世界上究竟有多少個摩根？

本書記錄了一個半世紀里，一個神秘的金融帝國是如何被締造的，并以摩根財團的視角審視整個華爾街與現(xiàn)代金融業(yè)興衰更替。本書譯者金立群日前正式當選為亞洲基礎設施投資銀行首任行長，在序言中他回憶了自己與摩根幾位執(zhí)掌者交往的經(jīng)歷，分享了他觀察到的一家金融機構何以取得成功的經(jīng)驗。

作者簡介：

羅恩·徹諾：

美國作家協(xié)會主席，美國國家圖書獎、普利策獎、美國歷史圖書獎獲獎者，擅長撰寫金融、商業(yè)和政治人物的傳記，被《財富》雜志稱為“美國最好的傳記作家”。

一個百年以上的企業(yè)，在激烈的市場上拼搏，絕不會始終一帆風順、如履平地，是什么力量和智慧使之立于不敗之地;一個成功的公司，應該有什么樣的領航人;他們應該具備什么樣的素質;應該如何保持良好的公司治理？公司治理的關鍵，是人才和公司制度的關系。公司制度不能壓抑人才，人才不能凌駕于公司治理之上。這看起來是一對矛盾，其實兩者應該是能夠相輔相成的。良好的公司治理應該是人才培養(yǎng)的優(yōu)質環(huán)境。公司的制度應能促進人的行為規(guī)范，而又不束縛人的創(chuàng)意精神;公司的制度是管理人員和員工的導航，而不是限制他們創(chuàng)新活動的桎梏。這就是平常我們所說的“公司文化”。公司文化看起來非常抽象，但是，毫不含糊地體現(xiàn)在公司抗風險的能力和經(jīng)營業(yè)績上。讀了本書，就會對什么是摩根人，或者說摩根人的特點是什么的問題，有所領悟。

從80年代后期開始，我和摩根先后幾位執(zhí)掌者的交往，使我深切體會到摩根文化中深厚的底蘊。摩根文化是幾代人逐步建立和發(fā)展起來的，這種文化體現(xiàn)的是一脈相承的競爭意識，與時俱進的經(jīng)營策略，以及糾錯和自省意識。我們誰也沒有接觸過摩根早期和中期的高級管理人員，也無緣見到上世紀中葉直至70年代的摩根精英。但是，那些不屬于摩根家族的摩根人，卻和摩根創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家精神、視野、執(zhí)著、毅力，有著驚人的相似之處。另一方面，他們各自都有獨特的性格，為人處世有很大的差別。讀過《摩根財團》一書的人都知道，書中敘述未到一半，摩根的掌舵早已易手，當家的不再是摩根家族的人了。事實上，這是摩根財團的福分，使得摩根盡快地擺脫家族統(tǒng)治最終導致衰敗的命運。杰克是摩根家族的第三代掌門人，但是，顯然已經(jīng)很難適應形勢的發(fā)展。湯姆·拉蒙特以其睿智和視野，早已具備了繼承摩根事業(yè)的領袖的條件。而《格拉斯-斯蒂格爾法案》迫使摩根財團一分為三，將其在美國之外的業(yè)務分拆，組建成摩根建富銀行（Morgan Grenfell，多年之后，幾經(jīng)并購，今天已是德意志銀行的一部分）;將其在美國的證券業(yè)務分拆，組成新的摩根士丹利投資銀行，由J.P.摩根的合伙人哈羅德·斯坦利執(zhí)掌。這樣，摩根財團的實際領導權就不可避免地轉入業(yè)內的精英手中，從此，摩根的管理團隊和摩根家族漸行漸遠。

摩根的歷史說明了現(xiàn)代企業(yè)的命脈是公司治理，公司高管的素質和能力是公司成敗的關鍵所在。在用人上，究竟該任人唯親，還是任人唯賢？道理誰都明白，實施卻很困難。80年代我在美國，看到王安電腦公司非常風光，獨占鰲頭，華人為此感到非常自豪。但是，由于王安先生一心要傳位于兒子，致使人才流失，公司終于銷聲匿跡。實際情況是，無論是政府機關還是工商企業(yè)，問題往往不是血緣之親，而是氣味之親，即趣味和情調之親。雖然選拔的人不見得是血緣上的七大姑、八大姨，但是，不是按能力和德行來選拔人才，只是提拔和自己氣味相投的庸碌之輩，一樣會出問題。

1984年，第一位進入摩根高層隊伍的猶太人——鮑里斯·貝科維奇成為摩根銀行的副董事長。也許更有意思的是丹尼斯·韋瑟斯通，他出身于倫敦工人階級的家庭，一輩子都沒有改掉英國下層民眾的口音，常調侃自己當年當簿記員時窮得連鞋子也穿不上。但他是外匯交易的天才，他的經(jīng)驗居然得益于在皇家空軍短暫服役期間的工作：他的任務是在模擬飛行中監(jiān)控雷達屏幕，計算飛行的耗油量，要算到飛機降落時，油箱里只剩一滴油。在金融行業(yè)里，能做到“一滴油降落”，也是避免發(fā)生危機的關鍵所在。有的企業(yè)就是靠這剩下的“一滴油”，安全降落;而沒有最后一滴油的“飛機”都摔掉了。我和韋瑟斯通有過交往，但是不深。他的精明和睿智，我有所體會。有一次，我參加了國家領導人接見他的會議，他推薦了《摩根財團》這部書，以解答世界上究竟有多少個摩根的問題。這也是《摩根財團》中文本產(chǎn)生的緣由。

普雷斯頓獨具慧眼，韋瑟斯通是他一手提拔的。J.P.摩根這家“貴族銀行”，向來不屑于和囊中羞澀的平民打交道，只和高端客戶來往。到了80年代末，這種經(jīng)營理念似乎已經(jīng)走到盡頭。J.P.摩根日益受到被眾多的“金融利維坦”吞沒的威脅。J.P.摩根需要變革，需要變得更有冒險性，更為激進，因為如要生存，就無法回避在有利可圖的公司融資和證券市場上的拼搏。另一方面，J.P.摩根又不能放棄其恪守穩(wěn)健、誠信的傳統(tǒng)，否則就不能稱其為“摩根”。風險管理成為一個重要的議題，在拓展新業(yè)務的過程中，J.P.摩根到底在面臨著什么樣的風險;如何準確無誤地測定這些風險？丹尼斯·韋瑟斯通——這個曾經(jīng)幾乎是光腳的工人階級的后代，現(xiàn)在已經(jīng)是有爵士頭銜的J.P.摩根掌門人——急于要找到答案。也許他又想到了在皇家空軍服役的經(jīng)歷。在他的帶領下，J.P.摩根在風險管理的理論和實踐上取得了突破。1994年，J.P.摩根的管理部門推出“風險矩陣”（Risk Metrics）系統(tǒng);1997年，又推出“信用矩陣”（Credit Metrics）系統(tǒng)。這兩套管理系統(tǒng)成為金融行業(yè)風險管理的濫觴。也正是利用了這兩個系統(tǒng)，J.P.摩根才有可能在市場競爭風云突變的情況下，進入他人不敢涉足的領域，而且成就驕人。在當時監(jiān)管政策許可的條件下，J.P.摩根從一家保守的傳統(tǒng)商業(yè)銀行，一躍而成為集商業(yè)銀行、投資銀行和證券交易為一體的全能金融機構，走出神秘的堡壘，在國際金融舞臺上叱咤風云。韋瑟斯通功不可沒。

（文章節(jié)選自本書序言，有刪改，標題為編者所加）