企業(yè)并購整合的財務風險及控制研究

康乃碩 池明澤

摘 要：并購已經成為企業(yè)擴大規(guī)模的主要途徑之一。企業(yè)能否順利并購，并購整合是最關鍵的一步。一旦并購整合失敗，會浪費企業(yè)資金、資源和人力，使企業(yè)錯失發(fā)展良機，削弱核心競爭力，因此企業(yè)要著重考量并購整合風險。財務風險是并購整合階段的主要風險之一，應識別和評價財務風險，及時防范整合中的財務風險，實現(xiàn)并購的終極目標和協(xié)同效應。論述了企業(yè)并購整合的重要性，分析了存在的財務風險，提出了應對措施。

關鍵詞：企業(yè)并購;整合;財務風險

文章編號：1004-7026（2020）11-0133-02 ? ? ? ? 中國圖書分類號：F275? ? ? ?文獻標志碼：A

1 ?企業(yè)并購整合的必要性

并購的根本目的在于追求競爭優(yōu)勢，使公司適應不斷變化的環(huán)境，并非單純擴大規(guī)模和實現(xiàn)短期盈利。因此公司不僅要關注并購本身，還要更多關注并購后的整合工作。并購整合取得成功，并購才能成功，否則只是操縱財務，導致業(yè)務和財務同時失敗[1]。

2 ?企業(yè)并購整合存在的財務風險

企業(yè)的并購決策會在各個方面涉及財務體系，包括企業(yè)的財務制度、財務人員管理、財務運作模式等。如果企業(yè)實際財務收益比預期財務收益低，將會對企業(yè)產生負面影響。

企業(yè)借殼上市進入后期階段后，將會面臨兩種完全不同的文化和理念的融合問題。由于不同的企業(yè)采取不同的財務管理手段，統(tǒng)一兩種不同的財務管理方式是并購企業(yè)亟待解決的問題之一。企業(yè)的管理人員和財務人員需要在并購完成之前規(guī)劃和商議財務管理方式，保證企業(yè)上市后經營管理活動順利開展。

2.1 ?組織結構和職能不明確

企業(yè)完成并購后，經營業(yè)務的數量和種類將更多，因此會遇到更多財務問題。在整合財務部門時，財務部門的設置需要與企業(yè)的管理模式相協(xié)調。企業(yè)采用集權或分權的方式進行管理都將會影響財務部門的運作。如果忽視這一問題，將會導致財務部門與管理層決策不一致，使企業(yè)陷入困境[2]。

2.2 ?目標與制度不一致

企業(yè)管理的最終目標是企業(yè)展開管理工作的方向，也是企業(yè)管理工作的標準。企業(yè)目標的設定將會影響企業(yè)的財務系統(tǒng)和財務決策。不同的企業(yè)有不同的管理目標，例如有些企業(yè)以利潤最大化為目標，而有些企業(yè)以價值最大化為目標。整合兩個目標不同的企業(yè)時，需要提前整合財務目標，確定二者財務目標一致，否則將會給企業(yè)帶來經營風險[3]。

企業(yè)管理制度由不同的財務政策整合而成，而財務政策由企業(yè)制訂。并購企業(yè)在選擇財務政策時擁有靈活性，因此要選擇與企業(yè)自身發(fā)展方向相符合的財務政策。企業(yè)完成并購之后，將會面臨更復雜的經營業(yè)務和經營環(huán)境，此前的財務政策可能不再適用企業(yè)發(fā)展情況，因此需要重新選擇或制訂新的財務管理政策。這對企業(yè)發(fā)展至關重要，如果企業(yè)的管理目標和制度不一致，將會導致企業(yè)發(fā)展受限。

2.3 ?存量資產與負債

企業(yè)并購的目的是擴大企業(yè)經營規(guī)模、優(yōu)化資源配置、占據更高市場份額等。企業(yè)完成并購并不意味著已經實現(xiàn)了目標，最終決定企業(yè)能否實現(xiàn)并購目標的是其資產和負債水平。為了保持健康發(fā)展，企業(yè)并購之后應盡快精準評估資產和負債能力，尋找優(yōu)化資產負債組合的最佳方式，降低企業(yè)出現(xiàn)財務風險的可能性。

3 ?企業(yè)并購整合的財務風險控制措施

3.1 ?整合財務機構

企業(yè)并購完成后，應根據目前和預測的經營環(huán)境重新評估企業(yè)財務機構規(guī)模。如果企業(yè)認為其未來的經營環(huán)境復雜，那么財務管理和會計核算負擔也會較重，因此需要擴大企業(yè)的財務規(guī)模，進一步細分財務工作。如果企業(yè)認為未來的經營環(huán)境簡單，那么財務管理和核算任務較少，可以考慮縮小財務規(guī)模，只需要大致劃分財務工作。

企業(yè)應當明確各個部門的工作任務，將工作細分至員工個人，使各個部門和員工分工明確、職能清晰，避免因職能劃分不清而出現(xiàn)風險。財務部門是一個企業(yè)的核心，對企業(yè)影響巨大，因此財務部門的設置應該精煉且高效，避免因職能重復而浪費人力、物力及資金。提高員工的積極性和創(chuàng)造力，保證財務部門高效運轉，使企業(yè)整合之后能有效管理財務資金，優(yōu)化企業(yè)的資源配置。

企業(yè)應當根據財務管理部門的職責設定其職能，尤其是并購進入整合環(huán)節(jié)之后，需要格外注意財務部門職責與職能的一致性。企業(yè)應當聘任或委托專業(yè)財務人士管理和控制被并購公司的財務，安排好被并購企業(yè)的財務活動，監(jiān)督和管理財務工作。重視并購公司的預算問題，嚴格監(jiān)控企業(yè)的預算執(zhí)行情況，管理和審核企業(yè)內部財務人員的業(yè)務，著重檢查財務報表，減少錯誤。

3.2 ?整合財務管理目標及制度

（1）不同的企業(yè)有不同的財務制度，因此企業(yè)并購之后需要有一個統(tǒng)一的財務目標，并將這個目標貫穿至企業(yè)的日常財務活動和企業(yè)戰(zhàn)略管理中。高效科學的財務管理手段能使財務活動和企業(yè)管理更加高效。合適的財務管理目標能使整合后的企業(yè)順利發(fā)展，避免財務風險。

（2）兩個企業(yè)合并后就成為了一個整體，需要根據整合后企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定財務政策，并將該財務政策落到實處。企業(yè)財務政策和制度的有效整合是兩家企業(yè)并購整合的核心。財務制度的整合涉及多個方面，包括財務核算、投資、融資、股利分配等。財務制度整合與企業(yè)的日常經營也有緊密聯(lián)系，例如會計賬簿和科目設置、會計憑證管理、會計報表編制等。新企業(yè)需要整合財務工作的各個方面，方便管理者或其他相關人員檢查。整合會計核算體系需要按照順序進行，先整合基礎要素，例如會計科目和憑證等，再整合會計核算程序，最后整合會計報表編制工作，這樣有利于企業(yè)更好地進行財務整合。

3.3 ?整合存量資產及負債

企業(yè)開展并購活動時，需要重新評估新企業(yè)的資產效率及盈利能力。這是企業(yè)財務整合的關鍵，要求企業(yè)評估和整合被并購企業(yè)的存量資產。如果企業(yè)延續(xù)并購企業(yè)的某些項目，則需要對該企業(yè)進行整頓和優(yōu)化，提高企業(yè)的經營水平，優(yōu)化資產配置，使其具有較高的盈利水平[4]。

3.4 ?財務監(jiān)管

管理層作并購決策時，需要對被并購企業(yè)的盈利以及償債能力等進行精準評估，了解該企業(yè)的經營狀況，防止遺漏某些負債或不良資產。并購活動完成之后，要注意控制被并購公司的財務活動，使其能適應整合后的企業(yè)管理。選擇財務模式時，可以采取移植或者融合的方式，選擇的關鍵在于是否與企業(yè)發(fā)展目標相匹配，是否有利于企業(yè)的成本控制以及企業(yè)的經營管理。監(jiān)管并購前和并購后的財務活動，降低企業(yè)的并購財務風險，確保企業(yè)順利發(fā)展。

參考文獻：

[1]商強.企業(yè)并購后的財務整合效應探析[J].財會學習，2020（3）：7-9.

[2]王濤，王金梁.淺談國有企業(yè)并購民營企業(yè)之后的財務整合[J].全國流通經濟，2019（36）：74-75.

[3]李洪剛.探討企業(yè)并購后的財務整合問題[J].現(xiàn)代經濟信息，2019（24）：233.

[4]李玨彬.我國企業(yè)并購后的財務整合風險問題探討[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2020（5）：56-58.