領導干部視角下的骨干員工培養(yǎng)研究

蔣豐偉 湖南交通職業(yè)技術學院

談到國家治理，習近平總書記引用了中國古代經史典籍中的名句“致天下之治者在人才”、“功以才成，業(yè)由才廣”，這都在說同一個道理：人才是治國的根本，是事業(yè)成與敗的核心。他在全國組織工作會議上要求各級組織單位做好人才培養(yǎng)工作，加快人才強國戰(zhàn)略，勇于探索建設創(chuàng)新創(chuàng)造型人才隊伍。于單位或企業(yè)而言，擁有了關鍵性人才就能在日益激烈的同行競爭中占有優(yōu)勢，就能直面新的任務與挑戰(zhàn)。用杰克·韋爾奇的話說：一名管理者是否成功的標準是使別人成功。培養(yǎng)與提升部門骨干員工的能力，對領導干部有極大的幫助，能幫助領導干部擺脫日常繁瑣的常規(guī)工作，這樣的員工能高效執(zhí)行領導的指令，協(xié)調配合領導完成目標。因此，帶好團隊，培養(yǎng)好部門內骨干下屬，是一名優(yōu)秀領導干部應盡的本分，也是領導干部能力與素質的體現。

我們都知道單位里存在20／80法則，即20%的骨干員工擔當了部門80%的核心任務，而這20%的員工就是領導眼中的部門骨干員工。他們工作能力強，具備完成關鍵崗位工作的能力和素質，關鍵性的工作任務交給他們，能令主管領導放心；他們或是具備特殊的技能，或是擁有超強的工作責任心，在重要工作崗位上具有獨特的、不可替代的價值；他們或是與部門核心工作息息相關，工作成果對部門來說具有重要貢獻，離開了他們，部門工作就完成不好，工作質量就達不到標準，成效就會大打折扣，失敗的風險就會大大增加。因此，各部門領導都會特別關注骨干員工的情況，將其作為人才來使用。培養(yǎng)好下屬骨干員工，部門的工作就會有條不紊，領導自身工作就會如魚得水，得心應工手。因此，領導干部培養(yǎng)好下屬骨干員工，提升其能力水平，對領導干部提升部門工作效果，實現工作目標意義重大。領導干部從自身心理與思想出發(fā)，應該用什么理念培養(yǎng)骨干員工，則具有重要的研究意義。

然而，骨干員工不能只依靠自然成長，等到部門需要什么人才時人才就能憑空出現，單位需要什么樣的人才，領導要做到早早心中有數。領導干部要根據部門未來發(fā)展的需要，提前構思，及早謀劃，甄選下屬員工，及時發(fā)現可選之才，啟動系統(tǒng)的、有序的骨干員工培養(yǎng)流程。

一、明確骨干員工的重點要素

顧名思義，骨干員工是立足于單位或部門，扎根于核心崗位，對部門主業(yè)工作起關鍵作用的人員。因此，作為負責部門主管工作的領導干部，必須能首先掌控部門主業(yè)工作的全局，明確了解自身所代表部門的工作職責，精準把控職責重點、技能品質關鍵環(huán)節(jié)、核心崗位員工勝任力要求，并以此為基準，搜尋或挖掘最可能培養(yǎng)成部門骨干的后備人才。

1.具備骨干員工能力素質培養(yǎng)的潛力。首先，在部門中，骨干員工的工作往往要求具有一定的技術含量，這就要求作為骨干培養(yǎng)對象的下屬要具備必要的學識、素質、技術水平和文化底蘊。雖然說不排除基礎條件差的員工經過后天努力也有成才的先例，但畢竟基礎條件更接近于培養(yǎng)目標的后備人員，成長成材的機會更大。其次，應當深入細致了解擬培養(yǎng)對象的個人發(fā)展愿景。只有當被培養(yǎng)人個人發(fā)展規(guī)劃與領導的培養(yǎng)方向一致時，他才存在被培養(yǎng)成為部門骨干員工的潛力，否則南轅北轍、目標失敗的可能性極大，因此要求領導干部要有識人辨人之能。第三，分析被培養(yǎng)對象的主動性品質。員工是否具備能力素質培養(yǎng)的潛力，最重要的一項就是他是否具有自我主動修煉的意愿，是否能有足夠的自律性，畢竟被培養(yǎng)者與實際領導心目中達標的骨干員工之間還存在一定能力和素質上的差距。如果后備員工能主動提升自己，犧牲一定個人利益，如休息時間，增加部分個人工作任務，擔當部分額外事務，則其成才的時間將更早，經歷將會更加豐富，磨練的機會將會更多，就更容易培養(yǎng)出來。反之，他如果懶散被動，處處等待，缺乏積極好學的主動，其成才的可能性也就大大下降了。

2.良好的品德修養(yǎng)是骨干員工成才的基礎。我們知道，看人看德行，骨干員工光有技術水平是不夠的，部門骨干往往處于核心崗位，其個人品德必須與崗位要求相匹配。通過其工作表現，與其他員工工作配合默契程度，完成工作任務的水平等項，可以確認其品德修養(yǎng)情況。比如財務人員不能貪，審計人員要有公心，人事人員要有耐心等等，德能配位才能將工作做好。如果關鍵崗位上的人員品行不端，德行不正，輕則其個人犯了錯誤，貽誤個人前途；重則影響部門工作，影響單位發(fā)展大局。這都是組織的損失，是領導干部工作的失誤，是大家不想看到的結果。因此，領導干部在選擇骨干員工培養(yǎng)對象的時候，就要注意其日常行為表現，注重品德修養(yǎng)情況，了解其日常個人操守，是否忠于職守，嚴守崗位機密等修養(yǎng)情況表現。

3.勤于工作的主動精神。俗語說“勤”能補“拙”，骨干員工也是人，不見得能面面俱到，也不是每個方面都會出類拔萃。事實上，每項工作都會遇到這樣或那樣的問題，關鍵要看其工作的主動性，在面對出現的問題時，是坐等領導解決，還是在自己控制的范圍內去積極主動化解和解決；或是在尋求領導幫助時，向上級領導提出解決問題的思路與辦法，降低和減少問題解決的不確定性因素。領導干部要關注被培養(yǎng)對象的日常工作、生活與行為語言習慣，注意其是否能遵守崗位工作紀律，按時按質完成布置的各項任務；在完成工作任務過程中是否能有條理、有次序、按步驟進行；遇到緊急事件時，會不會亂成一團，首尾不能相顧，還是處理工作條理清晰，節(jié)奏適中，輕重緩急，涇渭分明。所謂“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，骨干員工是要帶領一般員工組成團隊開展工作的，如果個人工作沒有清晰的思路，團隊就會失去配合，協(xié)同工作就成為一句空話，重大項目就沒有保障，工作失誤就會層出不窮，這樣的員工就不應列為骨干員工培養(yǎng)對象之內。

4.具體可量化的工作實際。工作業(yè)績是體現個人綜合素質、綜合能力的顯性指標，作為骨干員工，必須有可以證明其工作能力、工作水平和道德程度的證明。比如說主持完成了某項工作，理順了某項工作流程，處理了某個團隊糾紛，提出過解決某項問題的思路與方法，最終被采納且應用反應良好，這些能讓人信服的證據，可以更直觀地反映骨干員工的個人素質情況，提高被培養(yǎng)對象成才的轉化率，培養(yǎng)方向更貼近被培養(yǎng)對象的特質，節(jié)約培養(yǎng)時間，節(jié)約培養(yǎng)成本，達成培養(yǎng)效果更突出。

二、需要更靈活且切合實際的培養(yǎng)方法

培養(yǎng)骨干員工，領導干部要結合實際情況，開拓思維，多角度探索，為員工成長提供助力。

（一）樹立平等意識，真心實意尊重骨干員工

尊重骨干員工，不僅要尊重下屬員工的人格、品質，也要尊重骨干員工的工作與勞動。這一切都要建立在官兵一致，領導與員工人格平等的基礎之上。領導干部只有自覺主動地將骨干員工放在平等地位，將骨干員工的努力化作部門發(fā)展的助力，才能從內心中真正將他們視為工作中不可或缺的合作伙伴，不斷激發(fā)他們的自我管理能力與自主工作主動性，才能將員工發(fā)展成領導工作中的盟友，真正提升部門績效水平。

我們知道，尊重是當前一切社會活動的基石，管理工作更是如此，對員工的管理尤其要以尊重為前提。領導干部要有平等對待員工的心態(tài)，能夠像尊重自己一樣來尊重骨干員工，始終保持對骨干員工理解的心態(tài)，更多地去動員員工主動思考工作，主動作為。更多地理解骨干員工對部門工作的重要性，突出與強調他們的個體意識和自覺作用，讓骨干員工在工作中充分感受到來自領導的尊重，感覺到個人意見受到領導真心實意的重視，骨干員工才會真正從內心中愿意貢獻出個人智慧，并發(fā)自內心為部門的發(fā)展、工作效果進行努力擔當，出謀劃策。

（二）傳達領導期望，構建骨干員工結果導向意識

作為領導干部，就是要讓骨干員工明確了解領導對他的期望，對他工作標準的期望，對他工作目標的期望，對他工作結果的期望。當領導干部通過恰當的方式持續(xù)不斷地向骨干員工表達具體而明確的目標時，將收到意想不到的效果。當員工接受并體會到領導的期望后，骨干員工就會激發(fā)出潛能，釋放出巨大的能量，努力創(chuàng)造領導所期望的目標與結果。領導要想將骨干員工培養(yǎng)成得力的助手與高效的幫手，就要在其思想意識中樹立強烈的結果導向意識，用結果導向督促下屬提升個人執(zhí)行能力，提高其克服困難、整合資源、完成任務的能力。骨干員工如果不能達成上級領導結果導向的目標，其執(zhí)行力就不足，領導培養(yǎng)這樣的員工價值就大打折扣了。因此，領導干部就是要有意識布置下屬獨立承擔任務，并明確讓下屬明白其對結果的期望，幫助員工克服困難，努力獲取成功，想方設法構建員工結果導向的意識。

（三）增強服務意識，提供授權支持

從某種意義上說，領導干部主要做好計劃、組織、領導、協(xié)調和控制工作，更重要的是要激勵鼓舞員工努力實現組織目標，這就要求領導干部主動為部門骨干提供服務與支持。因此，領導干部要充分運用好所擁有的職權，利用好所擁有的資源，為所在部門員工提供必要的幫助與支持，盡力為員工清除阻礙，使員工在低問題環(huán)境下工作，充分體驗高效管理的成果。在做好服務的同時，領導干部更要信任下屬骨干，按工作任務進行充分授權，這也是領導干部的工作職責所在。作為領導，只有將應該由員工完成的任務授權給相應骨干去完成，員工才會愿意主動對工作負責，才會有做好工作的動力。作為領導干部必須在授權上更加用心，根據骨干員工個人能力、成熟度進行授權，才能更有效地完成組織任務，才能真正讓授權成為領導干部解放自我、高效管理員工的有效工具。

（四）設立施展舞臺，賞識發(fā)現優(yōu)秀員工

領導干部的個人能力往往比較突出，但事事親力親為也會使其疲于奔命，力不從心。因此，領導干部必須培養(yǎng)下屬員工，給骨干員工獨立施展的機會，為其創(chuàng)造展示成績的舞臺，展現其處置工作的創(chuàng)新能力，讓員工在日常工作任務中施展才華，靈活解決問題，展示個人才能，從普通員工中脫穎而出。對于展示出成績的部門骨干，領導干部更應該表示對其個人的賞識，讓骨干員工充分意識到領導干部對其工作完成效果的真誠認可。領導干部要用賞識的目光來看待骨干員工，在工作過程中明確表達領導的賞識，使員工在工作全過程中都能受到激勵與鼓舞，尤其是員工在工作中做得優(yōu)秀時，一定要及時表彰，不吝贊美，向優(yōu)秀員工表達領導干部的欣賞，正面表達對員工的評價，讓員工從領導干部的行為語言中感受到主管領導的真心實意。

骨干員工需要培養(yǎng)，領導干部要充分認識到他們對部門的意義與重要性，以平等的心態(tài)看待他們，尊重他們的人格與勞動，加強領導與員工的雙向溝通，讓他們理解領導的期望，創(chuàng)造條件讓員工充分施展，這樣的領導干部必定會培養(yǎng)出自信、高效、能干的優(yōu)秀員工。