企業(yè)家當(dāng)下的商業(yè)模式出路

大前研一

二十世紀(jì)以前，講求產(chǎn)品、服務(wù)的優(yōu)異或差異是非常重要的，但是現(xiàn)在的時(shí)，代已經(jīng)難以用產(chǎn)品的優(yōu)異或差異決勝負(fù)，因?yàn)楝F(xiàn)在是數(shù)位時(shí)代，類比時(shí)代的產(chǎn)品差異已經(jīng)變得越來越小了。

以家電來說，現(xiàn)在已經(jīng)很少人會(huì)堅(jiān)持哪家廠商的產(chǎn)品就一定比較好，而是講究產(chǎn)品本身的差異化。若是如此，如果沒有人做出如戴森吸塵器這種具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，就毫無(wú)獲勝的可能。

那么，在這樣的時(shí)代中，成功企業(yè)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式是什么？針對(duì)這個(gè)問題，第一個(gè)回答是“不負(fù)擔(dān)成本，的第一解決要件。

感測(cè)器在目前受到市場(chǎng)關(guān)注的IoT領(lǐng)域里，是非常重要的技術(shù)項(xiàng)目。KEYENCE公司以前就以效率極高而聞名，最主要的因素之一就是公司內(nèi)部沒有制造部門，他們很早就實(shí)踐共享經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)模式，公司不擁有實(shí)體物品而且有效地運(yùn)用閑置資源。如果公司需要制作這種感測(cè)器，只要委托這個(gè)技術(shù)人員、這家廠商就好。他們熟知這樣的運(yùn)作模式，委請(qǐng)外部的廠商制作，然后進(jìn)貨?？傊?，他們知道客戶的需求以及制作者的能力，并且確保兩者結(jié)合。

透過網(wǎng)絡(luò)提供印刷服務(wù)的Raksul既是實(shí)現(xiàn)共享經(jīng)濟(jì)的先鋒，也是不負(fù)擔(dān)成本的成功企業(yè)之典型范例。這家公司內(nèi)部沒有制造設(shè)備，也就是沒有印刷工廠?；旧?，印刷工廠所擁有的機(jī)器數(shù)量一定要能夠印制所需印量的一倍以上，因?yàn)樵O(shè)備很容易發(fā)生故障。Raksul活化了行業(yè)內(nèi)平時(shí)閑置的印刷機(jī)器，匹配設(shè)備和訂單，由此確保實(shí)現(xiàn)低成本策略。

目前，日本企業(yè)（對(duì)中國(guó)企業(yè)同樣適用），特別是多數(shù)廠商面臨的根本問題就是必須努力讓自己擁有的生產(chǎn)設(shè)備與人員持續(xù)運(yùn)作，再設(shè)法努力賣掉制造出來的產(chǎn)品。這是產(chǎn)品導(dǎo)向的做法，優(yōu)先重視企業(yè)的想法，而非重視客戶或市場(chǎng)的需求。一旦公司擁有生產(chǎn)設(shè)備，就會(huì)重視生產(chǎn)設(shè)備的運(yùn)作效率，以至于無(wú)法清楚看到客戶的需求。明明客戶說想要這樣的商品，但是廠商卻一味地強(qiáng)調(diào)請(qǐng)買我們制作的產(chǎn)品。賣家買家想法不一致，商品就賣不掉，若真要說，這也是理所當(dāng)然的結(jié)果。當(dāng)你思考成功企業(yè)的商業(yè)模式為何時(shí)，像這樣擁有生產(chǎn)設(shè)備的經(jīng)營(yíng)模式、產(chǎn)品導(dǎo)向思維等，都是大幅偏離時(shí)代的軌道，換言之，也可以說是失敗企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。

在21世紀(jì)的時(shí)代中，要重視的是從客戶現(xiàn)在想要什么的想法出發(fā)，而不是一味地銷售制造出來的產(chǎn)品。還有，這世上有無(wú)數(shù)多的人能夠做出客戶想要的產(chǎn)品，Apple就算掌握研發(fā)、設(shè)計(jì)，制造卻幾乎完全委托給鴻海公司。然而，使用Apple手機(jī)的人，幾乎沒有人知道他們的手機(jī)是Apple委托鴻海的予公司富士康制造的吧。

未來，成功企業(yè)的必要條件是公司不負(fù)擔(dān)制造設(shè)備或人員，同時(shí)又能夠了解客戶的需求，傾聽客戶的意見，并且找出實(shí)現(xiàn)客戶想法的解決方式。如果無(wú)法在最開始的階段思考并執(zhí)行解決方案，也沒打算在全世界之中尋找有利公司的第一解決要件，就不可能成為成功企業(yè)。

顯然，由前面的綜述，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，成功企業(yè)商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的第二解決要件，就是掌握客戶。

掌握客戶的什么？我們可以舉幾個(gè)例子。

近年來，車商或IT相關(guān)企業(yè)陸續(xù)投入資本在Uber這類使用手機(jī)叫車的App上。

其中的緣由非常簡(jiǎn)單，未來汽車將會(huì)朝電動(dòng)汽車以及自動(dòng)駕駛的方向發(fā)展。另夕卜，使用自動(dòng)停車場(chǎng)的共享汽車服務(wù)也會(huì)不斷增加。在這樣的時(shí)代中，再也不是注重?fù)碛凶约旱钠?，而是?yīng)該與他人共享汽車。

到了那時(shí)，對(duì)于現(xiàn)今的汽車制造商而言，最大的瓶頸將是不知道客戶在哪里。舉例來說，我自己到目前為止開過各種廠牌的汽車，但沒有任何-家車商正確掌握了客戶的資訊。例如，我到目前為止開過哪家廠商的哪款汽車？哪種車開了幾年后，什么時(shí)候換了別種車？還有，我目前開的是哪家廠商的哪款汽車等。隨著未來會(huì)更進(jìn)一步地成為前述共享汽車的時(shí)代，車商將會(huì)更看不到客戶吧，也就是說，車商并沒有掌握客戶。

然而，叫車App公司或提供共享汽車服務(wù)的公司欲通過手機(jī)與客戶連接，擁有客戶使用汽車的詳細(xì)相關(guān)資訊，就像這樣，與客戶直接連接的公司、掌握客戶資訊的公司，在21世紀(jì)將會(huì)擁有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。

掌握客戶者勝，不只套用在制造商，也適用于通信或金融等各種領(lǐng)域。日本國(guó)內(nèi)有數(shù)家掌握客戶資料的大型企業(yè)，其中一家就是NTT（日本電信電話株式會(huì)社）。NTT幾十年來收取固定客戶的電話費(fèi)，因此哪個(gè)人幾年之內(nèi)從未延遲繳費(fèi)，哪個(gè)人曾經(jīng)延遲繳費(fèi)幾次、金額分別是多少等，所有資訊都掌握得一清二楚。換句話說，NTT透過電話繳費(fèi)的收取，公司不僅擁有支付功能，同時(shí)也擁有龐大的客戶信用資訊（支付能力）。因此，NTT具有轉(zhuǎn)型為銀行的潛力。如果以他們掌握的客戶資料、信用資訊為基礎(chǔ)，再加強(qiáng)平臺(tái)（客戶管理、支付）功能的話，應(yīng)該就能夠成為一家龐大的專業(yè)支付銀行了。

戰(zhàn)勝21世紀(jì)的企業(yè)就是緊緊抓住客戶的企業(yè)。企業(yè)若想活用掌握客戶的這個(gè)強(qiáng)項(xiàng)而變得更為強(qiáng)大，就必須重整業(yè)界本身的體制。當(dāng)然，重整業(yè)界體制需要政府的決策力，但是企業(yè)自己也要先在腦中思考這件事情。