海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建與應(yīng)用問(wèn)題研究

摘 要：隨著當(dāng)前社會(huì)環(huán)境的不斷變化和企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)高效的資本運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理，將母子公司的財(cái)務(wù)支持服務(wù)納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。然而，國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)起步較晚，仍處于探索和發(fā)展的初級(jí)階段。在組織變革、信息支持、人員轉(zhuǎn)型等方面存在著不同的問(wèn)題。本文以海爾集團(tuán)為例，研究了海爾集團(tuán)金融共享中心建設(shè)和應(yīng)用的策略和成功經(jīng)驗(yàn)，分析了其關(guān)鍵作用和存在的問(wèn)題，提出了對(duì)我國(guó)企業(yè)實(shí)施金融共享服務(wù)的幾點(diǎn)啟示，并就如何實(shí)施金融共享服務(wù)進(jìn)行了探討以金融共享模式建設(shè)金融共享服務(wù)中心。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式;財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè);海爾集團(tuán)

當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)越來(lái)越強(qiáng)烈。如何調(diào)整財(cái)務(wù)管理模式以適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，已成為企業(yè)集團(tuán)的研究課題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式作為一種創(chuàng)新的財(cái)務(wù)管理模式，已經(jīng)被歐美大型企業(yè)廣泛采用，并被證明具有顯著的效益。目前，我國(guó)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式仍處于發(fā)展的早期階段，只有少數(shù)大型企業(yè)嘗試。此外，試點(diǎn)企業(yè)在申請(qǐng)過(guò)程中或多或少遇到了一系列問(wèn)題。解決財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的發(fā)展問(wèn)題是解決財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施和財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式推廣問(wèn)題的關(guān)鍵。基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模型為研究對(duì)象，海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)和應(yīng)用進(jìn)行了研究，分析了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在我國(guó)企業(yè)應(yīng)用中存在的問(wèn)題，提出了一些建議，為后續(xù)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理服務(wù)模式，財(cái)務(wù)共享中心的建立和應(yīng)用提供參考和指導(dǎo)。

一、海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享啟動(dòng)背景

近年來(lái)，海爾集團(tuán)在全球范圍內(nèi)迅速擴(kuò)張。面對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境和規(guī)模龐大的分支機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息質(zhì)量控制，有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)勢(shì)在必行。海爾集團(tuán)急需進(jìn)行財(cái)務(wù)管理改革。2005年底，海爾集團(tuán)開(kāi)始實(shí)施全球戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型活動(dòng)，2007年實(shí)施金融共享服務(wù)中心建設(shè)，全面實(shí)施信息流程再造一體化。在海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式改革中，海爾集團(tuán)將財(cái)務(wù)共享作為財(cái)務(wù)改革的出發(fā)點(diǎn)，以獲取高質(zhì)量的財(cái)務(wù)信息，提高集團(tuán)總部的管控能力。

二、海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建過(guò)程

（一）共享服務(wù)中心位置

區(qū)位問(wèn)題主要包括兩個(gè)方面：一方面，城市環(huán)境因素和人力資源會(huì)影響金融共享中心能否配置足夠的人才，基礎(chǔ)設(shè)施決定了金融共享中心的成本。另一方面，內(nèi)部因素、業(yè)務(wù)規(guī)模、服務(wù)范圍、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)成本決定了財(cái)務(wù)共享中心的可持續(xù)發(fā)展。

（二）共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

為了精簡(jiǎn)金融機(jī)構(gòu)及其人員，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，海爾集團(tuán)進(jìn)行了組織重組，對(duì)各分公司進(jìn)行了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算，總部對(duì)各分公司的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行了績(jī)效考核。根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心由一個(gè)會(huì)計(jì)平臺(tái)和一個(gè)資本平臺(tái)組成。會(huì)計(jì)平臺(tái)主要負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)交易的會(huì)計(jì)處理，而基金平臺(tái)主要負(fù)責(zé)融資、基金運(yùn)作和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。中心分為兩個(gè)平臺(tái)上的12個(gè)功能中心。每個(gè)功能中心根據(jù)業(yè)務(wù)效率、分配和處理每個(gè)帖子統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)，以確保相同的操作業(yè)務(wù)事項(xiàng)根據(jù)相同組織的標(biāo)準(zhǔn)流程，并實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。

（三）共享服務(wù)中心的流程再造

財(cái)務(wù)共享服務(wù)不僅實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的集中化，還需要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。流程管理是影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。海爾集團(tuán)各分公司的業(yè)務(wù)流程各不相同，難以統(tǒng)一。海爾集團(tuán)探索更全面的業(yè)務(wù)流程，推廣各子公司的財(cái)務(wù)人員操作系統(tǒng)，提高業(yè)務(wù)處理和資金控制的效率。海爾集團(tuán)通過(guò)不斷探索，建立了統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)流程和數(shù)據(jù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了全國(guó)領(lǐng)先的全面共享和信息整合。海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)端到端閉環(huán)。通過(guò)流程再造，將物流、現(xiàn)金流、信息流分布在會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的集中統(tǒng)一處理中心。金融與商業(yè)的合作極大地提高了財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量和效率，有效地控制了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低了財(cái)務(wù)成本。

（四）共享服務(wù)中心的信息支撐

金融共享服務(wù)依賴于高效的信息系統(tǒng)。為了保證財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)信息的處理和傳輸更加及時(shí)、準(zhǔn)確、高效、完整，海爾集團(tuán)于2005年建立了全球統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)平臺(tái)——SAP/ECC，主要包括總賬、現(xiàn)金銀行、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、報(bào)表、財(cái)務(wù)分析、存貨核算等模塊。每個(gè)模塊都有明確的分工和相互配合。同時(shí)，通過(guò)對(duì)相關(guān)財(cái)務(wù)信息的有效反饋，及時(shí)優(yōu)化財(cái)務(wù)流程，最大限度地利用資源，幫助企業(yè)快速發(fā)展。

（五）共享服務(wù)中心的人員轉(zhuǎn)型

在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型下，海爾集團(tuán)實(shí)施了“人單和一”的雙贏模式，實(shí)現(xiàn)了員工與企業(yè)的雙贏，使每一位員工都成為一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)實(shí)體，由自己驅(qū)動(dòng)、旋轉(zhuǎn)、創(chuàng)造。目前，海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員有三個(gè)轉(zhuǎn)變方向：從戰(zhàn)略財(cái)務(wù)向財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，從共享財(cái)務(wù)向財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變，從企業(yè)財(cái)務(wù)向管道會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變。海爾集團(tuán)逐步將財(cái)務(wù)人員從1400人減少到1040人，并將會(huì)計(jì)人員由原來(lái)的240人減少到1100人左右，財(cái)務(wù)管理人員從300多人增加到800多人。目前，財(cái)務(wù)人員80%的角色已經(jīng)從簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策的支持者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，以推動(dòng)業(yè)務(wù)，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部人力資源的再分配。

三、海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)與應(yīng)用啟示

（一）組織結(jié)構(gòu)改革

金融共享服務(wù)中心的建立實(shí)際上是一種改革。要深入開(kāi)展金融組織結(jié)構(gòu)改革，建立組織保障體系。財(cái)務(wù)共享中心要求財(cái)務(wù)部門調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。同時(shí)，也將促進(jìn)人員的轉(zhuǎn)變，使財(cái)務(wù)人員能夠核算財(cái)務(wù)管理，使財(cái)務(wù)共享管理直接體現(xiàn)增值，服務(wù)于企業(yè)發(fā)展。

（二）流程再造

共享服務(wù)的本質(zhì)是流程共享。建立財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)質(zhì)是財(cái)務(wù)流程再造。要充分研究，深刻了解現(xiàn)狀，梳理現(xiàn)有流程，然后優(yōu)化新的業(yè)務(wù)流程，再建立流程管理機(jī)制，進(jìn)一步優(yōu)化改造，真正做到穩(wěn)定高效。

（三）注重人才培養(yǎng)和保障

建立共享服務(wù)既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。通過(guò)學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，我們可以發(fā)現(xiàn)：共享服務(wù)需要統(tǒng)一的技術(shù)體系支撐;人才是共享服務(wù)成功實(shí)施的關(guān)鍵因素之一。共享服務(wù)應(yīng)在降低成本和改進(jìn)服務(wù)之間取得平衡。這些問(wèn)題解決后，金融共享服務(wù)中心的建設(shè)將很快取得成功。雖然海爾集團(tuán)近年來(lái)引進(jìn)了大量人才，但財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，需要一定的培訓(xùn)時(shí)間。然而，在財(cái)務(wù)共享模式下，企業(yè)財(cái)務(wù)變得更加復(fù)雜和專業(yè)化，人才的培養(yǎng)顯得尤為重要。

（四）金融共享服務(wù)落實(shí)不到位

財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施后，大多數(shù)員工會(huì)認(rèn)為財(cái)務(wù)共享只是財(cái)務(wù)人員的工作，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施明顯不足。目前，海爾集團(tuán)已經(jīng)形成了基于計(jì)算機(jī)等網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的財(cái)務(wù)計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，但成本控制還不到位。同時(shí)，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施，各分公司原有的財(cái)務(wù)人員集中在總部的財(cái)務(wù)共享中心，缺乏流程管理意識(shí)和主動(dòng)性，使得財(cái)務(wù)人員的服務(wù)意識(shí)更加薄弱。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，在當(dāng)今的業(yè)務(wù)流程中仍然存在一些需要不斷改進(jìn)的問(wèn)題。在選擇過(guò)程時(shí)，首先考慮過(guò)程的普遍性。共享集線器選擇的過(guò)程需要根據(jù)組及其分支的工作特性進(jìn)行調(diào)整。其次，在選擇工藝時(shí)，我們應(yīng)該考慮是否可以得到先進(jìn)技術(shù)的支持。所選擇的過(guò)程必須滿足小組的具體目標(biāo)和需要。

四、結(jié)論

海爾集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)方面取得了很大的成績(jī)，為中國(guó)企業(yè)提供了很好的借鑒。通過(guò)海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)和應(yīng)用分析，可以看出財(cái)務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)集團(tuán)大規(guī)模發(fā)展過(guò)程中有效的財(cái)務(wù)管理手段。與國(guó)外的案例相比，海爾集團(tuán)的逐步發(fā)展趨勢(shì)更適合中國(guó)企業(yè)的發(fā)展。海爾集團(tuán)的成功讓我國(guó)看到了金融共享服務(wù)的希望。如何建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是當(dāng)前我國(guó)許多企業(yè)集團(tuán)面臨的重要課題。海爾的成功無(wú)疑為我們指明了方向。

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作者簡(jiǎn)介：

楊涵（1998—），男，漢族，湖南常德，本科，研究方向：會(huì)計(jì)。