制造業(yè)企業(yè)成本管控研究

李艷軍

摘 要 在競爭日益加強的當(dāng)今社會，企業(yè)的生存問題值得深思，怎么能使企業(yè)在茫茫的商海中穩(wěn)而有發(fā)展的打拼，成為我們企業(yè)管理人的難題，成為我們財務(wù)人要一探究竟的問題，試想一下，企業(yè)要盡可能多的創(chuàng)造利潤，一方面要增加銷售收入，一方面要降低開支，增收不能盲目增收，降本不能造成此減彼增，要做到首尾兼顧，那么要解決降本的困惑，即引入了成本管控問題，成本管控進而成為生產(chǎn)經(jīng)營管理中的一項重要工作，當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)采用原始的制造成本與期間費用簡單比例分?jǐn)傔M行核算，屬于后核算時代，隨著管理會計的引入，企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的大環(huán)境下，我們要尋求與之相適應(yīng)的成本管控方法，所謂管控，有管理也有控制，本文即與大家一起探討一種集個別成本計算方法與全價值鏈總成本相結(jié)合的成本管控方法，這種方法從企業(yè)全局出發(fā)，以新產(chǎn)品研發(fā)階段開始、貫穿產(chǎn)品設(shè)計階段、生產(chǎn)裝配階段、完工入庫、發(fā)貨、售后階段、最后以項目結(jié)題決算分析階段為終結(jié)，樹立以總經(jīng)理主抓，由財務(wù)部門牽頭組織協(xié)調(diào)，各部門參與滲透的整個鏈條的成本管控制度，不僅改善了傳統(tǒng)的制造環(huán)節(jié)為重點的核算方法，還能使我們的管理工作上升到業(yè)財融合，達(dá)到支持業(yè)務(wù)端做決策的智能。

關(guān)鍵詞 制造業(yè)企業(yè) 成本管控 問題 對策

一、制造業(yè)企業(yè)成本管控有助于管理層的決策支持

（一）成本管控是生產(chǎn)經(jīng)營管理中的一項重要工作

在競爭日益加強的當(dāng)今社會，企業(yè)的生存問題值得深思，怎么能使企業(yè)在茫茫的商海中穩(wěn)而有發(fā)展的打拼，成為我們企業(yè)管理人的難題，成為我們財務(wù)人要一探究竟的問題，試想一下，企業(yè)要盡可能多的創(chuàng)造利潤，一方面要增加銷售收入，一方面要降低開支，增收不能盲目增收，降本不能造成此減彼增，要做到首尾兼顧，那么要解決降本的困惑，即引入了成本管控問題，成本管控進而成為生產(chǎn)經(jīng)營管理中的一項重要工作。

（二）成本管控的意義

所謂管控，有管理也有控制，成本管理從成本核算入手，進而尋求一種集核算與監(jiān)督為一體的所謂管控的工具與方法，本文即與大家一起探討一種集個別成本計算方法與全價值鏈總成本相結(jié)合的成本管控方法，這種方法從企業(yè)全局出發(fā)，以新產(chǎn)品研發(fā)階段開始、貫穿產(chǎn)品設(shè)計階段、生產(chǎn)裝配階段、完工入庫、發(fā)貨、售后階段、最后以項目結(jié)題決算分析階段為終結(jié)，樹立以總經(jīng)理主抓，由財務(wù)部門牽頭組織協(xié)調(diào)，各部門參與滲透的整個鏈條的成本管控制度，它的意義就在于不僅改善了傳統(tǒng)的制造環(huán)節(jié)為重點的核算方法，還能使我們的管理工作上升到業(yè)財融合，達(dá)到支持業(yè)務(wù)端做決策的智能。

二、當(dāng)前制造業(yè)企業(yè)成本核算的現(xiàn)狀

當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)，采用原始的制造成本（材料、人工和制造費用）與期間費用（銷、管、財費用）總體按簡單比例分?jǐn)偳闆r的組成來進行成本核算，根本談不上成本管控，并且處在成本核算的后核算時代，仍然存在很多的不足：

（一）傳統(tǒng)成本管理將成本管理重點放在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)

傳統(tǒng)成本管理將成本管理重點放在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，采用實際發(fā)生后再核算，核算的指標(biāo)為簡單的材料領(lǐng)用、人工和制造費用按照統(tǒng)一的或者簡單的分配比例進行分?jǐn)?，沒有考慮實際的產(chǎn)品成本組成情況，例如某產(chǎn)品并不需要某臺機器，那么相應(yīng)的折舊就不能按照統(tǒng)一簡單的比例進行分?jǐn)?，計算到該產(chǎn)品的成本下，還有一些分不清項目的公共物料或者其他消耗，相關(guān)業(yè)務(wù)部門采取先斬后奏的策略，給財務(wù)核算造成一定的困難，并且實際發(fā)生后將很難改變，更有甚者還將車間的固定資產(chǎn)當(dāng)作設(shè)備的組成部件給一起銷售的情況。

（二）傳統(tǒng)成本管理對象是產(chǎn)品制造成本

傳統(tǒng)成本管理對象是產(chǎn)品制造成本，判斷產(chǎn)品是否盈利的標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品銷售收入是否大于產(chǎn)品制造成本，這樣的話，無論是職能部門發(fā)生的辦公費、差旅費、咨詢服務(wù)費，出貨過程發(fā)生的運輸費等都沒有納入核算中，利潤情況會大打折扣，如果不能提前預(yù)料到甚至?xí)斐擅饔瘜嵦澋臓顟B(tài)，還有一些不良企業(yè)利用這一點，把制造成本做小，相應(yīng)的毛利（銷售收入減去制造成本）情況看起來會比較好，以此來吸引投資人的注意，獲得投資額，那么按照戰(zhàn)略管理要求，應(yīng)該從產(chǎn)品總成本角度來判斷產(chǎn)品的營利性，總成本不僅包括產(chǎn)品制造成本，還包括研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)各階段的花銷組成，以及營銷和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的資源消耗，即產(chǎn)品流通的整個價值鏈的總成本管理。

（三）傳統(tǒng)的成本核算ERP系統(tǒng)不完善

傳統(tǒng)的成本核算ERP系統(tǒng)不完善，大多數(shù)企業(yè)采用半系統(tǒng)半手工狀態(tài)，即從進銷存系統(tǒng)導(dǎo)出進、銷、存明細(xì)表，然后利用EXCEL把導(dǎo)出的數(shù)據(jù)分類整理，再把制造費用采用一定的工時比例手工分?jǐn)偟较鄳?yīng)的項目里，最后生成手工的成本計算表。

無論是管理的重點放到制造環(huán)節(jié)、還是成本對象是產(chǎn)品的制造成本，以及ERP系統(tǒng)的不完善，都是現(xiàn)在大多制造業(yè)傳統(tǒng)核算方法落后，不能與時俱進的表現(xiàn)，如何使企業(yè)從傳統(tǒng)的成本核算到產(chǎn)品流通的整個價值鏈的總成本管理的轉(zhuǎn)變，再達(dá)到企業(yè)推崇的全成本時代的徹底改變，傳統(tǒng)的觀念轉(zhuǎn)變成為尤為重要的因素。

三、制造業(yè)企業(yè)完善成本管控的對策

現(xiàn)在企業(yè)的現(xiàn)狀往往是高層領(lǐng)導(dǎo)不重視成本核算工作，而財務(wù)部作為核算的兄弟部門沒有直接管轄權(quán)，也沒有考核相關(guān)部門的績效的權(quán)利，導(dǎo)致成本核算工作成為后核算現(xiàn)狀，更談不上達(dá)到業(yè)財融合支持業(yè)務(wù)端做決策的職能了。

（一）成本管理重點放在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)變對策

傳統(tǒng)成本核算到全價值鏈成本管控的轉(zhuǎn)變，我們需要從以下幾方面入手：首先，從傳統(tǒng)的注重成本核算向兼顧成本核算和成本控制的轉(zhuǎn)變，從成本的經(jīng)營性控制向成本規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變，就是要從根本上改變，從重點放在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)化為通過規(guī)劃來優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)線布局等，才能最終達(dá)到成本管控最終優(yōu)化或者降低成本的目的。其次，從靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品成本在不同環(huán)節(jié)所消耗資源存在此消彼長的“內(nèi)部聯(lián)動關(guān)系”，如研發(fā)和設(shè)計環(huán)節(jié)成本較多，可能直接降低制造成本;制造環(huán)節(jié)增加設(shè)備維護、員工培訓(xùn)的投入，可能降低銷售及售后服務(wù)的成本，所以總價值鏈成本管控才能達(dá)到企業(yè)的盈利情況良性循環(huán)的最終目標(biāo)。

傳統(tǒng)的沒有進行成本核算的單位，只是籠統(tǒng)地知道企業(yè)整體是賺錢的，并不知道哪個項目的哪個品牌賺錢，那么這就需要我們花些時間把產(chǎn)品的實際成本計算出來，再結(jié)合銷售情況找到切實可行的成本管控方案，本文的觀點即從這里出發(fā)，探索新式的成本管控方法，我主張的觀點是戰(zhàn)略成本管控再加個別的實際成本核算再到全價值鏈總成本相結(jié)合的方法。

（二）傳統(tǒng)成本管理對象是產(chǎn)品制造成本的轉(zhuǎn)變對策

第一，從產(chǎn)品制造成本管理向產(chǎn)品總成本管理轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)成本管理對象是產(chǎn)品制造成本開始，轉(zhuǎn)化為基于價值鏈的總成本管理，這就對我們的管理提出了更高的要求，必須積極構(gòu)建以全面成本管理為核心的經(jīng)營體系，要把成本管控滲透到產(chǎn)品流通的全過程中，以新產(chǎn)品研發(fā)階段開始、貫穿產(chǎn)品設(shè)計階段、生產(chǎn)裝配階段、完工入庫、發(fā)貨、售后階段、最后以項目結(jié)題決算分析階段為終結(jié)，樹立以總經(jīng)理主抓，由財務(wù)部門牽頭組織協(xié)調(diào)，各部門參與滲透的整個鏈條的成本管控制度。

第二，樹立從新產(chǎn)品研發(fā)階段（根據(jù)消費人群，定位產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)）開始做好全面預(yù)算控制、最好能指定標(biāo)準(zhǔn)成本卡（以往的標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)）;產(chǎn)品設(shè)計階段需要熟悉客戶需求、材料性能、采購價格、裝配工時、機器磨損折舊等;生產(chǎn)裝配階段，嚴(yán)格按照材料采購、倉儲、生產(chǎn)裝配、機器折舊、人工工時做好統(tǒng)計;完工入庫、發(fā)貨、售后階段，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)、避免因產(chǎn)品質(zhì)量不合格增加維修成本、控制運費預(yù)算支出情況;項目結(jié)題決算分析階段，評估預(yù)算的超支和節(jié)約情況，進行修訂并逐漸趨于標(biāo)準(zhǔn)化，及時調(diào)整與修改并應(yīng)用于新項目。

第三，樹立“成本是設(shè)計出來的，不是省出來的”，當(dāng)然必要的工藝改進是有必要花些力氣去做的，比如，一家做精品化妝品柜臺的工廠，所有板材統(tǒng)一用昂貴的大芯板做材料，其實論工藝一些不影響使用價值的背板只需要采用價格低廉的三合板代替即可，不但成本會降低好多，由于進行了相應(yīng)的拆分，運輸過程中沒有磨損，安裝過程也比較容易控制，除去這種情況，大多數(shù)情況都應(yīng)該是市場部針對消費群的定位，設(shè)計出一款與需求相對應(yīng)的產(chǎn)品，相應(yīng)的成本和利潤也是提前設(shè)計完成的，而不是產(chǎn)品生產(chǎn)出來成本忽高忽低，然后再找消費人群，甚至產(chǎn)品沒有銷路再修改或者返廠變成呆滯的廢鐵。

第四，全價值鏈總成本相結(jié)合的方法，即戰(zhàn)略成本管控首先要確定符合企業(yè)現(xiàn)狀的戰(zhàn)略要求，是差異化戰(zhàn)略還是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，例如，公司研發(fā)上一款新產(chǎn)品，以精品化妝品柜臺生產(chǎn)企業(yè)為例，我們有以往成熟完結(jié)的品牌設(shè)計和生產(chǎn)工藝流程，現(xiàn)在新推出的是在三線城市的中心城區(qū)地段的某購物中心，那么我們的市場人員首先要做市場調(diào)查，不能以一線城市的標(biāo)準(zhǔn)來作為不變的參考，市場調(diào)查需要從：一是客戶的效果需求、是否有個性化要求、預(yù)算需求、工程周期要求、使用周期、后期的維護需要等等一系列要求出發(fā);二是原材料市場調(diào)查，要從原材料市場的價格、周期、壽命以及后期的售后服務(wù)等相關(guān)的需求;三是研發(fā)團隊資源消耗調(diào)查，要從研發(fā)團隊的材料費、人工成本、機器設(shè)備的折舊、無形資產(chǎn)的攤銷費用等入手;四是生產(chǎn)成本調(diào)查方面，要從生產(chǎn)線人工工時、機器折舊、水電等燃料動力費以及辦公費及福利費等相關(guān)支出，等等情況匯總并經(jīng)綜合考慮后，設(shè)計出一版新產(chǎn)品的大成本預(yù)算，并時刻監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，做好事前、事中和事后控制，實施過程中做好改進工藝、降低支出等工作，還要控制不合理的支出，壓縮合理支出，避免不必要的浪費，最終設(shè)計出一款成本最低的，并且滿足客戶全部要求的完美新產(chǎn)品。

第五，預(yù)算執(zhí)行過程中，可穿插以下降本工作執(zhí)行，具體要做好以下幾方面工作：一是產(chǎn)品策劃設(shè)計階段的產(chǎn)品設(shè)計工作應(yīng)該盡量通用化，模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化，可制造化，從根本上降低產(chǎn)品成本和存貨成本;二是生產(chǎn)預(yù)測計劃階段，應(yīng)提高預(yù)測準(zhǔn)確性，減少安全庫存和呆滯庫存，降低存貨成本;三是采購階段要加強供應(yīng)商開發(fā)和管理，降低產(chǎn)品原材料BOM成本;加強供應(yīng)商周期管控，縮短供應(yīng)周期和把控周期穩(wěn)定性，降低在途庫存，原材料庫存，提高存貨周轉(zhuǎn)率從而降低原材料存貨成本;四是倉儲成本這塊要做好庫房空間規(guī)劃，高效合理利用存儲空間，減少空間浪費，減少房租水電等制費成本，識別物料或產(chǎn)品保存屬性，做好防護措施，避免存貨失效造成存貨報廢;五是產(chǎn)品生產(chǎn)階段要科學(xué)合理設(shè)計生產(chǎn)流程和作業(yè)規(guī)范，提高產(chǎn)品制作效率和質(zhì)量，降低制造費用成本;六是流程優(yōu)化從生產(chǎn)計劃到成品制造的業(yè)務(wù)流程，提高供應(yīng)效率，減少制費成本;七是人員精簡方面要根據(jù)生產(chǎn)量規(guī)劃產(chǎn)能，適當(dāng)精減人員，持續(xù)優(yōu)化人員，減少直接人工成本。

第六，在財務(wù)核算方面：一是完善制度方面：完善內(nèi)控管理制度、完善成本核算制度，完善固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)管理制度、完善研發(fā)無形資產(chǎn)及固定機器設(shè)備的管理制度、完善獎懲制度等等;二是關(guān)于成本制度落實方面：做到產(chǎn)品分類進行核算，占企業(yè)市場份額比較大產(chǎn)品的采用精細(xì)化核算，涉及新成品前期研發(fā)設(shè)計階段的情況，為創(chuàng)品牌形象可以暫時不拘泥于形式;但是量產(chǎn)后必須要做到精細(xì)化成本核算，并且加大，成本占比高的指標(biāo)的管控力度;三是還是再次強調(diào)不使用設(shè)備的產(chǎn)品不做折舊分?jǐn)偅C上，我們做成本管控的時候一定要避免眉毛胡子一把抓，沒有重點的情況發(fā)生。如果更進一步可以兼顧企業(yè)的發(fā)展階段，例如，企業(yè)初創(chuàng)階段，采用簡單分大類核算方法，等到企業(yè)上一定的規(guī)模，有一定市場份額與資金等資源實力的時候，再考慮改善人員管理混亂，從有活大家一起忙活，有料一起用的階段特點，逐漸進行成本管控正規(guī)化管理的良性轉(zhuǎn)變，尋求真正降低全模塊總成本的有效方法。

（三）成本核算ERP系統(tǒng)工具的完善

要改善原有半系統(tǒng)半手工狀態(tài)的系統(tǒng)，在考慮原有信息化體系的兼容問題，并在不對原有系統(tǒng)做顛覆性改變的情況下，最大程度保留了舊體系中可供使用和借鑒的成分，同時將流程順暢列入考慮范疇，從管理效果方面，引入ERP系統(tǒng)的合同管理平臺，將全供應(yīng)鏈的所有終端口徑串聯(lián)起來，包含銷售收款業(yè)務(wù)、采購付款業(yè)務(wù)，供應(yīng)鏈的倉存業(yè)務(wù)，生產(chǎn)裝備的工時統(tǒng)計業(yè)務(wù)、完工發(fā)貨及售（下轉(zhuǎn)第頁）（上接第頁）后服務(wù)業(yè)務(wù)，項目結(jié)算的成本分析業(yè)務(wù)等，實現(xiàn)全模塊信息化管理，為后續(xù)調(diào)取基礎(chǔ)資料進行戰(zhàn)略分析提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持。加強多終端輸入輸出手續(xù)的工作限制，提高決策時間效率。

四、結(jié)語

通過我們的努力，逐漸形成一套既創(chuàng)新又科學(xué)的成本管控方法，正是這種集個別核算與全模塊價值鏈的成本管控方法，給企業(yè)的決策提供有力的幫助，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成邁上一個新臺階。

（作者單位為北京星網(wǎng)宇達(dá)科技股份有限公司）

參考文獻

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