淺議企業(yè)資金池管理存在的問題及對策

李偉

摘 要：在當前競爭暗流涌動的環(huán)境下，大部分的企業(yè)資金管理經(jīng)常是滯后于本身發(fā)展的速度，資金使用效率不高、短缺等管理問題已逐漸顯露出來。企業(yè)如何提高資金的使用率、利用好分散資金、獲取更大價值、完善預算管理、有效防范風險，一直都是行業(yè)人士孜孜不倦的追求目標。本文將資金、資金池、企業(yè)、領(lǐng)導等分別比喻成“血液”“心臟”“人”“大腦”等 ，通過比喻的方法，從企業(yè)資金池管理的重要性、存在的不足、完善策略三個方面，進行詳細闡述。

關(guān)鍵詞：企業(yè)? 資金池? 管理? 問題? 對策

中圖分類號：F832.31 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）06（b）--02

1 企業(yè)資金池管理的重要性

1.1 有利于企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)

不同的企業(yè)資金狀況也不相同，時而分散時而集中，沒有得到高效的使用。各方資金在企業(yè)資金池中融合后，再進行合理的分配，不僅最大效率的創(chuàng)造價值，也降低財務(wù)成本。在保證企業(yè)各項業(yè)務(wù)所需要資金的同時，也實現(xiàn)了企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。

1.2 有利于保證企業(yè)資金的安全

資金池管理就是加強企業(yè)資金的控制與管理，發(fā)揮“心臟”在“人”中的作用。結(jié)合相關(guān)法律規(guī)定和企業(yè)實際情況，在充分考慮資金使用中的每一個細節(jié)，制定完備立體的制度，完善資金風險防范體系。加強內(nèi)部排查和時時監(jiān)督，防患于未然。不僅提高企業(yè)資金的使用效率和降低企業(yè)財務(wù)風險，而且使資金的安全使用能夠得到保證。

1.3 有利于降低企業(yè)經(jīng)營的風險

企業(yè)破產(chǎn)的真正原因并不是盈利水平的好壞，而是其經(jīng)營過程中出現(xiàn)資金鏈斷裂、資不抵債，或者“盤子”太大、資金又少，面臨倒閉。在企業(yè)里，各業(yè)務(wù)部門擔負著為企業(yè)“造血”的責任，起到人體骨髓的作用。即“人” 破產(chǎn)，與“骨髓”無關(guān)，與“血液” 鏈斷裂有關(guān)。資金池管理是通過事前科學規(guī)劃，事中監(jiān)管，事后完善。既可以保證資金的周轉(zhuǎn)速度，又可以避免過多的閑置資金。全盤考慮，遵循“統(tǒng)一制度、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一決策”的基本要求，這種資金管理模式保證了企業(yè)資金管理的絕對統(tǒng)一，從而保證企業(yè)資金存量的穩(wěn)定和資金鏈條的正常運轉(zhuǎn)。

1.4 提高企業(yè)資金的效益

資金池把企業(yè)的存量資金融合起來，從資金管理方面來實現(xiàn)企業(yè)的統(tǒng)一。發(fā)揮資金規(guī)模效益，有效降低外部資金借款和融資費用。通過管理部門調(diào)度權(quán)，減少不必要的步驟，保證企業(yè)其他項目資金的及時調(diào)撥，實現(xiàn)企業(yè)“血液”的循環(huán)利用，提高企業(yè)“血液”的流動性，促成“血液”使用效益的改善。

2 企業(yè)資金池管理存在的不足

2.1 資金管理效率不高

我國企業(yè)資金流動和效率管理比較粗放，主要是事后控制，資金池的管理還處在管理會計的初級階段，這同時也代表了企業(yè)的管理水平和發(fā)展階段。資金池管理的問題具體表現(xiàn)在以下幾點。

（1）應(yīng)收賬款管理不科學。應(yīng)收賬款是企業(yè)用于擴大銷售和規(guī)模的重要資金來源。為應(yīng)對激烈競爭，很多企業(yè)制定不夠科學的賒銷政策，應(yīng)收賬款管理松散，增加后期應(yīng)收賬款周期和清理難度，減少企業(yè)資金收入，難以支撐企業(yè)經(jīng)營管理。另外應(yīng)收賬款還會出現(xiàn)客戶延期付款、長期拖欠或者形成壞賬的情況，對實現(xiàn)公司內(nèi)部資金的流動性，無疑是雪上加霜。

（2）資金監(jiān)控環(huán)節(jié)薄弱。其中部分企業(yè)未建立完善的財務(wù)管理機制，導致資金管理缺乏相應(yīng)的監(jiān)督制度保障。監(jiān)控在資金管理中仍然存在很多弊端，主要是內(nèi)部管理規(guī)范性較差，行政化傾向嚴重，受外部監(jiān)管機構(gòu)限制較少。

2.2 預算管理不完善

很多企業(yè)項目由于沒有掌握實際情況，缺少前期的信息收集整理和風險評估，影響投資規(guī)劃的合理性，從而出現(xiàn)資金調(diào)配不足的情況發(fā)生，進而導致資金鏈斷裂的惡果。前期的預算是日后資金調(diào)撥的主要根據(jù)，不完善的地方主要表現(xiàn)在以下三個方面。

（1）企業(yè)未能根據(jù)當前市場發(fā)展和將來經(jīng)濟形勢預測，對年度總預算規(guī)劃。另外忽略銷售、利潤、成本費用等具體目標的預算，沒有把預算編制目標精準細化到最小范圍。

（2）企業(yè)預算指標傳達周期比較長，難以保證預算的及時性，缺乏執(zhí)行力，致使預算流于形式。對預算控制大多只是采取事后的方法，未能達成預算管理的“三合一”（事前預算、事中監(jiān)控、事后分析）的理想狀態(tài)。

（3）預算數(shù)據(jù)下達后，缺少有效的監(jiān)控手段，難免在資金支配過程中出現(xiàn)不可預知的問題出現(xiàn)，導致資金浪費或者超支，未能發(fā)揮資金池效益。

2.3 存在風險隱患

（1）流動性風險。由于沒有建立健全的流動性風險管理制度，導致不良資金、應(yīng)收賬款及存貨、相關(guān)不良債務(wù)等不能及時清理。

（2）信息系統(tǒng)風險。缺少風險管理信息系統(tǒng)，不僅加大財務(wù)人員的工作量，而且影響對關(guān)鍵風險點辨別、風險預警和風險的判定，對風險難以做到精細化控制。

2.4 缺乏專業(yè)性人才

企業(yè)資金池管理缺乏具有專業(yè)知識、工作經(jīng)驗的復合型人才，不能按照風險管理包括環(huán)境、思想、 人才等內(nèi)容，建立起系統(tǒng)的風險管理架構(gòu)。企業(yè)傳統(tǒng)的財務(wù)人員不論是向FSSC等方面人員轉(zhuǎn)型，還是向業(yè)務(wù)財務(wù)人員、風險財務(wù)管理人員的轉(zhuǎn)型，在知識和能力方面，對其提出了更高和更多要求。對資金池操作過程，企業(yè)領(lǐng)導層不專業(yè)、不熟練，難以給予專業(yè)支持與意見，致使資金池未能在規(guī)范化、科學化的管理下高效運轉(zhuǎn)，大大制約其發(fā)展空間與潛力。因未能建立風險管理體系，所以對資金集中管理的風險難以有效地防范。比如對于資金池，企業(yè)建立的主要目的是方便集中管理資金，我國所有法律中對此并沒有明確規(guī)定，所以企業(yè)應(yīng)該根據(jù)稅務(wù)政策，進行對應(yīng)深入研究。類似這樣的風險有很多，對于專業(yè)基礎(chǔ)弱、缺乏經(jīng)驗的新員工是個不小的挑戰(zhàn)。風險防范組織架構(gòu)簡單、缺少防范團隊、預警體系實用性不高，歸根到底就是缺“好”人。對于企業(yè)來講，缺少缺乏專業(yè)風險人才，勢必要走更多的彎路，耗費人力和物力，達成的效果也未必理想。

3 完善企業(yè)資金池管理的策略

3.1 提高領(lǐng)導重視度

資金池管理工作不僅是企業(yè)財務(wù)一個部門的工作，同時也需要內(nèi)部其他部門的協(xié)同合作。作為企業(yè)管理者，是企業(yè)“大腦”，務(wù)必充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)所有部門之間的團結(jié)協(xié)作，號召各個部門上下同心，確保企業(yè)財務(wù)管理的制度化工作順利實施，從而保證財務(wù)資料的真實、可靠，方便決策層作出科學合理的決策。

3.2 完善全面預算管理

資金池管理模式能否順利運行，需要仰仗于預算管理的力度是否恰當。資金預算管理體系分為預算的編制、執(zhí)行及在執(zhí)行中修整、執(zhí)行后的考核機制三個部分。第一，建立完善全面預算管理制度，可分年度和月度兩種預算。年度是對一年的資金使用通盤安排，確保資金鏈的連續(xù)性。月度主要是指對企業(yè)每個月的資金運轉(zhuǎn)狀況進行規(guī)范。把業(yè)務(wù)、決策和財務(wù)等部門組建成預算委員會，根據(jù)各項目實際情況對資金逐一分析并有序劃分，按照標準執(zhí)行日常費用支出、員工工資、采購費用等內(nèi)容，按輕重緩急制定項目資金劃撥次序。對于交易往來頻繁的企業(yè)，如有必要，預算也可以精確到日。第二，預算在實施過程中，會涉及不可預知的因素導致預算無法順利執(zhí)行或者部門預算沖突等情況，通過組織預算討論會或?qū)ｍ棔h，從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，權(quán)衡利弊，給予支持與建議，必要時可以對資金預算進行調(diào)整，努力實現(xiàn)精準資金計劃。第三，落實預算獎懲激勵制度，在每一個預算執(zhí)行區(qū)結(jié)束，將子企業(yè)預算執(zhí)行情況列入考核范疇。一旦預算實施后，經(jīng)營目標達到或超出預期的，對其業(yè)績進行獎勵，并給予下年度預算優(yōu)惠，反之，給予懲戒并壓縮下年度預算。企業(yè)通過實施資金池和全面預算相結(jié)合的方式，建立起事前預算、事中控制、事后完善的資金管理體系。

3.3 建立風險預警體系

（1）選擇指標。在內(nèi)部，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)情況與外部市場環(huán)境變化，指標主要是資金周轉(zhuǎn)率與預期收益率等保證資金池的有效流動。在外部，指標主要是在市場占有率、市場風險變化等。

（2）指標及計算公式確定。指標選取可以從獲利能力（總資產(chǎn)報酬率和成本費用利用率）、償債能力（流動比率和資產(chǎn)負債率）、營運能力（應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和產(chǎn)銷平衡率）、發(fā)展?jié)摿ΓㄤN售增長率和資本保值增值率）等選取。比如資金周轉(zhuǎn)率計算公式=主營業(yè)務(wù)收入/資金平均余額。其中：資金平均余額=（期初資金+期末資金）/2。

（3）功效系數(shù)確定與預警區(qū)域劃分。按照公式計算指標的單項功效系數(shù)，再按照權(quán)重值匯總，得到綜合功效系數(shù)。預警區(qū)域按照臨界值劃分燈區(qū)，用紅黃綠分別代表不正常、警示、良好。

條件允許的話，可以開發(fā)智能化財務(wù)風險預警系統(tǒng)，軟件從資金需求測算、資金鏈監(jiān)控、重大事項處理、負債規(guī)模評測、異常波動預警、綜合財務(wù)分析等方面，對風險進行預警，并帶有相關(guān)補救措施。

3.4 加強人才培養(yǎng)和引進

資金池需要專業(yè)人才池來建設(shè)，具體方法有：第一，建立資金池專用人才機制。企業(yè)應(yīng)該內(nèi)部挖潛，培養(yǎng)符合企業(yè)本身利益的人才，從而提升企業(yè)財務(wù)管理工作效率，扼殺風險于萌芽中。第二，引進和培養(yǎng)高層次創(chuàng)新型人才和團隊。人才引進不應(yīng)局限于以前的條條框框，可以考慮成建制、整團隊的引進模式。第三，考核和激勵并重。對已入職和應(yīng)聘財務(wù)人員進行考核，特別是資金池管理模式的考核。財務(wù)人員必須與時俱進，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)對先進的財務(wù)管理知識需求。對傳統(tǒng)的財務(wù)人員來說，遇到新的經(jīng)濟形勢，也應(yīng)積極轉(zhuǎn)變思想觀念。

4 結(jié)語

資金池應(yīng)該根據(jù)外部市場變化與企業(yè)自身的特點，在實踐中，不斷優(yōu)化和創(chuàng)新。從人才、預算、風險、制度等方面入手，解決企業(yè)的財務(wù)問題，發(fā)揮資金池模式存在的價值。

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