淺析施工企業(yè)工程項目全面預算管理

張強

摘 要 當前，隨著我國改革開放的不斷深化，城市化發(fā)展進程日新月異，建筑行業(yè)已成為國家重要的經(jīng)濟支柱之一。由于工程項目對社會發(fā)展和人民生活具有重要的影響，所以施工企業(yè)能否順利推進工程項目顯得尤為重要。影響工程項目順利開展的因素較多，而項目全面預算管理是其中非常重要的因素之一，一旦預算管理失控，工程項目可能會遇到資金、成本等各方面的壓力，進而影響項目的生產(chǎn)、安全和質(zhì)量，并進一步影響施工企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。本文介紹工程項目全面預算的作用，分析項目全面預算管理的現(xiàn)狀及問題，并在此基礎(chǔ)上提出幾點應對的策略，為施工企業(yè)更好地發(fā)展提供參考與借鑒。

關(guān)鍵詞 施工企業(yè) 全面預算管理 對策

一、工程項目全面預算的作用

施工企業(yè)是以工程項目為載體實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，工程項目能否順利開展直接影響施工企業(yè)的長遠發(fā)展，而項目全面預算管理是促進施工項目順利開展并達到目標的重要手段。通過全面預算管理，工程項目能夠?qū)㈨椖磕繕朔纸庵粮鱾€部門和崗位，增強管理人員責任意識，從而使項目生產(chǎn)經(jīng)營活動實現(xiàn)精細化管理，完成既定的經(jīng)營目標。

第一，做好項目全面預算管理，全面落實高層決策，有利于施工企業(yè)明確發(fā)展方向，合理配置內(nèi)部的有限資源，將資源集中起來解決主要矛盾，提高資源使用效率。

第二，項目全面預算管理可以合理保障項目經(jīng)濟效益，使施工項目按照既定的目標順利推進，整體風險可控。通過分解、落實和考核全面預算指標，能夠促進各部門樹立良好的成本控制意識，從而使項目成本控制在各個環(huán)節(jié)更加深入細致。通過預算執(zhí)行分析可以找到產(chǎn)生差異的原因，發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供科學有效的依據(jù)，減少決策失誤帶來的經(jīng)濟損失。

第三，項目全面預算管理有助于員工對項目目標的理解與認同，預算是項目員工績效考核的重要依據(jù)，通過預算和績效管理的結(jié)合，可以使員工的考核有章可循，達到激勵員工、加強管理的目的。

二、工程項目全面預算管理的現(xiàn)狀及問題分析

（一）對項目全面預算的認識不足

項目全面預算管理是需要全員參與、全過程參與、全方位參與的系統(tǒng)性管理工作，然而大多數(shù)施工企業(yè)對項目全面預算管理的認識不足，參與程度遠遠不夠，從上至下都認為預算只是走形式，對預算的編制與執(zhí)行不夠嚴肅，沒有把全面預算定義為加強項目管理的工具。

（二）項目全面預算編制前的準備不充分

項目施工過程復雜，周期較長，存在較多的不確定因素，因此施工企業(yè)在編制預算時，收集的數(shù)據(jù)不能全面及時準確地反映項目推進過程的真實情況。各部門編制預算時往往準備不夠充分，隨意性較大，數(shù)據(jù)來源沒有結(jié)合項目實際情況和類似項目的歷史數(shù)據(jù)，同時相關(guān)部門之間溝通協(xié)調(diào)不及時，導致信息不對稱、數(shù)據(jù)相互矛盾、編制不合理等問題。

（三）項目全面預算缺乏有效的監(jiān)督

多數(shù)施工企業(yè)項目全面預算缺乏有效的監(jiān)督，預算目標沒有細化，執(zhí)行過程中往往偏差較大，預算執(zhí)行分析浮于表面，只是單純對比分析數(shù)據(jù)，沒有深入施工現(xiàn)場的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，導致分析結(jié)果沒有較強的指導性，很多問題不能被發(fā)現(xiàn)和解決，這種結(jié)果很可能使管理層質(zhì)疑項目全面預算工作，進而更加不重視項目全面預算管理。

（四）預算考核體系不健全

施工企業(yè)項目全面預算未建立一套完整的預算考核管理體系，因此預算執(zhí)行的結(jié)果往往不理想，更嚴重的是預算執(zhí)行的好壞對每個部門、每個管理人員都沒有太大的影響，最后項目全面預算管理流于形式，考核沒有參考預算執(zhí)行情況，無法起到引導和激勵的作用。

三、提高工程項目全面預算管理水平的對策

（一）增加全員對項目全面預算的認識并促進其參與

第一，領(lǐng)導應發(fā)揮帶頭作用，重視項目全面預算管理工作，認同預算管理的前瞻性與指導性，將全面預算目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，以正式會議的形式傳達到各個部門和每一位管理人員，增加員工對項目全面預算的認識，統(tǒng)一項目管理團隊的思想，明確未來發(fā)展的方向。

第二，通過培訓使管理人員理解項目全面預算管理的邏輯和重要性，然后管理人員在各自崗位中將理論結(jié)合實際工作，發(fā)現(xiàn)和解決預算編制及執(zhí)行中遇到的各類問題，逐步提高預算管理的實用性。

第三，全員參與的項目全面預算更容易被各部門接受，在執(zhí)行過程中阻力相對較小，預算執(zhí)行的偏差可控，在實踐中使每一位管理者都體驗到預算管理的效果，由此產(chǎn)生對項目全面預算管理的認同感。

（二）為項目全面預算編制做好充分準備

項目全面預算的編制內(nèi)容繁雜，需要考慮的各類情況較多，耗費的時間較長，項目團隊可以從以下幾個方面做好準備工作：

第一，計算工程量及相應資源消耗量。充分結(jié)合項目特點，根據(jù)合同額、合同工期等主要信息，全局性把握全面預算框架，由工程部門牽頭制定切實可行的施工計劃，同時項目團隊應組織現(xiàn)場管理人員，根據(jù)施工圖及現(xiàn)場實際測量確定工程數(shù)量，結(jié)合施工進度計劃統(tǒng)計出各分部分項工程預計每月完成的工程量，再依據(jù)設(shè)計和施工方案確定資源配置情況，推算出預計消耗的工料機（即人工、材料、機械）等各類資源數(shù)量。

第二，通過策劃分析預估各類資源單價。利用企業(yè)內(nèi)部和外部資源，做好分包分供策劃，合約、物資、設(shè)備等部門開展各項工料機資源的市場價格調(diào)研，分析研判項目施工過程中資源價格波動的情況，結(jié)合分部分項工程量和資源配置情況計算出相應成本。

第三，考慮人員崗位配置。人力資源部門需根據(jù)項目管理人員配置情況測算出各個階段相應的薪酬成本，同時考慮是否需要招聘勞務(wù)派遣人員來滿足臨時性崗位要求。

第四，細化間接費預估。綜合辦公室應根據(jù)項目管理團隊的規(guī)模預估項目間接費，包括差旅、招待、辦公等各類明細費用。

第五，預判融資需求。財務(wù)部應根據(jù)項目合同收付款條件測算資金收支情況，考慮是否需要融資、融資方式、融資成本等問題。

第六，保持溝通順暢，預算編制前各部門之間應該充分溝通與協(xié)調(diào)，及時交換信息，比如機械設(shè)備的型號、材料庫存情況、預計收付款比例、管理者人數(shù)等，最終目標保持一致，預算數(shù)據(jù)相互銜接、邏輯合理。

（三）加強項目全面預算的監(jiān)督管理

第一，預算監(jiān)督工作應延伸到預算管理的前端，即預算編制和目標分解。各部門在編制項目全面預算時應結(jié)合工程項目的特點，深入現(xiàn)場一線了解相關(guān)數(shù)據(jù)，使管理人員了解和熟悉各自的預算管理目標，以保證預算管理“接地氣”，避免工作方向嚴重跑偏。項目全面預算編制完成后，項目經(jīng)理應組織各部門分解相關(guān)指標，做到千斤重擔大家挑、人人頭上有指標，工作任務(wù)層層分解、工作壓力逐級傳遞，便于項目各級管理人員都參與項目全面預算管理，以目標為導向推動日常工作的開展。

第二，確保預算執(zhí)行監(jiān)督有效，使預算管理實用可靠。預算執(zhí)行應采用多維度分析，從財務(wù)數(shù)據(jù)穿透到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，對預算執(zhí)行偏差較大的數(shù)據(jù)分析其風險狀況、問題成因，必要時追責相關(guān)管理人員。定期形成預算執(zhí)行分析報告，找出項目管理薄弱環(huán)節(jié)，監(jiān)督相關(guān)部門對問題進行整改，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，防范內(nèi)控風險，最終實現(xiàn)項目預算管理目標。

第三，嚴控預算調(diào)整，避免預算隨意變動而缺乏權(quán)威性。項目全面預算指標下達后不得隨意調(diào)整，除非有重大合同變更、設(shè)計變更或發(fā)生自然災害等不可抗力因素，經(jīng)公司相應的審批流程后可以申請預算調(diào)整，同時預算調(diào)整方案應當客觀、合理、可行。

（四）建立健全預算考核體系

第一，預算考核體系構(gòu)建原則。一是目標性原則。考核的終極目的是實現(xiàn)項目的年度目標或總工期目標，因此施工企業(yè)應以項目目標為導向建立考核評價體系，約束各部門圍繞項目整體目標開展各項工作，避免各部門為達成自身目標而忽略了整體目標的實現(xiàn)。二是可操作性原則。企業(yè)在建立預算考核體系時應考慮自身能力，結(jié)合實際情況，切忌過于理想化，否則就是紙上談兵，毫無價值。三是激勵為主原則?？己说哪康氖沁_成目標或創(chuàng)造出更多價值，而不是處罰，因此考核應以正向激勵為主，激發(fā)員工的積極性和主動性。

第二，預算考核體系建立思路。一是建立考核基礎(chǔ)。預算考核指標應兼顧財務(wù)指標和非財務(wù)指標，包括定量指標與定性指標。首先將項目目標分解為經(jīng)營指標、管理指標、運營指標等大類指標，然后將大類指標分解為收入、利潤、現(xiàn)金流、結(jié)算回款、管理費用、上繳資金、安全質(zhì)量事故等具體指標，并按照重要性原則設(shè)置相應權(quán)重，再按部門職責分解，由各部門直接或間接承擔責任，構(gòu)成各部門各崗位考核的基礎(chǔ)。二是緊密結(jié)合薪酬體系。預算指標應滲透薪酬體系，預算執(zhí)行結(jié)果與個人考核直接掛鉤，只有每個員工切身利益都受到考核影響時，通過考核才能充分調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性，否則考核將失去意義?？己梭w系還應考慮部門之間的平衡性，避免部門間相互推諉、對預算目標的實現(xiàn)產(chǎn)生阻力。三是設(shè)置兩個層級考核。一般來說，項目預算考核分為兩個層級，即上級公司對項目部的考核和項目部內(nèi)部考核，兩者相輔相成，缺一不可。

上級公司對項目部的考核按期限分為年度考核和總工期考核，分別針對公司下達的年度目標和項目總工期目標完成情況進行考核，并與項目班子經(jīng)濟利益掛鉤。除考核指標完成情況外，預算編制是否準確、及時、規(guī)范，預算執(zhí)行控制是否到位，預算分析是否發(fā)現(xiàn)并解決了經(jīng)營中存在的問題和風險等方面也應加入考核。

項目部內(nèi)部考核應當依據(jù)各部門和各崗位的預算指標完成情況打分考評，考核結(jié)果與員工績效工資掛鉤，并按季度進行獎罰兌現(xiàn)，達到及時反饋激勵的效果。

四、結(jié)語

施工企業(yè)要做好工程項目全面預算管理，需要全體員工在思想意識上加以重視，在此基礎(chǔ)上做好預算編制相關(guān)準備工作，并加強各部門之間的溝通交流，同時強化預算管理的監(jiān)督工作，而最為核心的是完善預算考核體系，因為預算考核體系的成熟有助于倒逼預算編制、執(zhí)行和調(diào)整等環(huán)節(jié)的優(yōu)化，推動企業(yè)預算管理水平全面提升。施工企業(yè)通過項目全面預算管理水平的提升，能夠有效提高盈利能力和風險控制能力，為企業(yè)長期健康發(fā)展保駕護航。

（作者單位為中建水務(wù)環(huán)保有限公司華南分公司）

參考文獻

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