口罩銷售是中國MRO電商最后的“狂歡”？

文 王煥

早在2018年就有人預(yù)言，2019年將是未來10年里最好的一年。疫情之下的今天，大概沒有人會(huì)懷疑，未來幾年的日子都非常艱難了。

過去，危機(jī)往往是區(qū)域性的。正所謂“東邊不亮西邊亮”，對(duì)于外企而言，亞太或中國市場再重要，即使失去，也還有穩(wěn)固的歐美市場作為堅(jiān)強(qiáng)后盾支撐著整個(gè)公司的現(xiàn)金流。但這一次，似乎誰都無法幸免于難，在外企工作的職員們也都已經(jīng)感受到了這股“寒風(fēng)”。上年制定的升職、加薪、年終獎(jiǎng)金計(jì)劃也都被暫時(shí)擱置甚至就地取消，許多外資企業(yè)甚至亮起了降薪和裁員的黃燈。

但受影響最大的還是民企，其中，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的民企更是如履薄冰。

說到互聯(lián)網(wǎng)，就不得不提產(chǎn)業(yè)化互聯(lián)網(wǎng)和MRO電商。但是在MRO電商這個(gè)行業(yè)，已經(jīng)近一年沒有吸引大家眼球的新聞了，就連MRO電商行業(yè)最近一筆較大規(guī)模的融資，還是2019年6月騰訊領(lǐng)投震坤行1.6億美元的D輪投資。

國內(nèi)MRO發(fā)展現(xiàn)狀

隨著國內(nèi)逐漸復(fù)工復(fù)產(chǎn)，國外卻開始陷入停工封城的節(jié)奏中。供應(yīng)鏈需求持續(xù)低迷，使得賣方市場議價(jià)能力和產(chǎn)能雙雙陷入困境，作為這條供應(yīng)鏈上“毛細(xì)血管”的存在，MRO渠道也將直接面臨供血不足、渠道收窄的危機(jī)。

MRO的盈利模式是“高頻低量”，需要的產(chǎn)品種類繁多，總量可觀，但單一產(chǎn)品往往數(shù)量不高、金額不大，并且伴隨著較為頻繁但每次訂單內(nèi)容不重疊的采購行為。所以，MRO行業(yè)對(duì)從業(yè)者的資金、技術(shù)、服務(wù)、供應(yīng)鏈管理能力、倉儲(chǔ)物流水平等要求都非常高，往往頭部企業(yè)越來越強(qiáng)，長尾企業(yè)難以彎道超車。

目前大多數(shù)國內(nèi)MRO電商企業(yè)其實(shí)都是靠MRO和工業(yè)品電商這個(gè)概念去“圈”投資人的錢，其自身規(guī)模和能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到這個(gè)行業(yè)頭部企業(yè)的要求，資金鏈一斷立刻就出現(xiàn)危機(jī)。

疫情來臨之后，大多數(shù)MRO企業(yè)都去賣口罩和消毒液了。有的賺了些快錢，讓企業(yè)在PMI指數(shù)持續(xù)走低的這幾個(gè)月得以維持下去；有的由于備貨不足、供應(yīng)商斷貨，只在開始時(shí)候參與了一下“口罩狂歡”便偃旗息鼓。

最近口罩已經(jīng)不那么缺貨，并且較為廉價(jià)和易于生產(chǎn)的一次性口罩也代替N95口罩成為主流產(chǎn)品，口罩的生產(chǎn)利潤明顯不如2、3月，這也使得部分頭部MRO企業(yè)慢慢退出口罩生產(chǎn)戰(zhàn)線。但規(guī)模相對(duì)較小，前期并非大品牌一級(jí)代理商的新MRO平臺(tái)很快又加入了這波熱潮。

但是，光靠賣口罩是做不成MRO的。MRO需要的是上百萬種產(chǎn)品的供應(yīng)鏈，從選型、購買、價(jià)格、貨期、物流到服務(wù)的全面能力的建設(shè)。即使只做某幾個(gè)品類，要想和成熟的經(jīng)銷商去爭奪市場份額，也不是一日之功。量小了，品牌方不待見；量大了，經(jīng)銷商集體投訴；量合適了，自己的成本卻居高不下，虧損全靠投資來補(bǔ)。

目前，中國市場還處于群雄逐鹿階段，MRO的發(fā)展需要更長的時(shí)間。固安捷做到164億元市值花了90多年，霍夫曼也是百年老店。MRO要通過賣產(chǎn)品快速生長，空間和機(jī)會(huì)極小。這里有四個(gè)原因。

首先是市場價(jià)格透明，竄貨嚴(yán)重，普遍要求賬期，現(xiàn)款現(xiàn)貨接受度不高；其次品牌商內(nèi)部體系復(fù)雜，利益分配困難，誰的渠道都自己保護(hù)著，小客戶管理缺乏資源；再次，線下傳統(tǒng)的工業(yè)品貿(mào)易商、代理商體系已經(jīng)比較健全，個(gè)性化服務(wù)完善，與甲方關(guān)系緊密，不出重大變化很難替換；最后就是行業(yè)分散，跨區(qū)域或跨行業(yè)的工業(yè)品貿(mào)易商很難形成氣候。沒有足夠的客戶數(shù)量來支撐長尾產(chǎn)品的備貨和物流。

而其中最關(guān)鍵的是，中國工業(yè)品MRO貿(mào)易的絕大多數(shù)利潤集中在兩頭，優(yōu)質(zhì)的品牌商和最靠近客戶的次終端。中間的經(jīng)銷商、代理商基本上都是勉強(qiáng)維持不虧，還得確保應(yīng)收賬款不壞。

挖品牌商利潤顯然是不可能的，除非對(duì)方主動(dòng)放出來做市場，替代次終端就更難了。所以，純賣貨除非擁有優(yōu)勢(shì)貨源、價(jià)格極好，否則就是一個(gè)字：“虧”。但如果價(jià)格好，也會(huì)被品牌商和其他代理商架在火上烤。

很多企業(yè)覺得標(biāo)品的MRO電商做不起來，非標(biāo)產(chǎn)品的MRO門檻太高、貨期太長，沒法電商，于是繞道而行，設(shè)法跟各個(gè)企業(yè)采購ERP對(duì)接。有做貨源的，有給企業(yè)搭建采購商城順便推銷自己貨源渠道的，有賣經(jīng)銷商庫存的，有賣銷售線索或收會(huì)員費(fèi)的……但是，目前為止還沒有成功的模式出現(xiàn)。（這里的成功模式指的是“量”和“利”都有增長且合情合理。）

“互聯(lián)網(wǎng)+”風(fēng)口下的發(fā)展趨勢(shì)

4月是許多公司新財(cái)年的開始。

據(jù)說1688工業(yè)品會(huì)有一輪大的調(diào)整。1688這個(gè)交易體量最大的B2B電商平臺(tái)依然無法帶動(dòng)起整個(gè)MRO電商行業(yè)的增長，不知道誰又會(huì)率先成為這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)軍人物。

在我看來，以服務(wù)為驅(qū)動(dòng)的MRO模式似乎更有看頭。眾業(yè)達(dá)收購的工控網(wǎng)旗下的速派業(yè)務(wù)和最近剛從行業(yè)犄角旮旯里冒出頭來的電氣后服務(wù)平臺(tái)—小斑運(yùn)維等“服務(wù)電商化”平臺(tái)倒是提供了一些思路。

實(shí)際上，售后市場對(duì)品牌商正品授權(quán)的服務(wù)還是有巨大需求的。區(qū)別于汽車后市場，途虎可以從路邊店開始做起售后網(wǎng)絡(luò)，再用自營加盟店—途虎工場店，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化、連鎖化。MRO市場的服務(wù)更需要一開始就有品質(zhì)和授權(quán)的保障，但是工業(yè)品市場的授權(quán)服務(wù)商們各自為政，劃區(qū)而治，價(jià)格不透明，服務(wù)內(nèi)容難以標(biāo)準(zhǔn)化，早就成為行業(yè)內(nèi)的問題和發(fā)展瓶頸。

如果要把服務(wù)電商化，就要先把服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，利用標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)來定義服務(wù)，再制定“一客一價(jià)”的工時(shí)費(fèi)用，使得不同客戶和渠道的利益得到保障。即便是標(biāo)準(zhǔn)化了的服務(wù)報(bào)價(jià)，授權(quán)服務(wù)商還是有高額的利潤，搭配推動(dòng)幾乎無利可圖的備件就顯得合情合理，甚至品牌商也不用擔(dān)心再?zèng)_擊一次市場。

此外，品牌商手里積攢了大量的安裝存量以及保內(nèi)服務(wù)客戶，如何轉(zhuǎn)化變?yōu)楸Ｍ饪蛻?，購買品牌授權(quán)的增值服務(wù)，把服務(wù)這塊蛋糕切下來與授權(quán)服務(wù)商共享？

電商和數(shù)字營銷提供了很好的解決方案。

無論是基于SCRM的私域流量運(yùn)營，還是通過電商平臺(tái)或小程序做存量客戶的導(dǎo)入和激活，都是非常成熟的數(shù)字營銷手段。相比那些不靠譜的“獲客增長”一說，這些手段的成本和成功率在B2B工業(yè)品市場也是完全值得嘗試的。

如果能夠利用O2O手段打通線上線下的服務(wù)體系，并且利用云派單、云培訓(xùn)、云授權(quán)、云資產(chǎn)管理等手段搭建起云服務(wù)的全鏈路。品牌商就可以全力拓展服務(wù)市場，甚至替代競品的備件服務(wù)市場。而優(yōu)秀的售后服務(wù)必然也會(huì)為一次項(xiàng)目獲客取得很好的市場口碑。

利用尚有利潤空間和定價(jià)權(quán)的“服務(wù)”內(nèi)容來切入MRO市場其實(shí)和新零售概念如出一轍，雖然困難，但值得一試。