)企業(yè)招來的人三年就流失殆盡了。而一個(gè)普通的醫(yī)藥代表，一年的人力資源費(fèi)用就達(dá)到35萬元人民幣。所以，中型企業(yè)要持續(xù)經(jīng)營，必須未雨綢繆，建立人才競爭力，不能只顧短期的銷售結(jié)果。

表 1 不同規(guī)模企業(yè)面對的管理挑戰(zhàn)

人才培養(yǎng)，如何未雨綢繆？

在管理當(dāng)中，經(jīng)常聽到管理層說：人用對了，一切都對了。培養(yǎng)和選擇高潛力的人才對企業(yè)的重要性不言而喻。從本次調(diào)研結(jié)果中看到，不同發(fā)展階段的企業(yè)用于甄選和管理“高潛”梯隊(duì)的原理是大同小異的，只是實(shí)操方法和系統(tǒng)性不同（表2）。小一點(diǎn)的企業(yè)更多地用差異化的薪酬，因?yàn)檫@些企業(yè)在人才發(fā)展體系方面不完善，但是，它們的薪酬福利較為靈活。相反，大型的企業(yè)就有比較系統(tǒng)化的人才發(fā)展體系，如J&J（強(qiáng)生）、輝瑞、羅氏、諾華等。同時(shí)，它們有豐富的全球人才輪崗計(jì)劃，每年都可以輸送一定數(shù)量的本地人才到海外。中小型企業(yè)有些也有海外輪崗的計(jì)劃，但是，很多企業(yè)輸送的人才較少，而且很多時(shí)候都是由部門自主籌備費(fèi)用。 在費(fèi)用緊張的時(shí)候，部門經(jīng)理往往會先保住盈利底限，控制成本，人才發(fā)展的優(yōu)先級并不高。這也是中小企業(yè)人才發(fā)展體系薄弱的原因之一。

表 2 不同公司選拔高管的標(biāo)準(zhǔn)

在甄選“高潛”方面，大型企業(yè)的做法更加理性，基于業(yè)績潛力和日常測評等綜合的方法來選擇各方面比較有把握的繼任者。相反，成長期和中型企業(yè)會更多地使用主觀評估，如果單一使用主管評估，會很容易出現(xiàn)選人誤差，甚至就等同于老板說了算。

從調(diào)研結(jié)論看，成長期和中型企業(yè)需要在業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的階段居安思危，參考大型成熟企業(yè)的發(fā)展路徑，建立完善的組織管理能力、人才系統(tǒng)和文化，為下一階段的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。而大型成熟企業(yè)則要不斷地反思，根據(jù)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，調(diào)整組織的靈活性和創(chuàng)新能力。特別要注意的是，公司總經(jīng)理和人力資源總監(jiān)是企業(yè)在任何發(fā)展階段組織能力和文化建設(shè)的關(guān)鍵人物，因此這兩類人群對于企業(yè)組織能力建設(shè)至關(guān)重要。

本調(diào)研報(bào)告雖然是在2020年2月新冠病毒肺炎疫情期間所作，但從調(diào)研結(jié)果來看，凸顯出來的關(guān)鍵要素與趨勢，與“非疫情”時(shí)期的差別不大。本文的一些觀察，對于在疫情之后持續(xù)提升醫(yī)藥企業(yè)的組織和人才管理，具有普遍意義。