淺析企業(yè)資金管理

杜蘇莉

摘 要 企業(yè)資金管理是財(cái)務(wù)管理的核心，如何提高企業(yè)的資金管理，提高企業(yè)的資金使用率是值得關(guān)注的問(wèn)題。如果企業(yè)重要的資金鏈不夠穩(wěn)定，將無(wú)法保證其正常經(jīng)營(yíng)。通過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證，將企業(yè)的資金管理上升一個(gè)層次，讓企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)對(duì)自如，可以強(qiáng)化自身的總體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。本文從資金管理運(yùn)營(yíng)成本管控的整個(gè)過(guò)程展開(kāi)分析，梳理企業(yè)資金管理中通常出現(xiàn)的問(wèn)題，提出和歸納解決措施和方案，通過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證，更好地提高資金使用效率，擴(kuò)大資金集中管理的優(yōu)勢(shì)，保證企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)運(yùn)行，為企業(yè)能夠健康平穩(wěn)的運(yùn)營(yíng)發(fā)展提供有力保障。

關(guān)鍵詞 資金管理 優(yōu)化配置 資金成本

一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，其中企業(yè)資金管理更是財(cái)務(wù)管理的核心。所以如何加強(qiáng)企業(yè)的資金管理，提高企業(yè)的資金使用率，是一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)研究的方向。我們弄清資金管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的特點(diǎn)和重要性，從資金的籌集、規(guī)劃及使用落實(shí)的過(guò)程進(jìn)行梳理分析，對(duì)通常出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行歸納總結(jié)，提出相應(yīng)的解決措施。如果企業(yè)重要的資金鏈不夠穩(wěn)定，將無(wú)法保證其正常經(jīng)營(yíng)。通過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證，將企業(yè)的資金管理上升一個(gè)層次，讓企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)對(duì)自如，提升信用度，強(qiáng)化自身的總體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，為企業(yè)能夠健康平穩(wěn)的運(yùn)營(yíng)發(fā)展提供有力保障。

一、企業(yè)資金管理中通常出現(xiàn)的問(wèn)題

通過(guò)對(duì)企業(yè)資金管理中實(shí)施各階段的運(yùn)行情況進(jìn)行梳理，從企業(yè)資金管理的資金使用及資金管理執(zhí)行等幾個(gè)方面進(jìn)行深入分析。主要問(wèn)題包括：

（一）企業(yè)資金集中管理不強(qiáng)，資金使用效率較低

在企業(yè)的資金管理運(yùn)行中，企業(yè)下屬單位或子分公司的資金使用往往與整個(gè)企業(yè)脫節(jié)甚至相沖突，因?yàn)槠髽I(yè)下屬單位或子分公司在資金使用上“畏首畏尾，各藏私心”，只在企業(yè)內(nèi)部使用流動(dòng)，將閑置資金“目光短淺”的階段性留存，這就造成企業(yè)的資金極為分散而不能有效集中，這導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部資金不能有效集中和流動(dòng)，降低了資金的使用效率。如果這時(shí)候子分公司遇到一個(gè)很好的項(xiàng)目，很可能因?yàn)樽陨碣Y金的有限且無(wú)法融資，造成企業(yè)局部的資金缺口無(wú)法填充，很可能丟失較好的投資機(jī)會(huì)。這就是企業(yè)資金集中度不高，不能在企業(yè)全局進(jìn)行規(guī)劃統(tǒng)籌造成的。資金在公司及下屬單位的流動(dòng)性很差，不能有效整合，資金的流向不能有效管控，極大地降低了企業(yè)資金的使用效率。現(xiàn)在不少公司的下屬單位各自為政，為了自己的“蠅頭小利”，而影響公司的整體利益。公司整體對(duì)企業(yè)資金管理安全性和有效性難以得到保障，也制約了企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展和運(yùn)行，給企業(yè)帶來(lái)極大的資金管理風(fēng)險(xiǎn)隱患。

（二）資金回籠率不高，資金管理流于形式

企業(yè)在資金管理中的資金回款及對(duì)外付款管理缺乏有效管控，資金回籠率不高，資金管理流于形式。通常在企業(yè)資金管理過(guò)程中，資金在應(yīng)收賬款等管理中管理比較寬松，賬期時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，賬款回收較為緩慢。在資金回收的形式上，支付銀行承兌匯票的客戶占有很大比例，收入進(jìn)項(xiàng)雖然提高了，但是款項(xiàng)不能及時(shí)收回，死賬、壞賬的情形時(shí)有發(fā)生，甚至在資金管理上出現(xiàn)了資金鏈斷流的情形，企業(yè)整體缺乏資金回收管理流程和督導(dǎo)管理細(xì)則，使企業(yè)資金回籠率不高。同時(shí)，對(duì)于供應(yīng)商或分包方等合作方，只注重低價(jià)格、高優(yōu)惠，對(duì)下游單位的付款賬期長(zhǎng)短及資金管理未能足夠重視，導(dǎo)致付款賬期未能有效延長(zhǎng)，這就等于放棄了資金管理的主動(dòng)優(yōu)勢(shì)。例如，可以將對(duì)外付款賬期確定為60～90天的，但實(shí)際與下游單位約定的是30～60天，導(dǎo)致資金管控時(shí)間過(guò)短，極大地加重了企業(yè)資金管理負(fù)擔(dān)，在日常管理中也沒(méi)有建立緊密和信譽(yù)優(yōu)良的合作方信息庫(kù)。這些都表現(xiàn)出企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中未能與企業(yè)資金管理有效銜接而脫節(jié)，使企業(yè)消耗了不必要的成本，資金管理流于形式，加大了企業(yè)資金管理的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

（三）企業(yè)庫(kù)存長(zhǎng)期滯存，過(guò)度占用企業(yè)資金

通常在企業(yè)資金管理過(guò)程中，企業(yè)庫(kù)存中每年總有一些利用不高的庫(kù)存，長(zhǎng)期積累就有了很大部分的庫(kù)存滯留，長(zhǎng)期得不到處理，此部分庫(kù)存會(huì)逐年貶值，直至報(bào)廢，整個(gè)企業(yè)的庫(kù)存只有一部分是流動(dòng)的，企業(yè)相關(guān)管理部門(mén)只著重對(duì)流動(dòng)部門(mén)進(jìn)行管控，長(zhǎng)期滯留的部分視而不見(jiàn)，無(wú)人問(wèn)津，極大地占用著企業(yè)的資金，無(wú)形地占用著企業(yè)的資金，使企業(yè)的隱性成本，即機(jī)會(huì)資本激增，成為企業(yè)庫(kù)存和企業(yè)資金管理的頑癥。

（四）企業(yè)資金管理的制度不完善，缺乏有效的獎(jiǎng)罰機(jī)制

企業(yè)資金管理缺乏配套有效的管理制度，資金管理難以達(dá)到管理的預(yù)期效果，企業(yè)資金控制力度不夠。要知道企業(yè)資金管理重在執(zhí)行，這是企業(yè)資金管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵保障，管理過(guò)程中遇到問(wèn)題和困難沒(méi)有相應(yīng)的解決辦法和應(yīng)對(duì)預(yù)案，致使企業(yè)資金管理的控制不到位。同時(shí)，對(duì)企業(yè)相關(guān)管理部室考核時(shí)，未能設(shè)定資金管理指標(biāo)，管控執(zhí)行部室對(duì)資金管理不夠重視，難免使企業(yè)資金管理效果出現(xiàn)偏差。企業(yè)上下對(duì)資金管理使用上難以有效銜接，出現(xiàn)管理各自為政，致使企業(yè)整個(gè)資金管理各個(gè)環(huán)節(jié)處于失控狀態(tài)。

二、企業(yè)資金管理在實(shí)踐中的管理措施

針對(duì)企業(yè)通常出現(xiàn)的問(wèn)題和漏洞，“對(duì)癥下藥”地梳理和分析企業(yè)資金管理的整個(gè)過(guò)程，擬定相應(yīng)的解決措施，并通過(guò)實(shí)踐予以論證，具體如下：

（一）強(qiáng)化企業(yè)資金集中管理，提高資金使用效率

想要強(qiáng)化企業(yè)資金集中管理，必須制定行之有效的企業(yè)全面預(yù)算管理，其中要將企業(yè)所需的所有資金收支都要全面測(cè)算涵蓋，結(jié)合市場(chǎng)的實(shí)際發(fā)展背景，對(duì)每個(gè)階段的資金收支進(jìn)行預(yù)算編制。執(zhí)行中，企業(yè)加大資金收支預(yù)算管理的執(zhí)行監(jiān)督力度，強(qiáng)化落實(shí)資金收支預(yù)算管理機(jī)制，保障企業(yè)資源的優(yōu)化配置，要對(duì)每個(gè)下屬單位乃至每個(gè)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管控。如果發(fā)生資金收支預(yù)算執(zhí)行發(fā)生偏差，企業(yè)要能夠作出快速的應(yīng)激反應(yīng)，尋找原因，同時(shí)調(diào)整資金收支預(yù)算，將資金收支預(yù)算管理堅(jiān)定地執(zhí)行下去，這樣使企業(yè)資金預(yù)算管理更為目標(biāo)化，管理責(zé)任更為明確化，形成企業(yè)資金上的一級(jí)管控模式。同時(shí)，通過(guò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)軟件進(jìn)行管控，將企業(yè)所有的資金賬戶進(jìn)行集中管理，隨時(shí)掌握交易明細(xì)及賬上余額等信息，監(jiān)控更為到位，最大限度地將資金集中起來(lái)并統(tǒng)一管理，通過(guò)嚴(yán)格執(zhí)行對(duì)各項(xiàng)資金收支的審核審批，充分發(fā)揮資金的每一分效用，資金管理與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃緊密銜接。此外，企業(yè)要定期開(kāi)展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，由財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭對(duì)企業(yè)的資金情況、應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)等指標(biāo)逐個(gè)分析，查找和發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，及時(shí)改進(jìn)管理措施，提出整改方案，從而形成動(dòng)態(tài)管理，充分為企業(yè)健康穩(wěn)步地運(yùn)行發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）建立資金回籠管理有效機(jī)制，提高企業(yè)資金回籠效率

強(qiáng)化企業(yè)在資金管理中的資金回款及對(duì)外付款管理，建立資金回籠管理有效機(jī)制，提高企業(yè)資金回籠效率。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況加強(qiáng)資金回款管理，明確每筆應(yīng)收回款的責(zé)任主體，將與管理責(zé)任人員的績(jī)效進(jìn)行連掛，按業(yè)績(jī)確定員工的薪酬水平，這提升了企業(yè)的整體資金回款效率。同時(shí)對(duì)外應(yīng)收賬款要分類(lèi)分析，建立合作方信息庫(kù)，對(duì)信譽(yù)度高的長(zhǎng)期合作的要給予一定的優(yōu)惠政策，必要時(shí)可給予一定的賒銷(xiāo)比例，長(zhǎng)久合作共贏是經(jīng)營(yíng)目的，對(duì)信譽(yù)度差的合作方嚴(yán)格控制支出，決不可賒銷(xiāo)，對(duì)于無(wú)法回收賬款，可用實(shí)物抵償?shù)姆绞絻斶€，確是賴(lài)賬的供應(yīng)商合作方，要將其列入“黑名單”，絕不姑息，但要積極宣講合作方信譽(yù)滾動(dòng)發(fā)展機(jī)制，讓合作方、供應(yīng)方知曉信譽(yù)度越好，優(yōu)惠政策越利好，從而形成滾動(dòng)發(fā)展的態(tài)勢(shì)。這也能使企業(yè)資金回款率得到顯著提高。

（三）增強(qiáng)企業(yè)庫(kù)存流動(dòng)性，降低庫(kù)存滯存率

對(duì)于企業(yè)庫(kù)存最終目的是以最小的成本換取最大的利益，在滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的前提下，企業(yè)庫(kù)存占據(jù)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的比例盡可能降低，將更多的資金投放到企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，因此企業(yè)結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定庫(kù)存管理計(jì)劃，實(shí)行庫(kù)存預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，提前做好市場(chǎng)調(diào)查，不可盲目囤積庫(kù)存。另外，提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量，增強(qiáng)庫(kù)存的流動(dòng)性，避免返廠或大修增加不必要的成本，同時(shí)在相關(guān)的運(yùn)輸和人員費(fèi)用成本上進(jìn)行嚴(yán)格管控。例如，尋找費(fèi)用低、信用好的物流搬運(yùn)公司，或者直接建立企業(yè)自己的物流渠道，企業(yè)各個(gè)部門(mén)同心協(xié)力降低企業(yè)庫(kù)存成本費(fèi)用，最大限度緩解資金管理壓力。

（四）制定企業(yè)資金管理配套制度辦法，建立有效的獎(jiǎng)罰機(jī)制

制定企業(yè)資金管理配套制度辦法，強(qiáng)化資金管理人才培養(yǎng)，建立有效的獎(jiǎng)罰機(jī)制。企業(yè)資金管理沒(méi)有相關(guān)配套的管理制度就不能滿足企業(yè)資金管理的需要。首先，企業(yè)管理層要重視企業(yè)資金管理，明白企業(yè)資金管理的意義，建立企業(yè)資金管理的領(lǐng)導(dǎo)管理小組以深化資金管理。其次，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，在資金管理的各個(gè)環(huán)節(jié)制定相配的管理辦法，有制度說(shuō)話、用制度辦事就會(huì)簡(jiǎn)單明了，同時(shí)在完善配套制度的基礎(chǔ)上，還要強(qiáng)化資金管理人才的培養(yǎng)，提升資金管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，在實(shí)際的資金管理中善于總結(jié)，思考如何降低資金管理風(fēng)險(xiǎn)，將資金管理的理念深入每個(gè)管理環(huán)節(jié)中，每一個(gè)員工都要明白資金收支管理的重要性。再次，建立企業(yè)資金管理的考核機(jī)制，將資金管理納入員工考核中去，使企業(yè)資金管控整體得以提升，提升資金管控能力，這對(duì)企業(yè)有極大的利好作用。例如，提升下屬單位資金匯集償付債務(wù)的能力，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率得到有效控制，間接提升了對(duì)外融資能力，各子公司的資金使用效率充分顯現(xiàn)，企業(yè)的資金管理能力得到全方位的提升。

三、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)的資金管理工作要秉持“現(xiàn)金為王”的管理理念，堅(jiān)持“以收定支”“多收、快收，少付、慢付”;采取有償清欠、債務(wù)豁免等手段清欠、減支;使用承兌匯票結(jié)算方式延緩對(duì)外資金支付;利用集中管理資金池有效調(diào)節(jié)內(nèi)部資金配置，壓控內(nèi)部調(diào)劑款規(guī)模。加大經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈規(guī)模，降低資金各項(xiàng)成本支出，有效調(diào)劑公司資金配置。加強(qiáng)固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、企業(yè)庫(kù)存等基礎(chǔ)管理工作的規(guī)范性，做到賬實(shí)相符、賬證相符、賬表相符，確保資金管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)真實(shí)完整。如今企業(yè)的資金管理越發(fā)重要，只要重視資金使用，總結(jié)和吸收先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提高資金集中使用效率，企業(yè)就能充滿生命活力，能夠健康穩(wěn)步地向前發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

（作者單位為沈陽(yáng)藝翔圖書(shū)經(jīng)銷(xiāo)有限公司）

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