公立醫(yī)院業(yè)財融合應用研究

孟昭愛 郝棟梁

摘要 業(yè)財融合是公立醫(yī)院找準營運管理控制的切入點，促進醫(yī)院管理科學、運行高效的管理方法，是目前公立醫(yī)院財務工作轉(zhuǎn)型的重要途徑，也是財務部門實現(xiàn)價值創(chuàng)造的有效手段。目前公立醫(yī)院的業(yè)財融合應用環(huán)境并不成熟，本文梳理了公立醫(yī)院業(yè)財融合的應用現(xiàn)狀，并提出了可行的實施路徑。

關鍵詞 ? 公立醫(yī)院 ?業(yè)財融合 ?價值創(chuàng)造

“業(yè)財融合”源于本土會計實務界，在國家財政部于2014年頒布的《財政部關于全面推進管理會計體系的指導意見》（財會[2014]27號）以及2016年頒布的《管理會計基本指引》（財會[2016]10號）中提出：單位應用管理會計，應遵循融合性原則。即管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業(yè)務等有機融合。其中融合性概念就是明確提出了單位實行業(yè)財融合的要求。自此，理論界和實務界掀起了對業(yè)財融合的熱烈探討。目前相關研究大多來源于實務界，研究內(nèi)容多集中在業(yè)財融合概念內(nèi)涵（湯谷良，2018）、業(yè)財融合的意義及必要性（馬貴蘭，2016）、業(yè)財融合在某個行業(yè)（企業(yè)）實踐情況的簡單總結(jié)介紹（張傳平，2014）為主，研究層次較淺，并且對業(yè)財融合的具體內(nèi)容界定不夠清晰，甚至直接將業(yè)財融合等同于管理會計，尚沒有對業(yè)財融合進行系統(tǒng)性研究以及行業(yè)內(nèi)的具體應用進行研究。

業(yè)財融合的核心是從價值創(chuàng)造的角度出發(fā)，是指單位業(yè)務部門與財務部門通過信息化技術和手段實現(xiàn)業(yè)務流、資金流、信息流等數(shù)據(jù)源的及時共享，基于價值目標共同作出規(guī)劃、決策、控制和評價等管理活動，保證單位價值創(chuàng)造過程的實現(xiàn)。關于醫(yī)院業(yè)財融合方面的研究，張麗君早在2008年就提出醫(yī)院業(yè)財融合的必要性、吳玉清（2018）等人論證了醫(yī)院實施業(yè)財融合的重要性及實施路徑，為現(xiàn)代公立醫(yī)院實施業(yè)財融合提供了借鑒思路。

1.醫(yī)院實行業(yè)財融合的背景

1.1 政策背景—會計職能轉(zhuǎn)變趨勢

公立醫(yī)院實行業(yè)財融合是適應當前形勢下財務會計向管理會計轉(zhuǎn)型的需要。傳統(tǒng)財務會計僅從價值即“財”的角度進行核算，而管理會計除了要對“財”進行精細核算外，還要對人、物、組織、業(yè)務量、信息及其與“財”之間的驅(qū)動關系進行核算。管理會計能更好的提高會計信息質(zhì)量，更好的發(fā)揮會計“預測、決策、控制、監(jiān)督”的職能，財務與業(yè)務的有機融合便成為傳統(tǒng)會計從財務核算向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型的關鍵（郭永清，2015）。

1.2 行業(yè)背景—公立醫(yī)院精細化管理需要

公立醫(yī)院實行業(yè)財融合是適應現(xiàn)代公立醫(yī)院改革的需要，也是醫(yī)院實現(xiàn)精細化管理的必然要求。當前，公立醫(yī)院全面取消藥品加成及耗材加成，并且部分藥品和耗材將逐步實行帶量采購，以往的兩大利潤中心變?yōu)槌杀局行摹４送?，醫(yī)保付費模式也從單一的付費模式向多層次混合支付模式轉(zhuǎn)變，在醫(yī)院財政補助變化不大、醫(yī)院現(xiàn)有的輻射力情況下，通過醫(yī)院管理運營提高資源使用效率、降低成本、實現(xiàn)資源優(yōu)化配置比創(chuàng)收更加現(xiàn)實。

2019年國家衛(wèi)健委發(fā)布《國務院辦公廳關于加強三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》（國辦發(fā)〔2019〕4號），全面推進三級公立醫(yī)院績效考核工作，其中涉及定性及定量績效考核指標55個，通過績效導向督促醫(yī)院加強運營管理、提高國有資產(chǎn)使用效率。公立醫(yī)院改革和醫(yī)院精細化管理的要求使業(yè)財融合呼之欲出，以提升醫(yī)療機構的運行效率，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

1.3 外部環(huán)境 —互聯(lián)網(wǎng)等技術發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下，大數(shù)據(jù)、移動支付、云計算等新技術與醫(yī)院業(yè)務進行深度融合，醫(yī)院日常運行會產(chǎn)生海量數(shù)據(jù)，多維度、多視角的信息會為管理層決策提供更精準的依據(jù)。在醫(yī)院全面預算、物資采購、成本管控、大型設備效益分析、財務分析與業(yè)務改進等方面亟需財務指標、非財務指標等綜合性指標進行參考。以價值鏈為基礎的業(yè)財融合是將醫(yī)院業(yè)務資源與非業(yè)務資源進行有機融合的重要手段，也是提升醫(yī)院現(xiàn)代化管理水平的重要途徑。

2.公立醫(yī)院業(yè)財融合應用現(xiàn)狀

2.1 對業(yè)財融合定位不準確，財務部門和業(yè)務部門協(xié)同性差

目前多數(shù)醫(yī)院對財務部門定位于傳統(tǒng)的會計核算層面，控制監(jiān)督職能也隨著行政事業(yè)內(nèi)部控制的發(fā)展而有所進展，但在參與經(jīng)濟決策、有深度的評價經(jīng)營業(yè)績方面不夠重視。公立醫(yī)院業(yè)財融合是單位層面的系統(tǒng)工程，既不是單純的財務工作，也不是單純的業(yè)務工作。業(yè)財融合強調(diào)財會部門的主體責任，但是絕不僅限在財會部門，要明確醫(yī)院各職能部門和管理人員的相關主體權責配置。

目前公立醫(yī)院組織架構，按照各科室發(fā)揮的職能分為行政后勤類、醫(yī)療技術類、醫(yī)療輔助類、臨床服務類，各部門分工明確，部門職能有明確的界限，財務人員和業(yè)務人員獨立，財務部門和業(yè)務部門深度協(xié)同性差。業(yè)務活動部門擁有主導甚至支配性的權力，而管理部門起到的更多的是輔助、協(xié)調(diào)和參謀的功能，對業(yè)務活動的服務和指導作用發(fā)揮不足。財務人員不參與業(yè)務活動，對其日常運作并不了解，兩者之間存在信息孤島現(xiàn)象。

2.2 管理會計體系尚未建設，具體業(yè)務中財務業(yè)務不能融合

目前公立醫(yī)院財務掌握的財務數(shù)據(jù)，主要以靜態(tài)數(shù)據(jù)為主，側(cè)重于對事后財務報表的總體性描述，無法從多角度、多層次挖掘業(yè)務與財務數(shù)字背后的邏輯關系，數(shù)據(jù)價值能力有限。在業(yè)財融合背景下，多數(shù)公立醫(yī)院不存在較為系統(tǒng)的管理會計體系，尤其是針對具體業(yè)務如何進行業(yè)財融合，如何通過業(yè)務流程再造在關鍵節(jié)點嵌入財務，如何對整個經(jīng)營管理活動進行科學規(guī)劃和嚴格控制，如何利用管理會計信息進行業(yè)務改進等方面，都存在較大欠缺。表1展示的是公立醫(yī)院業(yè)財不融合的情形。

2.3 信息化軟件水平參差不齊

目前醫(yī)院信息化建設水平參差不齊。信息化建設水平較好的單位已經(jīng)采用了高度集成化的醫(yī)院綜合運營管理平臺，在全面預算、資產(chǎn)管理、成本核算、財務分析、會計核算、人力資源管理等模塊都已實現(xiàn)了高度的信息化，并且在不同的平臺間已經(jīng)實現(xiàn)了對接。信息化建設水平較差的單位軟件可能模塊購置不全、系統(tǒng)之間連接性、整合性差，不能全面、高質(zhì)量的提供信息。

2.4 財務人員的能力局限性

“管理驅(qū)動型”增長模式下，財務角色也開始經(jīng)歷從“管賬”到“管家”，從“記錄員、監(jiān)督員、分析員”到“業(yè)務伙伴”的轉(zhuǎn)變，這就要求財務管理更好的與業(yè)務活動對接（易宜紅，2013）。公立醫(yī)院作為公益二類事業(yè)單位，長期以來受國家政策庇護，公立醫(yī)院的管理會計發(fā)展長期滯后于其他行業(yè)。財務人員主要將重點工作放在核算方面，缺乏對管理會計的深層次理解和對復合財務分析工具的使用能力，對臨床業(yè)務流程的不了解使得財務人員難以迅速肩負起業(yè)財融合的重任。

3.公立醫(yī)院業(yè)財融合路徑選擇

3.1 醫(yī)院認知的轉(zhuǎn)變和醫(yī)院文化的滲透

醫(yī)院應當將“重業(yè)務、輕財務”的傳統(tǒng)理念轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧諛I(yè)務一體化的意識。業(yè)財融合是醫(yī)院層面的工程，醫(yī)院管理層的重視和業(yè)務部門的配合是實現(xiàn)業(yè)財融合的先決條件。醫(yī)院應當重新定位財務角色，將其拉入決策支持部門，加強財務部門對戰(zhàn)略決策和業(yè)務活動的參與程度。同時通過管理層和業(yè)務層的充分溝通，不斷向財務人員和業(yè)務人員滲透業(yè)財融合的思維。

3.2 構建管理會計體系，將業(yè)務與財務融合

建立醫(yī)院管理會計體系，首先需要通過梳理價值鏈環(huán)節(jié)與主要的經(jīng)營活動。醫(yī)院價值增加的基本活動即提供醫(yī)療服務，人事、財務、計劃、采購等為支持性活動，通過厘清業(yè)務與財務的驅(qū)動關系，將關鍵控制嵌入業(yè)務流程管理中，建立健全醫(yī)院內(nèi)部控制體系，實現(xiàn)全過程的管理;其次，應當對財務部門的崗位進行重新定位和調(diào)整，根據(jù)管理需求重點向管理職能傾斜;再者，通過建立相應的管理會計報告體系為決策層、管理層、業(yè)務層分析適用;從而建立具有價值創(chuàng)造、決策分析、流程優(yōu)化等功能的管理會計體系。

3.3 業(yè)務財務一體化信息平臺建設

大數(shù)據(jù)背景下，醫(yī)療業(yè)務財務一體化信息平臺的建設是實現(xiàn)業(yè)財融合的基礎。將醫(yī)院的HIS收費系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)、財務分析系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人力資源、績效考核等相關系統(tǒng)等進行整合，打通數(shù)據(jù)通道，建互通互聯(lián)、信息共享的大信息平臺系統(tǒng)。

3.4 加強業(yè)務部門和財務部門融合性

財務部門應當融入醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃、重大投融資決策，并通過參與核心業(yè)務流程內(nèi)部控制實現(xiàn)對具體業(yè)務活動的監(jiān)督和管控。在全面預算管理、大型設備效益分析、物資采購、成本管控、經(jīng)營狀況分析和績效考核等方面與業(yè)務部門充分溝通，通過深入醫(yī)療業(yè)務進行調(diào)研、訪談、資料收集等提出分析結(jié)論和管理建議，為科室內(nèi)部的經(jīng)濟運行提供決策參考。業(yè)務部門應當通過提供相關信息獲得財務部門幫助來更好的實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

3.5業(yè)財融合團隊的人才建設

業(yè)財融合要求醫(yī)院將財務管理的視角拓展到醫(yī)院運營的各個環(huán)節(jié)，為醫(yī)院發(fā)展提供預算、成本管理、業(yè)務支持、風險管理和流程優(yōu)化、財務分析等高增值服務培養(yǎng)人才梯隊。業(yè)財融合實施需要專業(yè)的團隊，這就要求業(yè)務人員要具備相應的財務知識，財務人員需要有主動獲取需求和深入分析能力、與業(yè)務部門的溝通能力，并較好的掌握財務知識和管理會計工具。除了管理層的思維滲透和醫(yī)院業(yè)財融合文化的創(chuàng)建，還可以通過集中培訓業(yè)務人員、財務人員深入業(yè)務部門等實現(xiàn)。

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作者簡介：孟昭愛（1972-）女，山東濟南人，高級會計師，研究方向：財務會計、醫(yī)保會計;郝棟梁（1973-）男，山東濟南人，高級會計師，研究方向：醫(yī)院會計、預算績效管理。