新零售時代，零售企業(yè)如何賦能

楊富云

摘 要：新零售時代，傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵是賦能，賦能為何，如何為自己的企業(yè)賦能，這是人們在學(xué)習(xí)賦能時不斷討論和思考的話題，賦能在管理中的應(yīng)用其核心在于“提效”，新零售的本質(zhì)就是新場景和新效率，對于需要轉(zhuǎn)型的大多數(shù)零售企業(yè)，有效賦能要找準(zhǔn)發(fā)力點，做到組織賦能、技術(shù)賦能和文化賦能，方可將賦能落地，發(fā)揮其在管理中的真正價值。

關(guān)鍵詞：新零售? 賦能? 組織賦能? 文化賦能

中圖分類號：F721.7 文獻標(biāo)識碼：A? 文章編號：2096-0298（2020）06（b）--03

盒馬鮮生、永輝的超級物種、天貓小店，近年來，人們對“新零售”的關(guān)注度有增無減，而對于零售業(yè)來說，新零售無疑是一次全面的戰(zhàn)略變革。阿里巴巴集團副總裁曾鳴教授在為《重新定義公司》一書做推薦序時寫道：“未來組織重要的功能已經(jīng)越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵?！边@段話讓賦能在商業(yè)管理領(lǐng)域迅速成為現(xiàn)象級熱詞。

1 關(guān)于賦能

1.1 解讀當(dāng)下的“賦能”

賦能一詞在當(dāng)下使用的頻率越來越密，那么到底什么是賦能呢？關(guān)于賦能辭海有解釋，各類專家學(xué)者有自己的解讀，在此，借用美國紐約時報暢銷書斯坦利·麥克里斯特爾等人所著的《賦能》一書的釋義，賦能就是賦予他人能力，從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是相信團隊成員，不斷鍛煉成員能力、完善組織架構(gòu)，避免深井式的發(fā)號施令。

將賦能一詞置于企業(yè)管理場景，首先要明確為何要賦能。企業(yè)需要踐行自我的使命和愿景，因此制定一系列的目標(biāo)體系，從最高層的戰(zhàn)略目標(biāo)，到具體的經(jīng)營目標(biāo)，到可行性計劃再到一個個具體的工作計劃。這個過程的設(shè)計和實現(xiàn)理論上順暢可行，而到了實踐過程，個體的技能差異以及工作質(zhì)量的不同很難去確保目標(biāo)的實現(xiàn)。如何保障統(tǒng)一工作活動的相同工作質(zhì)量，基于此，產(chǎn)生賦能的必要性，在企業(yè)工作效率是最重要的，那么我們就必須解決效率低下的問題，賦能讓所有人對責(zé)任有認識，清晰權(quán)力和利益，賦能的目的就是保障工作質(zhì)量。

1.2 賦能在管理中的放大效應(yīng)

今天的人們都在討論互聯(lián)網(wǎng)下半場，和互聯(lián)網(wǎng)上半場最大不同的是兩個東西發(fā)生了根本性的改變，一是將上半場擁有的大量用戶變成顧客，二是精準(zhǔn)高效，今天所提到的各種變革其核心就是效率。未來人工智能行業(yè)的發(fā)展，會有很多機械性的、可重復(fù)的腦力勞動，甚至較為復(fù)雜的分析任務(wù)，都會被機器智能取代，這背后是效率，用高效率淘汰低效率，這也是賦能的根本所在。

如何把管理的效率變得更高，回顧管理本質(zhì)，管理中有兩個重要的價值：一個是績效，是企業(yè)管理者這樣去實現(xiàn)績效;另外一個是對人的激勵，管理要讓人去創(chuàng)造價值，讓人在組織中感受到意義和成就感，讓員工從勝任到創(chuàng)造，賦能的意義之一就在于激活人。

2 新零售時代與賦能

2.1 新零售時代的本質(zhì)：新場景和新效率

零售的本質(zhì)是滿足消費者的需求，以消費者為中心是營銷理念的核心，新零售就是運用新的場景——互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，給消費者提供了一種全新高效率的服務(wù)：全渠道、全產(chǎn)品和全產(chǎn)業(yè)鏈，新零售的出現(xiàn)，是個不斷更新消費者消費觀念的過程，那么關(guān)于新零售的本質(zhì)，見仁見智，有人認為新零售其實是一直存在的，所謂的新就是變，變是常態(tài)，所以新零售是一種常態(tài)。

新零售走到今天，還是回歸零售的本質(zhì)——創(chuàng)造極致的消費者體驗。如今的新零售需要滿足兩個確切條件：首先，呈現(xiàn)新的場景，在電商出現(xiàn)之前，傳統(tǒng)零售只有線下的場景，商業(yè)體、賣場、實體店，這些是用戶必達的，但新零售催生了線上場景的產(chǎn)生，這個新場景無疑會釋放出巨大的新的需求;其次無人零售在一定程度上也是在構(gòu)造一個新場景，從而激發(fā)出消費者的內(nèi)在需求。

通過人、貨、場的重構(gòu)，提升消費體驗，這是新零售與傳統(tǒng)零售的區(qū)別之一，這一區(qū)別的背后是效率的極大不同，新零售通過技術(shù)創(chuàng)新，整合線上線下，為顧客實現(xiàn)了數(shù)據(jù)化、實時化和精準(zhǔn)化的服務(wù)，其本質(zhì)就是一場效率革命，一個典型就是小米線下的回歸，小米在電商成熟后，開始聚焦于線下場景潛力的挖掘。線下場景特別是繁華商業(yè)地帶充足的客流量，持續(xù)穩(wěn)定的曝光率是吸引小米回歸線下的主要誘因。另外對于諸如手機、智能電子產(chǎn)品等這些極具質(zhì)感的零售商品，線下體驗確實能激發(fā)消費者的需求，再加上店面銷售氛圍，消費者的購買欲望會更加強烈。在不斷孵化新的線下購物場景中，小米的效率得到了突破，小米正在幫助消費者尋找著消費快感。

2.2 賦能新零售的兩種表現(xiàn)

越來越多的企業(yè)在談賦能，比如京東道家，從整體的生態(tài)到具體的物流、流量等方面進行賦能，美團也在深耕優(yōu)化，對效率、技術(shù)等方面進行賦能，賦能能夠提升整個企業(yè)的容錯能力，提高效率，提供更高的輸出。以傳統(tǒng)商超作為典型的零售業(yè)態(tài)，目前的賦能表現(xiàn)有兩種：一是替代賦能;二是互補賦能。

替代賦能，以京東新通路為例，依托京東的商品、供應(yīng)鏈和技術(shù)優(yōu)勢，實施“一體化的開放”戰(zhàn)略，采取“零售即服務(wù)”解決方案，并且自建地勤團隊，為品牌商打造透明可控、精準(zhǔn)高效的銷售新通路，為門店提供正品貨源和京東的品牌、模式及管理，讓優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)直達零售終端，這一經(jīng)營模式實現(xiàn)的是技術(shù)賦能和渠道賦能，徹底替代了傳統(tǒng)商超的技術(shù)落后、進貨渠道單一的業(yè)態(tài)形式。為何說是替代呢，因為京東在面對B端，是消費者思維，而不是經(jīng)銷商思維，同時京東又擁有物流優(yōu)勢，又可以自己承擔(dān)經(jīng)銷商。因此，京東是直接用管理者的身份而非經(jīng)銷商的身份對接廠家和便利店主，這一做法對京東線下的便利店既有渠道保障，又有京東這個電商巨頭的品牌加持，能極大地滿足顧客一站式體驗的要求，獲客能力也是傳統(tǒng)商超無法比擬的。

對供應(yīng)鏈中的低效率環(huán)節(jié)和低效能角色進行替代，讓更適合更強大的角色進入供應(yīng)鏈，替代賦能價值非凡。

補充賦能則是在保持原有零售業(yè)態(tài)不變，實現(xiàn)對角色的賦能，這一做法看似保守，但其創(chuàng)新并不亞于替代賦能。以快消品B2B電商平臺掌合天下為例，其針對供應(yīng)商，賦能角色“掌合云工廠”這一角色，主要提供每題、運營、促銷、大數(shù)據(jù)云計算等多項支持，幫助品牌商塑造良好形象，彌補技術(shù)和營銷上的不足，打通更順暢的供應(yīng)鏈條。針對下游合作者——便利店，“掌合商城”主要為中小超市提供進貨渠道，實現(xiàn)一站式在線訂貨并進行快速配送，為確保質(zhì)量，掌合的審核非常嚴格;同時“掌合云倉”的統(tǒng)倉統(tǒng)配服務(wù)模式無縫銜接，為中小超市供貨，這幾個不同角色的完美配合，能很好地實現(xiàn)資金流、信息流和物流的協(xié)同流通。此外，掌合天下還將社區(qū)便利店，建設(shè)成為O2O智能服務(wù)站，以開墾社區(qū)中的商品零售需求。掌合天下對零售生態(tài)的每一個角色都有特定的服務(wù)體系，可以說是一種比較多元化的補充賦能方式。

3 零售企業(yè)賦能落地難在何處

打造賦能型組織，已成為新零售時代，對組織能力的新要求，也是零售企業(yè)必然要達成的組織命題。

在今天，談賦能者多如牛毛，賦能落地者卻寥寥，其原因在于以下幾個方面。

首先，賦能產(chǎn)生價值的基本保障是“共同目標(biāo)”，零售連鎖企業(yè)的新秀名創(chuàng)優(yōu)品，在短短三年就實現(xiàn)了營業(yè)額超百億，其強大的賦能體系令人側(cè)目，名創(chuàng)優(yōu)品不但擁有遍布全球的設(shè)計師團隊，確保新產(chǎn)品的開發(fā)和及時上線，名創(chuàng)優(yōu)品的門店經(jīng)營也獨有一套模式，不用加盟商。另外總部派人對門店進行日常的管理和經(jīng)營，既確保了投資者的利益又強化了企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理，之所以賦能成功，在于名創(chuàng)優(yōu)品的所有方面都具有共同目標(biāo)，用以鏈接品牌，共享利益和留住顧客。沒有這一共同目標(biāo)，搭建平臺也好，創(chuàng)新物流也好都很難聚焦去實現(xiàn)資源最大化以創(chuàng)造價值。

其次，賦能落到實處，需要有具體的賦能部門或者崗位。賦能過程中，一個關(guān)鍵點就是能力的轉(zhuǎn)化，能力能不能由輸出方到接收方，關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)化的過程是否有效。以7-11便利店為例，其配備的組織結(jié)構(gòu)是這樣的：150人的研發(fā)賦能團隊，其中100人負責(zé)產(chǎn)品研發(fā)，50人負責(zé)工廠的精益管理指導(dǎo)，保證上游的品質(zhì)供應(yīng)，而對于加盟商，更是組建了2500人的OFC（現(xiàn)場運營指導(dǎo)）團隊，每名OFC都有非常具體的職責(zé)，包括每人負責(zé)78家加盟店，每次到店指導(dǎo)不能低于2小時、OFC的績效也與加盟店的績效緊密相關(guān)等。7-11董事長鈴木敏文極其重視賦能崗位，無論多忙，他本人都要出席每周二在東京召開的OFC大會， 這些崗位的保證是7-11賦能落地的鏈接器。

賦能體系要長久維系，一個重要的挑戰(zhàn)是思維方式的改變，賦能要求在思維方式上持續(xù)的開放、分享和利他。賦能型成長強調(diào)“共贏共生”，致力于釋放資源的雙方或合作的多方的潛力，共同成長，互相支持對方的成長，彼此共生共融。因此賦能型組織的商業(yè)邏輯一定是生態(tài)型組織，能夠共同將資源放大，實現(xiàn)共同發(fā)展的平臺。

4 零售企業(yè)有效賦能的三個發(fā)力點

對于零售企業(yè)，如何有效賦能，并不知道哪種模式是最重要的，最重要的是以下三個方面的賦能都要去實實在在地在自己的企業(yè)里實現(xiàn)，賦能一詞才真正有價值。

4.1 組織賦能

從諾基亞離開的員工據(jù)說個個都是大神，他們創(chuàng)立了諸多知名的互聯(lián)網(wǎng)公司，如“憤怒的小鳥”，有個說法是“一個諾基亞倒下，400個創(chuàng)業(yè)公司站起來”，據(jù)統(tǒng)計過這些諾基亞前員工創(chuàng)立公司的市值，完全不低于諾基亞高峰期的市值。摩托羅拉的工程師們無法改變摩托羅拉的命運， 但他們來了小米后，短時間內(nèi)開發(fā)的爆款手機產(chǎn)品為他們創(chuàng)造了新的職業(yè)輝煌。諾基亞們并不是輸在人才或者員工素質(zhì)上，而是輸在了組織能力。對于企業(yè)而言，個人賦能固然很重要，但關(guān)鍵是組織的賦能。

零售企業(yè)會經(jīng)常見到這樣的現(xiàn)象：一個幾十人甚至數(shù)百人企業(yè)的銷售業(yè)績卻有幾個人甚至一兩個人創(chuàng)造了絕大多數(shù)，也就是我們經(jīng)常說的“二八”定律，20%的銷售人員創(chuàng)造了80%的訂單，而20%的人完成了80%的業(yè)績。既然稱之為定律，好像出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象是一個正?，F(xiàn)象和無法解決的問題。其實不然，這種現(xiàn)象并不正常，既擺脫不了對“能人”的依賴，且企業(yè)成本高、風(fēng)險大。

給組織賦能的關(guān)鍵是要理解“能”的內(nèi)涵。對于企業(yè)，“能”就是“績效”，賦能在此就是提效，給組織賦能，就要思考如何能提高效率，從結(jié)構(gòu)上解決問題，層級過多，職責(zé)不清，權(quán)力分配不合理，責(zé)權(quán)利不對等，這樣的機構(gòu)產(chǎn)生的問題是流程大多很嚴謹且冗長繁瑣效率低，分工很細，大家看起來都很忙可是工作依然做不完，怎么可能賦能？

組織賦能的核心在于設(shè)計清晰有效的組織結(jié)構(gòu)，基于戰(zhàn)略目標(biāo)、真正讓組織能支持戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展的結(jié)構(gòu)，企業(yè)是多個伙伴、多個團隊的組合，這個組合首先要遵從戰(zhàn)略的指引，一個快速增長的戰(zhàn)略就需要能夠快速反應(yīng)且執(zhí)行力強的組織。今天無論怎樣的組織結(jié)構(gòu)形式，阿米巴的概念都值得借鑒，責(zé)權(quán)利的匹配，清晰每一個核算單位是最基本的，并一定要像阿米巴，因為其內(nèi)部管理成本和管理的復(fù)雜程度不是每個企業(yè)都適合的，但其理念值得借鑒和學(xué)習(xí)。在設(shè)計資質(zhì)結(jié)構(gòu)時，無論怎樣都應(yīng)該盡可能精簡層級、精簡部門，在人工智能時代，多得是可以替代一些不必要的流程和基本工作的手段和技術(shù)，精兵簡政方能跑得更快。精兵簡政同時還有另外一個方面需要注意，就是削減不必要的內(nèi)部管理，不要把過多的資源消耗在內(nèi)部，在績效評價上，建立基于價值（結(jié)果）為導(dǎo)向的評價指標(biāo)。清晰有效的組織結(jié)構(gòu)能真正解決兩件事情：一是讓所有人對責(zé)任有認識;二是要真正明確權(quán)力和利益是怎么分的，在這樣的組織中，員工才能真正的創(chuàng)造價值。

4.2 技術(shù)賦能

2019年1月凱捷咨詢發(fā)布的一份調(diào)查報告顯示，28%的零售商已經(jīng)使用人工智能技術(shù)，而這一數(shù)據(jù)在2017年是17%，報告還預(yù)測這一顯著增長會在未來兩年持續(xù)，有效地運用人工智能技術(shù)可以為企業(yè)帶來每月3400億美元的預(yù)期收益。

科技創(chuàng)新賦能，技術(shù)提升效率，創(chuàng)新業(yè)務(wù)和資源對接模式將會是新零售時代企業(yè)面臨的新變化，甚至有人說傳統(tǒng)零售以市場需求為導(dǎo)向，新零售是以技術(shù)為導(dǎo)向。零售業(yè)的線上線下深度融合、個性化營銷、全渠道營銷已經(jīng)成為新零售的標(biāo)志性特征，進一步的發(fā)展是要增強企業(yè)的洞察力。新技術(shù)則在催生了商業(yè)模式、產(chǎn)品創(chuàng)新的同時，賦予了企業(yè)前所未有的洞察力，了解消費者的需求和手段，技術(shù)的協(xié)助越來越重要也越來越常態(tài)化，生物識別、人工智能、車路協(xié)同、量子芯片、量子計算、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等這些曾經(jīng)只是出現(xiàn)在科技板塊的詞匯，已經(jīng)悄無聲息的走進大眾生活。

技術(shù)在引導(dǎo)人們需求和消費的同時，也需要有人來引導(dǎo)方向。得益于大數(shù)據(jù)以及算法的日益完善，采用人工智能的企業(yè)在幾何倍增，企業(yè)的效率問題也得到了更優(yōu)質(zhì)的解決方案，然而不同的企業(yè)打開新零售的方式也不同。社區(qū)零售由于規(guī)模小靈活性好，改善難度小，特別是得到了互聯(lián)網(wǎng)巨頭的青睞，很容易從優(yōu)化組貨渠道開始;對于連鎖便利店來說，本身經(jīng)營方式靈活度比較好，數(shù)字化程度較高，又有過O2O模式的磨合，從運營和產(chǎn)品同時著手升級改造更容易獲得市場機遇;而大型品牌連鎖企業(yè)則大多有自己的電商體系，因而升級并融合線上線下，打造全渠道營銷則是入局新零售的上佳之選。但無論哪種打開模式，其本質(zhì)都在于找到新的增長點。在數(shù)據(jù)驅(qū)動的新零售時代，如阿里在打造商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，或騰訊的“連接器”，還有一些零售巨頭的跨界嘗試，因為各自優(yōu)勢不同，選擇了不同的方式，但賦能方式并沒有很大的差別，其核心都在于如何更有效地洞察消費者。

4.3 文化賦能

長久以來企業(yè)文化能給企業(yè)帶來的，不僅是企業(yè)愿景、使命和價值觀等，其不僅與教材中所寫可以起到激發(fā)活力、凝聚人心、塑造形象等作用，更多的是讓員工有創(chuàng)造價值的動機和行為產(chǎn)生，能自上而下地釋放權(quán)力，能發(fā)揮集體的智慧，去共同推動企業(yè)的發(fā)展。

這種賦能的力量能打破傳統(tǒng)的管控模式，從你想要員工做，真正轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工自己想去做，形成自驅(qū)力，這是思維模式的變革，通過系統(tǒng)的搭建，達成共識共生以致共贏，企業(yè)文化所產(chǎn)生的類似信仰的力量是超乎想象的，因此有人說企業(yè)文化歸根到底是無限游戲。

文化賦能的方法和途徑根據(jù)自己的企業(yè)需求確定，無法復(fù)制，但關(guān)鍵點是相同的，就是要建立在于匹配企業(yè)價值觀、管理制度與組織氛圍這三個要素的企業(yè)文化，并把企業(yè)文化實實在在的落地在企業(yè)中變成一種生活方式，去激活組織、激活團隊和個體。星巴克正是如此，不只是在口頭講伙伴，而是工作的每一個環(huán)節(jié)，企業(yè)的所有政策都體現(xiàn)出伙伴精神。

傳統(tǒng)零售業(yè)在新零售的沖擊下顯示出無法調(diào)和的沖突已經(jīng)是有目共睹的，正在經(jīng)歷著瓦解和重塑，新零售就是效率更高的零售。那些成功賦能的零售企業(yè)，已經(jīng)走出了自己的轉(zhuǎn)型之路。如何打造賦能型企業(yè)，能否將資源最大化到經(jīng)營中，決定了賦能的品質(zhì)，賦能所帶來的共生式成長是零售企業(yè)的突破之路。

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