淺析民營企業(yè)建設(shè)項目投資成本控制存在的問題及對策

郭俊華

摘 要 民營企業(yè)參與各類建設(shè)項目日益增多，項目投資成本控制是決定項目投資成敗的重要因素，也對民營企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。由于建設(shè)項目具有投資大、周期長、專業(yè)性強的特點，不少民營企業(yè)控制項目投資成本的能力明顯不足，本文重點探討民營企業(yè)在建設(shè)項目投資成本控制中的常見問題，并針對建設(shè)項目的各個階段提出相應(yīng)的對策，為期民營企業(yè)提高建設(shè)項目投資成本控制能力提供借鑒。

關(guān)鍵詞 民營企業(yè) 建設(shè)項目 投資成本控制 問題 對策

每年國內(nèi)有大量建設(shè)項目上馬，民營企業(yè)參與建設(shè)的項目也日益增多，新項目為民營企業(yè)拓展發(fā)展空間帶來了更大機遇。但是如果對項目投資成本控制不到位，不僅無法實現(xiàn)項目投資的預(yù)期目標(biāo)，還會擠占企業(yè)正常經(jīng)營所需要的資源，讓民營企業(yè)背上沉重的負(fù)擔(dān)，進而影響民營企業(yè)的生存和長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，提升民營企業(yè)建設(shè)項目投資成本控制能力，成為大量民營企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

一、建設(shè)項目投資成本控制的重要性

（一）有效控制項目初始投資成本，降低投資風(fēng)險

建設(shè)項目承載著民營企業(yè)對未來發(fā)展的期望，項目初始投資成本高低直接影響項目成敗，有效的投資成本控制，將項目初始投資成本控制在合理范圍內(nèi)，降低企業(yè)投資風(fēng)險。

（二）有助于優(yōu)化項目長期運營成本

有效的投資成本控制，在控制項目初始投資成本的同時，還能降低項目長期運營維護成本，提高企業(yè)長期盈利能力，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

二、民營企業(yè)建設(shè)項目投資成本控制存在的普遍問題

（一）決策分析流于形式

充分地可行性論證是避免盲目投資的必要手段，但不少民營企業(yè)存在企業(yè)實際控制人一言堂的現(xiàn)象。當(dāng)實際控制人憑經(jīng)驗做出初步判斷后，相關(guān)部門進行的可行性分析更多是走走過場，既無助于判斷投資風(fēng)險，也無法為項目建設(shè)提供品質(zhì)、成本的控制依據(jù)。

一些民營企業(yè)進行可行性分析時，閉門造車，缺乏充足的市場調(diào)研依據(jù)，甚至為了滿足企業(yè)實際控制人的期望，人為降低項目投資成本估計，得到一份亮麗的投資可行性分析報告。但項目一上馬，問題就紛紛暴露，然而“開弓沒有回頭箭”，前期分析不到位為項目投資失敗埋下伏筆。

（二）忽視項目設(shè)計工作

1.壓縮設(shè)計周期，搶工期。不少民營企業(yè)都存在設(shè)計階段搶工期、壓設(shè)計費的現(xiàn)象，把成本控制的重點放在后期的招投標(biāo)和施工過程管理中，甚至出現(xiàn)邊勘測、邊設(shè)計、邊施工的“三邊”工程，卻不知設(shè)計階段的成果決定了項目總投資約七成的成本。對設(shè)計工作的忽視，導(dǎo)致設(shè)計深度不夠，“錯、漏、碰、缺”情況嚴(yán)重，施工過程中反復(fù)修改設(shè)計圖紙、邊施工邊整改甚至返工等就在所難免，最終導(dǎo)致項目成本失控、質(zhì)量無法保障、工期延誤。

2.設(shè)計階段僅考慮建設(shè)期的投資成本，忽略項目全生命周期的成本控制。項目全生命周期的運行和維護成本，極大程度上是由項目前期設(shè)計決定的，但絕大多數(shù)民營企業(yè)在前期設(shè)計階段都只關(guān)注建設(shè)期的投資成本高低，而忽視設(shè)計方案對項目全生命周期的成本影響，導(dǎo)致項目投產(chǎn)運營后存在先天缺陷，在長期運營過程中不得不花更大的成本、時間和市場代價進行補救。

（三）項目建設(shè)期的管理失控

一些民營企業(yè)沒有將前期投資成本控制目標(biāo)，與建設(shè)過程中的合同招投標(biāo)、材料采購、工程變更、簽證管理等有機結(jié)合，也未在過程中動態(tài)跟蹤項目的投資成本，甚至過程中項目實際總投資成本早已嚴(yán)重超支還不自知。

部分民營企業(yè)在過程中將成本管控過死，影響項目工期目標(biāo)達(dá)成，看似控制了項目的直接投資，卻忽略了項目延期投產(chǎn)增加的資金成本和機會成本。

（四）項目建設(shè)后期管理工作不到位

不重視建設(shè)項目竣工后的管理工作也是普遍存在的問題，如未能及時對建設(shè)期所有資料檔案進行有序管理，可能增加項目后期的運維成本。

三、完善民營企業(yè)建設(shè)項目投資成本控制的對策

（一）強化決策階段的投資論證

企業(yè)必須基于充分的市場調(diào)研進行項目投資論證，不僅要論證項目建成后的預(yù)期收益，更要分析建設(shè)期和運行期各種不利因素出現(xiàn)的概率，及企業(yè)的應(yīng)對措施和預(yù)期的控制效果，以保證項目投資后能實現(xiàn)既定目標(biāo)。

實踐中，一些優(yōu)秀的民營企業(yè)組建由財務(wù)、法務(wù)、專家等組成的項目投資論證工作組，與業(yè)務(wù)部門同步開展工作，站在風(fēng)險控制的角度對業(yè)務(wù)部門提出的項目投資建議進行“不可行性”分析，極大地避免了企業(yè)投資決策的盲目性。

充分的項目可行性分析，還為建設(shè)項目的功能、定位及項目的質(zhì)量、成本、工期等明確了目標(biāo)，后期隨著項目方案設(shè)計、施工圖設(shè)計逐步完善和細(xì)化，成為項目的投資成本控制和運營成本控制的重要依據(jù)。

（二）提升設(shè)計階段的工作質(zhì)量，優(yōu)化投資成本

1.方案設(shè)計階段應(yīng)用價值工程，合理控制投資成本。項目的功能和定位決定了項目總投資成本。所謂價值工程，是以產(chǎn)品功能分析為核心，力求用最低的壽命周期成本實現(xiàn)產(chǎn)品的必備功能，以提高產(chǎn)品價值的一種有組織、有計劃的創(chuàng)造性活動和科學(xué)管理方法。根據(jù)價值工程的表達(dá)公式V=F/C（其中V表示價值，F(xiàn)為功能，C為成本），要提高建設(shè)項目的價值，可以的采用的方式有：第一，在不降低產(chǎn)品功能的情況下減少成本支出;第二，增加產(chǎn)品功能但不增加產(chǎn)品成本支出;第三，增加產(chǎn)品成本支出，但大幅提升產(chǎn)品功能;第四，減少不重要的產(chǎn)品功能，大幅減少成本支出;第五，降低產(chǎn)品成本，并提升產(chǎn)品功能。

方案設(shè)計階段運用價值工程，需要基于建設(shè)項目定位，識別項目的各項功能是否為核心功能、必須具備功能，并劃分為四個象限，制定不同的成本控制策略。第1象限為“核心且必須”功能，是項目必須確保和強化的功能，對應(yīng)的支出須重點保障;第2象限為“核心但非必須”功能，體現(xiàn)的是項目的差異化優(yōu)勢，應(yīng)結(jié)合項目的投入產(chǎn)出分析進行取舍;第3象限為“非核心且非必須”功能，是需要重點識別并舍棄的功能，也是成本優(yōu)化的主要對象，降低項目總成本的主要途徑;第4象限為“非核心但必須”功能，該部分應(yīng)以滿足項目最低需求為目標(biāo)，盡可能壓縮支出。需要注意的是，識別是否為核心和必須功能，需要從發(fā)展的眼光來看待，而不僅僅著眼于眼前。

2.站在建設(shè)項目全生命周期的視角進行設(shè)計方案選擇建設(shè)項目成本控制不僅要著眼于控制項目初始投資成本，更應(yīng)關(guān)注項目投運后長期的運營和維護成本，以控制項目全生命周期總成本為建設(shè)項目的成本控制目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)在方案設(shè)計階段，組織項目后期的運營和維護團隊提前參與項目設(shè)計方案的評審工作，提前揭示項目運營中可能面臨的問題和風(fēng)險，通過應(yīng)用新技術(shù)、新材料，及優(yōu)化設(shè)計方案、嚴(yán)控建設(shè)質(zhì)量等手段，確保企業(yè)長期利益最大化。

3.強化項目設(shè)計質(zhì)量，避免“三邊”工程。民營企業(yè)應(yīng)遵循科學(xué)規(guī)律，保證項目合理的設(shè)計周期，但可通過將各項工作任務(wù)由“串行”改為“并行”的方式，合理壓縮項目工期，提高項目建設(shè)管理效率。同時，企業(yè)應(yīng)組建由各方面技術(shù)專家組成的設(shè)計評審小組，提升設(shè)計質(zhì)量，為建設(shè)項目的成本、質(zhì)量和工期管理奠定基礎(chǔ)。

（三）應(yīng)用PDCA循環(huán)進行項目建設(shè)過程中的投資成本控制

PDCA循環(huán)（又稱戴明環(huán)），包括P（Plan設(shè)計）、D（Do執(zhí)行）、C（Check檢查）、A（Act處理）四個階段，指在質(zhì)量管理活動中，先擬訂計劃，再實施計劃，檢查實施效果，然后將成功的納入標(biāo)準(zhǔn)，不成功的留待下一循環(huán)中解決。

1.計劃階段（P）。民營企業(yè)在建設(shè)項目過程中，應(yīng)依據(jù)前期可行性研究和各階段設(shè)計的成果，確定建設(shè)項目的投資成本目標(biāo)，并根據(jù)項目投資成本目標(biāo)，分解形成建設(shè)項目合約規(guī)劃，作為項目實施過程中進行招投標(biāo)、簽訂合約、工程變更和結(jié)算的重要管理依據(jù)。

要確保合約規(guī)劃的可操作性，必須基于對充分的市場調(diào)研，并盡量避免漏項，尤其不能有重大漏項。我們建議，合約規(guī)劃中應(yīng)包括建設(shè)項目的資金占用費，以鼓勵管理者在項目建設(shè)過程中，自行平衡為降低項目直接投資，導(dǎo)致工期延長從而增加項目財務(wù)費用的矛盾。企業(yè)在編制合約規(guī)劃時，應(yīng)同時明確每項合約的責(zé)任主體，并通過對投資成本達(dá)成情況進行考核和獎懲，確保合約規(guī)劃地執(zhí)行。

2.執(zhí)行階段（D）。在項目建設(shè)實施過程中，企業(yè)各部門通過審批合同、過程款，辦理變更、簽證和結(jié)算等，具體執(zhí)行項目合約規(guī)劃。

3.檢查階段（C）。由于建設(shè)項目通常建設(shè)周期較長，應(yīng)由財務(wù)部門牽頭、成本部門配合，按月對建設(shè)項目的投資成本控制情況進行動態(tài)跟蹤，反映項目當(dāng)時的即時預(yù)計總成本。

建設(shè)項目動態(tài)成本=已發(fā)生成本（含已支付、未支付）+待發(fā)生成本

其中，已發(fā)生成本指已簽訂合同或已實施的成本，包括過程中發(fā)生的設(shè)計變更和簽證;待發(fā)生成本指當(dāng)月尚未簽訂合同，也未付款、未實施的成本，待發(fā)生成本需要成本部門準(zhǔn)確預(yù)估。

4.處理階段（A）。通過月度項目動態(tài)成本，企業(yè)可以在項目建設(shè)過程中，預(yù)估項目建成后的總體投資成本，一旦預(yù)估單項或總額出現(xiàn)動態(tài)成本超支的，企業(yè)應(yīng)分析超支的原因，及時采取措施，在保障項目質(zhì)量和工期的同時，確保項目總體成本可控。

（四）完善建設(shè)項目后期成本控制

建設(shè)項目結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)及時清理項目建設(shè)過程中形成的各類檔案，包括項目前期論證、各階段圖紙、合同、招投標(biāo)文件、竣工驗收報告等，作為建設(shè)項目的重要資料保存，方便項目后期進行運營維護、處置等查閱。

建設(shè)項目結(jié)束后，企業(yè)還應(yīng)對建設(shè)項目包括功能、質(zhì)量、成本、效益等方面進行全方位的后評估。成本方面，需對比項目實際投資成本與前期可行性分析、項目投資目標(biāo)、合約規(guī)劃之間的差異，一方面總結(jié)建設(shè)項目管理過程中的經(jīng)驗教訓(xùn)，為企業(yè)今后的建設(shè)投資項目提供借鑒，另一方面也梳理設(shè)備和材料供應(yīng)商，為項目運營期挑選優(yōu)質(zhì)的設(shè)備維護、材料供應(yīng)商，降低項目運營期的運維成本。

此外，企業(yè)還應(yīng)依據(jù)前期合約規(guī)劃所明確的責(zé)任主體，對各責(zé)任主體的成本控制成果進行考核和評價，并根據(jù)企業(yè)的績效獎勵規(guī)則進行獎懲。

四、結(jié)語

隨著民營企業(yè)參與建設(shè)項目日益增多，民營企業(yè)對項目投資成本控制能力迫切需要得到提升，建立從項目前期決策到建設(shè)完成后期的全過程投資成本控制體系，將有助于民營企業(yè)提升建設(shè)項目投資效率、提高企業(yè)長期盈利能力。

（作者單位為成都通遠(yuǎn)投資有限責(zé)任公司）

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