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    當(dāng)前高端裝備制造企業(yè)的管理突破
    ——基于典型案例的組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新匹配研究

    2020-06-02 09:37:20
    河南社會科學(xué) 2020年5期
    關(guān)鍵詞:大疆西門子高端

    黃 華

    (四川工商學(xué)院,四川 成都 611745)

    一、引言

    在互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)展的今天,互聯(lián)網(wǎng)帶來的信息交換的普及促進(jìn)了高端裝備制造業(yè)的長足發(fā)展。黨的十九大報(bào)告明確提出了要利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),實(shí)現(xiàn)以創(chuàng)新帶動企業(yè)的發(fā)展、提升企業(yè)的管理水平和管理能力。在一系列政策的支持下,關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新等要素開始向企業(yè)內(nèi)部流動,因此高端裝備制造業(yè)應(yīng)當(dāng)繼續(xù)以互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展為依托,通過組織創(chuàng)新指導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展,加大對于技術(shù)創(chuàng)新的資本投入,以實(shí)現(xiàn)整體創(chuàng)新水平的提升。

    組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新在相互匹配和發(fā)展之中的載體為企業(yè),而其創(chuàng)新帶來的正向效應(yīng)又會顯著提升企業(yè)的制造效率,但是其更深層次的邏輯關(guān)系和匹配機(jī)制需要更進(jìn)一步的解讀[1]。在企業(yè)的實(shí)際創(chuàng)新過程之中,創(chuàng)新行為影響到組織之中的整體績效,進(jìn)而獲得整個組織的支持,但是對于創(chuàng)新行為屬于組織創(chuàng)新還是技術(shù)創(chuàng)新并未做出明確的界定。因此針對高端裝備制造業(yè)所面臨的“研發(fā)投入巨大,實(shí)際產(chǎn)出較低”的問題,應(yīng)當(dāng)從組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新之間的匹配機(jī)制入手,對其內(nèi)涵、匹配機(jī)制進(jìn)行解讀,進(jìn)而理解其邏輯關(guān)系,以期改善高端裝備制造企業(yè)制造效率低下的狀態(tài)。雖然對組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的匹配機(jī)制進(jìn)行改善能夠顯著提升企業(yè)的整體績效,但是企業(yè)需要對此付出高昂的成本。實(shí)際生產(chǎn)之中,高端制造企業(yè)一味地追求技術(shù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新資源配置的最大化也不具備現(xiàn)實(shí)條件。因此需要通過對互聯(lián)網(wǎng)背景之下高端裝備制造企業(yè)不同階段組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的匹配范式進(jìn)行剖析,以在滿足生產(chǎn)生活需要的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)資源配置的最大化。

    尤其是在互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)展的今天,信息的獲取來源增加,技術(shù)的更新?lián)Q代速度加快,因此企業(yè)更需要實(shí)時(shí)掌握組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新在實(shí)際匹配過程中的路徑,進(jìn)而來指導(dǎo)高端裝備制造企業(yè)開展創(chuàng)新活動,促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展。

    二、高端裝備制造企業(yè)組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新匹配機(jī)制研究

    (一)高端裝備制造企業(yè)組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新匹配機(jī)制研究

    1.動態(tài)匹配機(jī)制

    之所以要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的動態(tài)匹配是因?yàn)樵趶?fù)雜的市場環(huán)境中,企業(yè)要想獲得成功,就要根據(jù)不同的市場競爭環(huán)境采取不同的策略,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化[2]。那么如何實(shí)現(xiàn)動態(tài)匹配呢?就是要把企業(yè)不同生命周期的戰(zhàn)略與組織各要素有機(jī)結(jié)合在一起,使組織各要素得到充分的增長和積累,最終使企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期的效益增長。Rinaldo Evangelista(2010)認(rèn)為,所謂動態(tài),就是指企業(yè)組織各要素要與外部市場競爭環(huán)境相適應(yīng),企業(yè)戰(zhàn)略要不斷增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢,找出企業(yè)資源和發(fā)展戰(zhàn)略在長期發(fā)展變化過程中的規(guī)律趨勢,同時(shí)這也是企業(yè)動態(tài)發(fā)展的實(shí)現(xiàn)路徑。

    動態(tài)匹配機(jī)制和技術(shù)能力創(chuàng)新動態(tài)匹配,就是要求企業(yè)各技術(shù)或非技術(shù)層面的創(chuàng)新要素隨著企業(yè)不同發(fā)展階段變化互相匹配,并以此為發(fā)展路徑。技術(shù)能力的創(chuàng)新和非技術(shù)戰(zhàn)略的創(chuàng)新各自不斷發(fā)展,并且不斷互相影響協(xié)調(diào),形成共同的發(fā)展路徑,它們以創(chuàng)新關(guān)系和結(jié)果之間的因果為基礎(chǔ),以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一路徑為最終目標(biāo)。

    2.靜態(tài)匹配機(jī)制

    所謂靜態(tài)匹配機(jī)制,是指將企業(yè)的各層面要素匹配后的形態(tài)與最終要求的結(jié)果相聯(lián)系,探討在匹配過程中影響匹配的各個變量對于企業(yè)各層面要素的影響情況[3]。匹配機(jī)制是一個復(fù)雜的過程,在匹配過程中產(chǎn)生優(yōu)劣不同的結(jié)果,是由企業(yè)技術(shù)和非技術(shù)不同層面的組合方式?jīng)Q定的,整個過程涉及眾多要素選擇優(yōu)化。與此同時(shí),整個匹配過程深受人為因素的影響,包括不同層級的人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值取向等,不同搭配方式產(chǎn)生的效益和檢驗(yàn)是匹配有效性的關(guān)鍵。

    匹配機(jī)制分為兩種,包括企業(yè)內(nèi)各要素與企業(yè)外部市場的匹配機(jī)制以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的各要素與企業(yè)組織架構(gòu)的匹配。首先要識別組織內(nèi)部影響組織創(chuàng)新的各要素,并且理順?biāo)鼈冎g的相互關(guān)系,實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的匹配。然后明晰企業(yè)內(nèi)部需要與外部市場環(huán)境相匹配的各要素,提高企業(yè)的外部競爭力實(shí)現(xiàn)企業(yè)高效運(yùn)營。César Camisón(2014)認(rèn)為技術(shù)能力、組織創(chuàng)新戰(zhàn)略與最終績效之間有內(nèi)在的邏輯關(guān)系,并認(rèn)為技術(shù)與組織創(chuàng)新匹配機(jī)制以及技術(shù)與組織創(chuàng)新匹配會使得企業(yè)技術(shù)能力和管理水平提高,從而實(shí)現(xiàn)高效發(fā)展。

    企業(yè)的組織和技術(shù)創(chuàng)新匹配機(jī)制的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效益與效率,所以如何促進(jìn)企業(yè)高效發(fā)展是匹配機(jī)制理論研究的核心問題。如果企業(yè)想短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展,就要有與之相匹配的企業(yè)文化和組織架構(gòu)。所以如何創(chuàng)造具有創(chuàng)新精神和強(qiáng)大激勵力的組織文化,如何成為一個成功的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者,是研究企業(yè)增長戰(zhàn)略以及設(shè)計(jì)企業(yè)日常經(jīng)營管理制度應(yīng)該注重的。一個企業(yè)是否具有成功的企業(yè)文化、一個正確的價(jià)值觀,可以通過企業(yè)的離職率、員工的滿意度來判斷,同樣它們也可以用來判斷企業(yè)是否具有一個員工與組織匹配制度。如果企業(yè)價(jià)值觀與組織結(jié)構(gòu)高度匹配,那么員工的工作能力就會處在較高水平,同樣也會實(shí)現(xiàn)較高層次的組織績效。為此,筆者設(shè)計(jì)了任務(wù)技術(shù)匹配機(jī)制模型,通過該模型較為直觀地反映員工與任務(wù)需求的內(nèi)在聯(lián)系,將技術(shù)與員工任務(wù)相聯(lián)系,與績效水平相聯(lián)系,將人員管理納入匹配機(jī)制中來。

    通過對企業(yè)戰(zhàn)略匹配機(jī)制、組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新靜態(tài)匹配機(jī)制、人員與組織匹配機(jī)制以及任務(wù)技術(shù)匹配機(jī)制的研究,可以得出結(jié)論:靜態(tài)匹配機(jī)制的核心思想在于分析各要素及其相互作用關(guān)系,研究影響匹配的變量,最終使各匹配要素與企業(yè)最終績效相聯(lián)系。

    3.高端裝備制造企業(yè)組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新匹配范式

    在高端裝備制造業(yè)內(nèi)部,組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新在匹配過程之中,其組織要素和創(chuàng)新要素并不是簡單的交互,而是通過交互的復(fù)雜性,各個要素之間能夠產(chǎn)生聯(lián)動,從而間接實(shí)現(xiàn)各個要素之間的融合。組織創(chuàng)新從本質(zhì)上說是以社會系統(tǒng)為核心的要素聚集,而技術(shù)創(chuàng)新則是以技術(shù)系統(tǒng)為核心的要素聚集,雙方之間的各個要素呈現(xiàn)出跨層級的關(guān)系,不斷地和外界的各項(xiàng)信息進(jìn)行交互,而兩個系統(tǒng)之中的結(jié)構(gòu)、層次、功能等也隨之產(chǎn)生變化,并且在相對穩(wěn)定的情況下逐漸向多功能化發(fā)展。其中,各個要素之間的交互即為技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新的匹配過程,通過對該過程范式的探析,能夠得知兩者匹配關(guān)系更深層次的動因[4]。正是如此,企業(yè)的組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新在匹配過程之中的這種非線性關(guān)系就決定了兩種創(chuàng)新之間的內(nèi)在邏輯,其不單單是因果關(guān)系,還涉及兩者之間的相互作用、相互影響等關(guān)系。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在日常運(yùn)營過程中正確認(rèn)識到兩者之間的邏輯關(guān)系,提升兩者的匹配程度,其匹配關(guān)系形成的機(jī)理如圖1所示。

    圖1 組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新匹配機(jī)制

    對組織創(chuàng)新與技術(shù)匹配機(jī)制機(jī)理的論述,為下文組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的匹配范式提供了理論依據(jù)。

    (1)初創(chuàng)期。初創(chuàng)期的高端裝備制造企業(yè)組織與技術(shù)創(chuàng)新的匹配過程注重技術(shù)層面創(chuàng)新過程中組織層面與其匹配程度,認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)背景下的技術(shù)創(chuàng)新需要高度匹配的組織創(chuàng)新。企業(yè)在初創(chuàng)階段的主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)操作技術(shù)的創(chuàng)新,所以要求匹配更加靈活的組織形式、精簡的組織結(jié)構(gòu),在日常運(yùn)營管理制度上表現(xiàn)為簡單可重復(fù)。在這個階段不要求形成完整體系化的企業(yè)文化價(jià)值觀。企業(yè)一切行為直接簡單立足于市場戰(zhàn)略,以求實(shí)現(xiàn)盈利。這個階段的匹配過程特點(diǎn)為簡單易操作,組織層面通過部分表層優(yōu)化保證技術(shù)創(chuàng)新活動的順利進(jìn)行。

    (2)成長期。隨著企業(yè)的發(fā)展,到了成長期的企業(yè)產(chǎn)生了新的匹配要求,在該階段強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新的作用。在成長期的高端裝備制造企業(yè)已經(jīng)形成了一定的競爭實(shí)力,生產(chǎn)了大量的產(chǎn)品,需要大量的分銷渠道以占領(lǐng)市場提高市場份額。所以對技術(shù)創(chuàng)新提出了新的要求,在技術(shù)創(chuàng)新要求的推動下,組織架構(gòu)、層級部門劃分和管理辦法,甚至企業(yè)文化等組織層面的各個要素開始變革。

    首先由于產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)的新要求,組織不同部門和層級間溝通信息渠道要保持暢通,并且制度化;應(yīng)生產(chǎn)效率提高的要求,領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力下放,實(shí)施必要的分權(quán)和授權(quán),提高組織運(yùn)行的效率,保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的靈活性;為保證技術(shù)創(chuàng)新活動有效并不斷開展,要求有效的激勵制度;保證企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品研發(fā)活動不斷發(fā)展對企業(yè)文化和價(jià)值觀提出了新的要求,有生命力的企業(yè)要求輕松有活力的企業(yè)氛圍。所以可以看出在互聯(lián)網(wǎng)背景下,高端裝備制造企業(yè)要想源源不斷地實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新,就需要在組織架構(gòu)、溝通信息渠道、管理層級、激勵制度、企業(yè)文化等方面快速變革以適應(yīng)技術(shù)創(chuàng)新的要求。綜上所述,在成長期,技術(shù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新的匹配方式是:組織創(chuàng)新要滿足技術(shù)創(chuàng)新的新要求,為技術(shù)創(chuàng)新提供良好的組織環(huán)境。

    (3)成熟期。企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展到了成熟期,而成熟期的企業(yè)在兩者的匹配過程中更加看重兩種創(chuàng)新的趨同作用,因?yàn)殡S著成熟期企業(yè)的不斷發(fā)展,各項(xiàng)生產(chǎn)活動和銷售活動進(jìn)入較為穩(wěn)定的狀態(tài),而這時(shí)企業(yè)則開始注重運(yùn)營效率以及未來的發(fā)展方向,對于高端制造業(yè)來說,會繼續(xù)從自身競爭存在優(yōu)勢的方面進(jìn)行競爭。隨著企業(yè)進(jìn)入成熟期,相對應(yīng)的創(chuàng)新活動雖然頻發(fā),但是總體上少有重大創(chuàng)新發(fā)生,而通過初創(chuàng)期和成長期兩個階段的匹配過程,企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)也較為完善,也無重大的變化。而在戰(zhàn)略規(guī)劃方面,企業(yè)會開始推行多元化的戰(zhàn)略方式,通過各項(xiàng)完整的、規(guī)范的制度來進(jìn)行生產(chǎn)和運(yùn)營,在保持現(xiàn)有盈利不變的情況下,在技術(shù)創(chuàng)新方面開始向規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方向進(jìn)行演進(jìn)。而在組織創(chuàng)新方面,企業(yè)的實(shí)際決策者在行業(yè)環(huán)境較為穩(wěn)定的前提下,不會大幅度地對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改變,而會通過對組織結(jié)構(gòu)小幅度的優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素優(yōu)化的目的。但是當(dāng)外部環(huán)境出現(xiàn)較大變動時(shí),企業(yè)的組織要素的穩(wěn)定性勢必會受到影響,對任何一種組織要素的創(chuàng)新勢必會影響其他因素,這時(shí)企業(yè)的創(chuàng)新會更加謹(jǐn)慎。

    綜上所述,成熟企業(yè)一方面需要重視組織創(chuàng)新,另一方面還需要對技術(shù)創(chuàng)新予以足夠的重視,任何一項(xiàng)出現(xiàn)變化,則勢必會影響到另一個因素的變化。因此,無論在企業(yè)發(fā)展的哪一階段,都需要保持技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新的相互匹配發(fā)展。

    (二)以西門子為例的匹配機(jī)制研究

    德國西門子公司創(chuàng)立于1847年,其主營業(yè)務(wù)為電子電器工程類等高技術(shù)裝備的制造,于1872年進(jìn)入中國。西門子公司通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新推出新的產(chǎn)品、提供更好服務(wù),從而確定了其在中國的市場地位。截至2018 年年底西門子在中國分部的收入總量達(dá)到了94.37 億歐元,其員工數(shù)量突破了35000人。

    西門子自身的創(chuàng)新活動過程,也是組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的匹配范式演化的過程。西門子的組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新同時(shí)進(jìn)行,兩者相互匹配,從而能夠提升西門子公司的整體競爭力,不斷鞏固自身的地位。但是西門子在經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展之后,其創(chuàng)新活動變革情況發(fā)生較少,發(fā)生的絕大部分演化都屬于漸進(jìn)式的演化。

    西門子在不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的過程中,為了打造自身的品牌優(yōu)勢,不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)范疇,除了對傳統(tǒng)的電子電氣產(chǎn)品進(jìn)行制造之外,還開始從事醫(yī)療器械和工業(yè)設(shè)備的制造,技術(shù)創(chuàng)新由此上升到了戰(zhàn)略創(chuàng)新的高度。

    西門子提出“開放合作、多元投入”的發(fā)展戰(zhàn)略,通過技術(shù)創(chuàng)新推動戰(zhàn)略創(chuàng)新的發(fā)展,從而體現(xiàn)出戰(zhàn)略創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的匹配過程。西門子在進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新時(shí),由于其規(guī)模龐大,因此采用的為漸進(jìn)式的戰(zhàn)略創(chuàng)新:一方面做大做強(qiáng)核心電子電氣產(chǎn)品;另一方面在這個基礎(chǔ)上進(jìn)行延伸,從而實(shí)現(xiàn)品牌效應(yīng),提升西門子品牌競爭力。

    1.在組織創(chuàng)新方面

    西門子在經(jīng)過170 多年的發(fā)展之后,技術(shù)人員數(shù)量、管理人員數(shù)量、職能部門分工等方面都發(fā)生了巨大的變化。現(xiàn)階段西門子北京分部和上海分部主要負(fù)責(zé)對各地分部進(jìn)行規(guī)培與提供智能性的服務(wù),除此之外還設(shè)有技術(shù)研發(fā)中心,主要的制造、銷售環(huán)節(jié)為各個分公司??傮w來說,企業(yè)的整個結(jié)構(gòu)框架較為龐雜,職能部門的專業(yè)性也較強(qiáng)。正是西門子組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性和專業(yè)性,對其信息的交互,部門和部門之間的溝通造成了負(fù)面影響,對西門子的組織創(chuàng)新有所阻礙。因此西門子在2010 年提出了組織結(jié)構(gòu)扁平化的優(yōu)化方案,并且不斷對其進(jìn)行優(yōu)化,但是西門子經(jīng)過漫長的發(fā)展,已經(jīng)形成了固有的研發(fā)、管理、分銷模式,如果進(jìn)行創(chuàng)新勢必會引起相關(guān)從業(yè)人員的大規(guī)模變動。

    2.在制度創(chuàng)新方面

    西門子現(xiàn)行的企業(yè)管理體系較為完備,各項(xiàng)規(guī)章制度隨著經(jīng)營活動的不斷發(fā)展也越發(fā)完善,2014年之后,產(chǎn)學(xué)研的新的管理模式開始逐漸應(yīng)用于各個分公司,而西門子也隨之建立起一套能夠使產(chǎn)學(xué)研和諧發(fā)展的管理體系。在技術(shù)創(chuàng)新過程之中,其各項(xiàng)產(chǎn)品的研發(fā)提出了“精細(xì)化、技術(shù)化”的原則;在組織創(chuàng)新方面,西門子引入了客戶關(guān)系管理體系,通過該系統(tǒng)對日常管理流程進(jìn)行優(yōu)化,從而提升了管理質(zhì)量和管理效率。除此之外,西門子還設(shè)立了自身的培訓(xùn)機(jī)構(gòu),在培養(yǎng)過程中建立了與學(xué)校合作的培訓(xùn)機(jī)制來對技術(shù)人員和管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。

    縱觀西門子的發(fā)展歷程,由于其公司規(guī)模較大,且其組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的匹配都是漸進(jìn)式的,因此可以將其匹配機(jī)制理解為動態(tài)匹配。

    處于不同的市場競爭環(huán)境和不同生命周期,企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略以及匹配機(jī)制自然不同。西門子的快速發(fā)展過程中存在一個階段,其組織各要素創(chuàng)新戰(zhàn)略無法滿足飛快發(fā)展的技術(shù)創(chuàng)新的要求,使得西門子在這個階段雖然企業(yè)知識積累和技術(shù)水平飛快增長,但是公司效益卻出現(xiàn)下滑。之后西門子及時(shí)調(diào)整了它的組織架構(gòu)和管理方式,通過非技術(shù)層面的創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益飛快增長。西門子之所以能夠一直處在快速發(fā)展的通道上,也是由于其技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新的高度協(xié)調(diào)匹配、共同發(fā)展。綜上所述,可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新與非技術(shù)戰(zhàn)略層面的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了動態(tài)匹配,才能夠使企業(yè)不斷向前發(fā)展。換言之,就是處于不同發(fā)展階段的技術(shù)水平要與非技術(shù)能力相匹配。當(dāng)企業(yè)處于較低的技術(shù)水平時(shí)對于企業(yè)的非技術(shù)能力要求較低,只需要企業(yè)采取漸進(jìn)式局部優(yōu)化的組織創(chuàng)新戰(zhàn)略;當(dāng)企業(yè)的技術(shù)能力處于較高層次時(shí)則要求企業(yè)采取突破式整體的組織創(chuàng)新,在技術(shù)創(chuàng)新和非技術(shù)能力創(chuàng)新的不斷動態(tài)匹配中使企業(yè)績效不斷提升。

    隨著公司的發(fā)展成熟,西門子的生產(chǎn)經(jīng)營活動基本成熟,企業(yè)在競爭市場上具有一定的市場份額,該階段企業(yè)的目標(biāo)從不斷擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)盈利到平穩(wěn)發(fā)展,效益與質(zhì)量兼顧。所以西門子這時(shí)對組織的要求是組織同步變革創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。西門子此時(shí)的組織架構(gòu)已經(jīng)穩(wěn)定,部門和層級化已經(jīng)完善,所以在互聯(lián)網(wǎng)背景下,為了提高組織的運(yùn)行效率,適應(yīng)西門子的技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新的要求,需要組織層級的扁平化,使企業(yè)充滿活力。

    因此,西門子為滿足互聯(lián)網(wǎng)大背景的要求,保證企業(yè)活力和創(chuàng)造力,需要組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新互相促進(jìn)、協(xié)調(diào)發(fā)展?;诖?,本文得出了在不同時(shí)期西門子公司的發(fā)展范式,如圖2所示。

    圖2 不同時(shí)期高端裝備制造企業(yè)發(fā)展范式

    (三)以大疆為例的匹配機(jī)制研究

    大疆公司全稱為深圳市大疆創(chuàng)新科技有限公司,其主營業(yè)務(wù)為航拍無人機(jī)。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展,大疆在立足無人機(jī)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上開始轉(zhuǎn)向傳感器制作、機(jī)器人研制等方面。其組織創(chuàng)新活動在該階段較為活躍,無論是技術(shù)創(chuàng)新還是組織創(chuàng)新,在這個階段都得到了顯著的提升。

    大疆公司總部位于深圳,地域優(yōu)勢顯著,加之我國在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展大勢之下對沿海城市的政策傾斜,大疆公司成立短短12年就在高技術(shù)制造行業(yè)占據(jù)了相當(dāng)數(shù)量的市場份額。大疆公司通過技術(shù)創(chuàng)新,研發(fā)了具有自主產(chǎn)權(quán)的口袋飛機(jī),并打出了“兩年打基礎(chǔ),五年立品牌”的概念,在這個運(yùn)營理念的指導(dǎo)之下,在2010—2012 年主打技術(shù)創(chuàng)新,通過兩年時(shí)間構(gòu)建了集研發(fā)、制造、創(chuàng)新于一體的基礎(chǔ)設(shè)施,并通過對資源的整合,集中公司整體資源進(jìn)行科研創(chuàng)新,在2015 年實(shí)現(xiàn)了公司銷量的大幅度上升,并且形成了自身特點(diǎn)鮮明的無人機(jī)生產(chǎn)技術(shù)。此后,大疆公司通過組織創(chuàng)新不斷地對制作過程進(jìn)行優(yōu)化處理,借助技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新的不斷匹配,取得了良好的運(yùn)營效果。

    由于大疆公司的產(chǎn)品科技含量較高,在無人機(jī)研發(fā)方面,只有通過技術(shù)創(chuàng)新才能帶動組織創(chuàng)新的發(fā)展。而大疆公司獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)鏈也需要組織創(chuàng)新的不斷發(fā)展,從而使得產(chǎn)品研發(fā)以及組織管理之中存在的各項(xiàng)問題都能夠反映出來,進(jìn)而反過來為技術(shù)創(chuàng)新提供方向。但是自從2016年以來,大疆公司組織創(chuàng)新過于頻繁,部分新技術(shù)應(yīng)用過快導(dǎo)致一輪創(chuàng)新尚未完成就開始了下一輪的創(chuàng)新,因而尤其要注意這其中隱藏的風(fēng)險(xiǎn)。在大疆的自身技術(shù)創(chuàng)新的體系構(gòu)建過程中,隨著產(chǎn)品技術(shù)的不斷提升,部門工藝流程的復(fù)雜化以及資源配置的高速更新,同時(shí)組織創(chuàng)新也在不斷改革以匹配技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展。諸如以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ),構(gòu)建了產(chǎn)學(xué)研三位一體的交互網(wǎng)絡(luò),從而顯著提升了組織管理效率與研發(fā)效率。除此之外,大疆公司還通過技術(shù)創(chuàng)新將其產(chǎn)品擴(kuò)展到了傳感器與機(jī)器人等領(lǐng)域,并協(xié)同組織上的“一中心、多基地”模式,實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新的匹配發(fā)展。

    大疆公司的組織與技術(shù)創(chuàng)新的匹配過程注重技術(shù)層面創(chuàng)新過程中組織層面與其匹配程度,認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)背景下的技術(shù)創(chuàng)新需要高度匹配的組織創(chuàng)新。大疆公司的主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)操作技術(shù)的創(chuàng)新,所以要求匹配更加靈活的組織形式、精簡的組織結(jié)構(gòu),在日常運(yùn)營管理制度上表現(xiàn)為簡單可重復(fù)。在大疆公司成立初期,不要求形成完整體系化的企業(yè)文化價(jià)值觀,其一切行為直接簡單立足于市場戰(zhàn)略,以求實(shí)現(xiàn)盈利。在這個階段匹配過程特點(diǎn)為簡單易操作,組織層面通過部分表層優(yōu)化保證技術(shù)創(chuàng)新活動的順利進(jìn)行。

    在大疆創(chuàng)立初期,雖然處于互聯(lián)網(wǎng)的大背景下,但是企業(yè)由于規(guī)模較小,層級和部門職能職權(quán)劃分不夠明確,所以企業(yè)整體體現(xiàn)很強(qiáng)的集權(quán)特征,個人領(lǐng)導(dǎo)者對整個企業(yè)的運(yùn)營管理、工作氛圍、企業(yè)文化價(jià)值觀有很強(qiáng)影響。但是由于本身初創(chuàng)階段的生產(chǎn)創(chuàng)新活動就由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人帶頭負(fù)責(zé),因此這種高度集中的組織形式非常適宜高端裝備制造業(yè)的生產(chǎn)創(chuàng)新活動。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展,在該階段后期,企業(yè)生產(chǎn)研發(fā)能力和產(chǎn)品營銷能力顯著提高,對于企業(yè)層級和規(guī)模就有了新的要求,企業(yè)快速擴(kuò)張,開始要求清晰的組織架構(gòu),現(xiàn)有的組織層級部門職能職權(quán)、組織層面的小幅度優(yōu)化調(diào)整已經(jīng)不能滿足企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動的要求。

    隨著大疆公司的發(fā)展,其在2012 年進(jìn)入成長期,這時(shí)產(chǎn)生了新的匹配要求,在該階段強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新的作用。該階段的大疆公司已經(jīng)形成了一定的競爭實(shí)力,生產(chǎn)了大量的產(chǎn)品,需要大量的分銷渠道以占領(lǐng)市場提高市場份額,所以對技術(shù)創(chuàng)新提出了新的要求。在技術(shù)創(chuàng)新要求的推動下,組織架構(gòu)、層級部門劃分和管理辦法,甚至企業(yè)文化等組織層面的各個要素開始變革。

    三、高端裝備制造企業(yè)管理優(yōu)化

    (一)高端裝備制造企業(yè)匹配機(jī)制優(yōu)化

    在“互聯(lián)網(wǎng)+”大背景下,高端裝備制造企業(yè)為適應(yīng)復(fù)雜多變的市場,真正實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展,有效合理地配置資源,歸根結(jié)底,需要技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新協(xié)調(diào)匹配。通過上述對西門子公司和大疆公司的不同生命發(fā)展周期和不同創(chuàng)新方式選擇的分析,以及對其深層聯(lián)系的內(nèi)在揭示,我們可以得出結(jié)論:進(jìn)行組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新匹配的方式就是設(shè)計(jì)動態(tài)有效的組織架構(gòu)和合理的管理制度。而在企業(yè)發(fā)展的不同階段,在互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)快速發(fā)展的時(shí)代背景下,高端裝備制造業(yè)實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新的匹配理念是有效協(xié)調(diào)、系統(tǒng)管理。這也是創(chuàng)新匹配機(jī)制設(shè)計(jì)策略的關(guān)鍵。不同時(shí)期的雙方認(rèn)知與協(xié)調(diào)關(guān)系如表1所示。

    在初創(chuàng)時(shí)期,企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新在匹配過程中的相互影響情況,而這時(shí)企業(yè)的組織創(chuàng)新能夠在一定程度上支撐技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)躍進(jìn)式發(fā)展。隨著時(shí)間的推移,企業(yè)內(nèi)部還應(yīng)當(dāng)不斷通過人為調(diào)節(jié),減少雙方發(fā)展的不平衡性,使得各項(xiàng)組織要素(如戰(zhàn)略布局、組織結(jié)構(gòu)、組織文化)等要素能夠有效地推動技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展。因此企業(yè)在進(jìn)行資源配置的過程中,需要確保兩個方面的技術(shù)、人才、資金使用等能夠相互流通,從而實(shí)現(xiàn)兩者的動態(tài)匹配。除此之外,企業(yè)加強(qiáng)對于技術(shù)水平的更新時(shí)還需要加強(qiáng)對企業(yè)的組織慣例的重視,通過采納有效的管理手段來推動技術(shù)創(chuàng)新的進(jìn)行,從而獲取更高的效率[5]。具體來說,要在組織要素的調(diào)整過程之中,加強(qiáng)企業(yè)制度層面的預(yù)警,建立風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制,從而降低技術(shù)創(chuàng)新過程中可能出現(xiàn)的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。

    表1 高端裝備制造企業(yè)組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新在不同時(shí)期認(rèn)知與協(xié)調(diào)關(guān)系表

    在成長期,企業(yè)應(yīng)當(dāng)更加重視組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新在這一階段的組合效應(yīng)。這個時(shí)期無論是組織創(chuàng)新還是技術(shù)創(chuàng)新,都呈現(xiàn)出高速發(fā)展的態(tài)勢,但是相對來說技術(shù)創(chuàng)新的速度更快,因此需要在兩者的匹配過程之中,對組織創(chuàng)新的速度進(jìn)行提速,從而能夠?qū)崿F(xiàn)匹配過程中的動態(tài)互補(bǔ),發(fā)揮出組織和技術(shù)的特點(diǎn),進(jìn)而能夠?qū)⒔M合效應(yīng)最大化。這時(shí),成長期的企業(yè)已經(jīng)完成了最為原始的資源積累,而這些資源在很大程度上都要納入組織創(chuàng)新的范疇之中,因此在企業(yè)的成長期,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和各項(xiàng)規(guī)章制度也面臨著大規(guī)模的調(diào)整和變化。在這個時(shí)期,資金的流動情況、人力資源的變動情況將開始出現(xiàn)頻繁的變動,這就對企業(yè)的資源配置提出了更高的要求,更加需要組織進(jìn)行創(chuàng)新,從而對企業(yè)的現(xiàn)有資源進(jìn)行合理的配置,保持組織要素能夠統(tǒng)籌技術(shù)要素、實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展,最大化地實(shí)現(xiàn)組合效應(yīng)。

    在企業(yè)的成熟期,企業(yè)的組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的匹配過程所發(fā)揮出來的不僅僅是成長期的組合效應(yīng),更多的是雙方聚合產(chǎn)生的聯(lián)動效應(yīng)。在經(jīng)歷了初創(chuàng)期和成長期之后,組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新磨合達(dá)到了一定的水平,兩者呈現(xiàn)出高度的協(xié)同性和一致性,其中任何一個要素的變化都會引起系統(tǒng)內(nèi)其他要素的改變,而簡單地重新進(jìn)行資源配置則不能滿足兩者發(fā)展的具體要求。在這個階段,企業(yè)的規(guī)模較大,各項(xiàng)制度、文化體系也較為完善,創(chuàng)新水平較高和創(chuàng)新能力較強(qiáng),因此在進(jìn)行資源要素的配置時(shí),需要著重對資源配置的部門進(jìn)行調(diào)整,通過創(chuàng)新性的技術(shù)手段,使資源配置部門能夠結(jié)合市場的需求來進(jìn)行資源配置,從而有效協(xié)調(diào)兩者之間的關(guān)系。

    其具體的做法為:首先,在資源配置能力水平方面,需要各個組織意識到的資源配置的有限性,從而來最終確定資源的去向。其次,需要繼續(xù)強(qiáng)化對于資源的整合,對企業(yè)現(xiàn)行的資源供給體系進(jìn)行分析,判斷出現(xiàn)有體系的薄弱之處,通過資源的重新整合和供給保證創(chuàng)新活動的正常進(jìn)行。再次,企業(yè)還需要不斷地與外界進(jìn)行溝通,促進(jìn)外部資源和內(nèi)部資源的共享,以便于學(xué)習(xí)先進(jìn)的經(jīng)營管理理念及先進(jìn)技術(shù)。最后,還需要注意到在兩者協(xié)同發(fā)展之中的主體角色問題,需要結(jié)合外部的市場環(huán)境,在政府監(jiān)督、政府激勵和政策導(dǎo)向的前提下,完成各項(xiàng)資源的合理配置,以最大限度實(shí)現(xiàn)組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的匹配,最大限度發(fā)揮組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新之間的聯(lián)通效應(yīng),使企業(yè)的運(yùn)營效應(yīng)最大化[6]。

    (二)高端裝備制造企業(yè)不同階段匹配接口優(yōu)化

    無論是西門子公司還是大疆公司,其技術(shù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新的匹配接口優(yōu)化的實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)是企業(yè)在生命發(fā)展周期的不同階段基本實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展,對于創(chuàng)新的不同部門,基本的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制已經(jīng)建立。但是在西門子公司和大疆公司的創(chuàng)新過程中,要對相互作用的部門層級之間需要識別變革的要素進(jìn)行管理,保證企業(yè)不同類型的生產(chǎn)經(jīng)營活動可以銜接,保證組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào),從而使整個企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展,保證企業(yè)生命力。

    不同階段的創(chuàng)新接口管理的優(yōu)點(diǎn)在于:它可以使整個高端裝備制造企業(yè)的創(chuàng)新互動過程有效實(shí)現(xiàn),它更能夠適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)大背景下多變的外部市場環(huán)境;在具體的協(xié)調(diào)活動中,它可以明確不同部門層級的具體任務(wù),這對于創(chuàng)新協(xié)調(diào)活動至關(guān)重要。具體的不同生命周期接口管理策略的結(jié)構(gòu)如圖3所示。

    由上述兩個案例分析可知,在復(fù)雜的市場競爭環(huán)境下高端裝備制造企業(yè)在不同的生命周期,技術(shù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新之間需要不同的匹配方式。同時(shí)在研究中筆者發(fā)現(xiàn),在匹配過程中,有些階段是消極后退的,在兩個生命發(fā)展周期和兩者不同的生產(chǎn)活動組織結(jié)構(gòu)更新?lián)Q代的過程中會出現(xiàn)很多消極后退的不匹配現(xiàn)象,產(chǎn)生很多矛盾。因此我們引入了接口的概念,希望在變革過程中可以有效協(xié)調(diào)管理,破解這種不匹配造成的生產(chǎn)經(jīng)營困境,減少資源浪費(fèi),提高效率,使技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新呈現(xiàn)正向的相互作用。

    圖3 高端裝備制造企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新優(yōu)化策略

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