新形勢下軍工企業(yè)后勤社會化改革的實踐與思考

劉洋

【摘要】近幾年，中央提出全面深化國企改革，堅決打好國企提質增效攻堅戰(zhàn)的要求，各級政府及中央企業(yè)集團積極貫徹，以增進效益為核心，不斷聚焦主責主業(yè)，著力破除影響效率提升的各種障礙。而解決企業(yè)辦社會職能等歷史遺留問題已成為國企改革中不可回避的重點難點，本文將結合D研究所后勤社會化改革過程中的實踐經驗，就如何使國企后勤系統(tǒng)有效轉型，實現(xiàn)管辦分離，促進國企瘦身減負提出建議。

【關鍵詞】國有企業(yè)? 后勤? 社會化

一、改革的背景

國企改革已經進行了30余年，軍工研究院所作為國企中較為特殊的群體擔負著國防建設的重要作用。這些研究院所或多或少都擁有龐大很多辦社會職能業(yè)務，為了深化改革，提高活力，實施主輔分離改制是普遍做法。 D研究所成立于60年代初，隸屬于某軍工集團下屬的大型高新技術骨干研究所，長期以來，企業(yè)承擔了多項企業(yè)辦社會職能，涉及房產管理、物業(yè)管理、餐飲、醫(yī)療、廠辦大集體代管、居委會管理等多個業(yè)務，后勤系統(tǒng)從業(yè)人數(shù)達600余人，占到了總從業(yè)人數(shù)的15%。 新形勢下，國企如何盤活后勤系統(tǒng)，建立強耦合性的基于契約關系的后勤保障體系，既能促進主業(yè)發(fā)展，又能保證為國企改革提供專業(yè)的后勤服務，是擺在國企負責人面前的重大課題。

二、后勤社會化改革面臨的問題

（一）改革意識不到位，改革動力缺乏

長期以來， D研究所的后勤業(yè)務主要靠行政手段管理，一切聽從企業(yè)的統(tǒng)一部署和管理，在服務過程中既當“裁判員”，又當“運動員”，忽視市場經濟運行規(guī)律。后勤管理部門和員工工作熱情低且對改革政策抵觸情緒大，還有“等、靠、要” 的思想。

（二）產權改革不清晰，市場開拓不夠

D研究所于十幾年前將涉及后勤經營性項目及資產剝離出本部，交由下屬公司（H公司）經營管理，在表面上實現(xiàn)了法人治理體制，并具有一定的經營和盈利能力，但實際上，H公司作為D研究所的全資下屬公司，完全受軍工體制機制的約束，市場靈活性較差，在實際運營中更像是一個具有法人資格的內部部門。在開拓市場的理念上， H公司以保障D研究所科研生產和職工家屬正常生活為宗旨，公司的所有業(yè)務都依賴于母公司，其業(yè)務是天然地由母公司贈與，沒有開拓市場的意識，更沒有考核和回款的資金壓力。

（三）組織機構不明確，人員冗雜

長期以來，H 公司一直是一套人馬兩塊牌子，對內是一個職能部門，承擔著后勤服務職能，對外是一個法人公司，承擔著第三產業(yè)的經營工作。一方面， H公司管理依靠行政命令運行管理，沒有完善的法人治理結構，管理上不公開、不公平、不公正，與母公司在業(yè)務、受托管理資產產權等方面不清晰;另一方面用工結構不合理，為了完成母公司分流安置及維穩(wěn)的任務，公司還要安置富余人員;公司的人事激勵機制也比較缺失，未能充分引入競爭。目前H 公司用工性質復雜，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，員工隊伍年齡結構偏大（50 歲以上員工占 35%），員工學歷層次偏低（大專以下占 68%），同崗不同酬，同工不同酬現(xiàn)象較為普遍，追求穩(wěn)定、滿足現(xiàn)狀的思想意識充斥著后勤各部門。

三、改革實踐探索

（一）總體思路

新形勢下，聚焦主責主業(yè)已成為國企改革的主旋律，資源將進一步向主業(yè)傾斜，大而全的后勤保障體系將被打破。因此，需要在集團層面統(tǒng)籌后勤保障體系，建立獨立、高效的大后勤服務集團化公司，探索混合所有制分子公司改革試點，通過產權改革，組織結構與人事管理改革等措施合理配置資源，實現(xiàn)后勤社會化改革。

（二）社會化改革發(fā)展途徑

1.轉變觀念，精準定位

軍工研究院所是事業(yè)化行政單位的管理體制，對后勤社會化改革顯得辦法不多。要么便于自己方便，以內設部門的行政管理方式存在，部門壁壘嚴重，效率極低;要么直接外包，自己以甲方管理監(jiān)督者的角色出現(xiàn)，脫離企業(yè)實際，妄圖后勤改革一步到位，這種思想觀念已不適應新形勢下后勤社會化改革的趨勢，也不符合國企深化改革的、聚焦主業(yè)的內在要求。因此，后勤市場化改革是國企可持續(xù)發(fā)展的重大戰(zhàn)略目標，也是企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略調整，主要負責人必須要沖破傳統(tǒng)束縛，結合企業(yè)資產、人員、業(yè)務特點等實際進行統(tǒng)籌設計，找準本企業(yè)改革的定位和具體路徑。

2.加快構建公司化平臺

D研究所是某軍工集團下屬的眾多成員單位之一，按照國資委壓減非主責主業(yè)及低效企業(yè)的相關要求，必須以集團層面構建以園區(qū)運營、工程建設、物業(yè)管理、餐飲服務等主營業(yè)務的專業(yè)化公司，打破成員單位各自為戰(zhàn)的局面，并擇機在東北、華北、東部、西部區(qū)域選擇后勤產業(yè)市場化程度較高的成員單位建立分公司或子公司，形成立足于服務保障集團戰(zhàn)略布局的大后勤專業(yè)平臺公司，逐步完善后勤服務保障體系，在此基礎上根據(jù)各分公司的實際情況和國家政策，開展混合所有制改革試點，以利于放大國有資本功能、保值增值、提高活力和競爭力。重點把握以下幾點：

（1）必須保住自己的“奶酪”，立足于現(xiàn)有的資產和業(yè)務，符合企業(yè)需求，精準服務，并開展靈活多樣的服務項目，吸引關鍵人才對企業(yè)產生強烈的歸屬感;

（2）明晰產權關系。公司合理合規(guī)合法劃轉、租賃、融資使用企業(yè)資產，并以經濟利益驅動，獨立核算，規(guī)范管理。企業(yè)以平等的經濟體開展招標、談判和監(jiān)督，雙方以契約形式約定雙方權利義務;

（3）改革組織架構及人事管理模式。一要遵循扁平化原則設立組織機構，減少管理層級，提高運轉效率。二要做好職工的思想工作，增強市場意識，危機意識，改變在原體制下形成的鐵飯碗的思想，同時，在薪酬、培訓、股權等方面實施多元化激勵機制，形成多勞多得，全員市場的人事管理機制。

四、結語

后勤社會化改革依賴于國家政策和行業(yè)標準的支持，目前相關的支持文件有限，各國企的后勤改革程度和發(fā)展速度存在較大差異，對后勤改革的整體協(xié)調需要統(tǒng)籌考慮，特別是集團公司在下屬成員單位中可以制定統(tǒng)一服務標準，合理配置資源，借助后勤社會化平臺公司及區(qū)域分子公司統(tǒng)籌集團內龐大的后勤服務經營業(yè)務，逐步從行政人事管理向人力資源管理轉變，從穩(wěn)定的非主業(yè)行政環(huán)境向后勤產業(yè)市場化經營轉變。