集團公司對子公司的內(nèi)部控制管理研究

王瑩

摘 要：集團公司以其明顯優(yōu)于單體公司的競爭優(yōu)勢，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟中重要的組成部分。集團公司經(jīng)營模式更便于經(jīng)營管理開展，有利于經(jīng)濟效益的提高，形成規(guī)模優(yōu)勢，從而增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，集團公司對子公司內(nèi)部控制管理的現(xiàn)狀及管理風險的應對措施，成為眾多集團公司管理層關(guān)注的重點。本文通過簡述集團公司對子公司進行內(nèi)部控制管理的意義，分析目前集團公司對子公司內(nèi)部控制管理的現(xiàn)狀，提出集團公司對子公司內(nèi)部控制管理的應對措施建議。

關(guān)鍵詞：集團公司? 子公司? 內(nèi)部控制管理

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）04（a）--02

1 集團公司對子公司進行內(nèi)部控制管理的意義

1.1 經(jīng)營可控，管理提升，確保集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

企業(yè)內(nèi)部控制與運營管理是一個相互促進不可分割的體系。集團公司通過對子公司實施有效地內(nèi)部控制，理順各項管理制度，打通各項業(yè)務(wù)流程，保證子公司的經(jīng)營目標可控，經(jīng)營行為可控。從而體現(xiàn)出集團公司的組織管理能力優(yōu)勢，使子公司可以在更短的時間內(nèi)提升內(nèi)部管理水平、經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)的跳躍式發(fā)展。

同時，有效地內(nèi)部控制管理，可以避免子公司由于實際經(jīng)營者眼界、能力等原因做出與國家產(chǎn)業(yè)政策發(fā)展方向相悖的決策。單個子公司犧牲部分短期的個體利益，從集團公司的整體、長遠利益出發(fā)，制定與集團戰(zhàn)略方向相協(xié)調(diào)的長、短期發(fā)展目標，以確保集團公司總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

1.2 信息通達，防范風險，增強集團可持續(xù)發(fā)展能力

集團公司的整體戰(zhàn)略目標，是通過管理制度、全面預算、評價、激勵等多個維度層層分解進行實施的，也需要在多個維度層面與子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)等環(huán)節(jié)進行對接。集團公司通過對子公司的內(nèi)控管理，實現(xiàn)集團公司與子公司間、不同子公司之間的有效溝通，提升集團公司決策效率，也可以實現(xiàn)資源、信息共享，發(fā)揮集團公司的技術(shù)優(yōu)勢、規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢、資金優(yōu)勢。

子公司由于風險識別能力、風險應對能力不足等原因，容易出現(xiàn)操作上的不規(guī)范及管理上的漏洞。高效的多層面溝通可以有效地實現(xiàn)集團公司對子公司的監(jiān)督管理，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。集團成員間的相互聯(lián)系、相互學習、相互監(jiān)督，形成合力，從而提升集團公司的可持續(xù)發(fā)展能力。

2 集團公司對子公司內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀

2.1 子公司治理結(jié)構(gòu)不完善，無法有效開展內(nèi)部控制

在集團公司管理中，公司治理結(jié)構(gòu)一般比較健全，董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理分別履行公司的戰(zhàn)略決策職能、紀律監(jiān)督職能和經(jīng)營管理職能，在遵照職權(quán)相互制衡前提下，客觀、公正、專業(yè)的開展公司治理，以維護和爭取公司實現(xiàn)最佳的經(jīng)營業(yè)績。但子公司董事會和監(jiān)事會成員大多由集團公司相關(guān)領(lǐng)導人員兼任，且部分領(lǐng)導兼任多家子公司的董事、監(jiān)事，造成董事會、監(jiān)事會在子公司的日常管理中常常形同虛設(shè)，子公司總經(jīng)理的管理行為缺少必要的監(jiān)控、權(quán)利缺少必須的制衡。集團公司僅通過融資擔保等極少數(shù)重大事項，控制子公司的大致經(jīng)營方向，對子公司內(nèi)部管控無法有效開展。

2.2 子公司內(nèi)部管理效率低下，影響子公司內(nèi)部控制開展

集團公司收購（或新設(shè)）的子公司，在購買（建立）初期，由于先進生產(chǎn)技術(shù)、資金資源的注入，短期內(nèi)會出現(xiàn)迅猛的發(fā)展，往往造成內(nèi)部機構(gòu)在管理上跟不上企業(yè)發(fā)展的腳步，部門間信息不對稱、溝通不到位，員工職責分工不清晰，工作流程不順暢，疲于應付日常工作，不會把過多精力投入工作量大、見效慢的內(nèi)部控制建設(shè)中。

2.3 子公司相關(guān)人員能力不足，不能滿足內(nèi)控工作需要

集團公司經(jīng)歷多年的發(fā)展，發(fā)展逐漸趨于平穩(wěn)，業(yè)務(wù)逐步壯大的同時完成了人員的逐漸積累，優(yōu)質(zhì)的人力資源配置可以滿足公司高標準日常管理的需要，但子公司相對規(guī)模小，底子薄，人員素質(zhì)參差不齊，容易出現(xiàn)人員知識水平低、能力有限等情況。特別是在子公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展的階段，人員素質(zhì)的提升速度遠遠不能滿足公司的發(fā)展需求，很難做到人員素質(zhì)與崗位的高度匹配。子公司多建立在經(jīng)濟發(fā)展相對落后于集團公司的地域，當?shù)氐慕?jīng)濟基礎(chǔ)薄弱、教育資源欠缺，造成所處地域人力資源匱乏，子公司很難快速招聘到稱職的特定崗位工作人員。人力資源匱乏，造成子公司人員不能完全勝任崗位的情況很難緩解，各崗位人員在公司內(nèi)部控制中不能充分發(fā)揮出相應的作用，制約了公司的內(nèi)控管理建設(shè)。

2.4 集團公司對子公司的內(nèi)控管理難以有效實施

集團公司與子公司在地域、經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營規(guī)模、發(fā)展階段等方面都存在較大差異，集團公司管理人員無法做到快速收集到不同行業(yè)、不同地域的子公司的真實、客觀情況，不能設(shè)置適用于全部子公司的有效分析與評價體系，因此很難找到有效的統(tǒng)一的內(nèi)部控制管理工具。

（1）收購子公司后整合工作不到位。集團公司完成對子公司收購后，很難短時間內(nèi)在戰(zhàn)略、管理、財務(wù)、人力資源、企業(yè)文化等多個層面和維度進行充分的整合，往往舊的方式?jīng)]有打破，新的理念沒有充分融合。但是業(yè)務(wù)的發(fā)展，需要集團公司與子公司在多個管理環(huán)節(jié)中形成有效溝通，這種管理上的矛盾，造成信息的傳遞不及時、不充分，甚至信息傳遞錯誤，導致內(nèi)部控制系統(tǒng)的失效。

（2）集團公司內(nèi)控要求與子公司現(xiàn)狀或地方性政策要求存在較大差異。從實際業(yè)務(wù)出發(fā)，多元化集團公司無法快速找到整齊劃一的、可以簡單復制的管理制度。集團公司很難快速收集、解讀各個地區(qū)各個行業(yè)的政策要求、發(fā)展現(xiàn)狀。簡單地照搬集團公司總部內(nèi)控管理制度，并不能對子公司面臨的主要內(nèi)控風險進行充分的提示，或部分控制內(nèi)容與當?shù)卣咭?guī)定相違背，降低了集團公司內(nèi)控管理制度的嚴肅性，子公司執(zhí)行力度會有所降低。

（3）內(nèi)控管理培訓指導不到位。子公司經(jīng)理層對公司實施內(nèi)控管理的目的缺乏了解，造成對內(nèi)控管理工作的推行存在抵觸情緒。子公司內(nèi)控管理人員，對公司整體工作流程的不了解，對集團公司內(nèi)控管理工作認識不充分或工作方法不熟悉，都會影響正常的內(nèi)控管理平臺搭建。

3 加強集團公司對子公司內(nèi)部控制管理的應對措施

3.1 優(yōu)化公司法人治理結(jié)構(gòu)

子公司應按照相關(guān)法律法規(guī)、公司章程建立起規(guī)范高效的法人治理結(jié)構(gòu)。有效的子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，通過科學的人員配置，可以充分行使出資人的權(quán)利，確保戰(zhàn)略目標的推進，保證內(nèi)部控制工作的有效開展。對子公司委派高級管理人員、明確的績效考核制度、健全的薪酬激勵制度都是有效的法人治理結(jié)構(gòu)管理手段。同時，需要充分考慮子公司的發(fā)展現(xiàn)狀、管理需要等因素，在集團公司總體要求下，充分發(fā)揮出子公司在自身內(nèi)部控制制度建設(shè)的積極作用。

3.2 完善風險評估體系

集團公司應針對每個子公司的實際情況，對可能出現(xiàn)的各種風險點進行識別，建立起完善的風險評估體系，并根據(jù)集團公司總體風險容忍度，確定風險承受能力，對實際業(yè)務(wù)中存在的問題逐項確定風險應對策略。同時需要子公司建立起融入日常管理中的風險管理辦法，做到事前控制、事中檢查、事后評價的全過程風險管理體系。

3.3 制定內(nèi)控標準

集團公司總部與子公司的內(nèi)控建設(shè)應始終堅持“平行建設(shè)，相互銜接”的原則。

內(nèi)控管理體系的構(gòu)建在集團層面需要由集團公司總部和子公司共同完成，給予子公司充分可控的管理職權(quán)，在總體內(nèi)部控制要求下規(guī)范子公司的行為，在符合業(yè)務(wù)流程控制要求的業(yè)務(wù)行為選擇上給予充分的授權(quán)。對非內(nèi)控點，盡量減少監(jiān)督管理流程，有利于提升管理效率降低管理成本。充分考慮地域、規(guī)模、行業(yè)及所處環(huán)境的差別，因地制宜地選擇不同的內(nèi)部控制制度。確保子公司內(nèi)部管理上一定的獨立性，有利于發(fā)揮子公司自身內(nèi)部控制制度完善工作的積極性。

內(nèi)控管理體系的構(gòu)建，在子公司內(nèi)部需要協(xié)調(diào)多個部門，建立起企業(yè)各部門間的協(xié)調(diào)促進機制，做到流程的有效銜接，內(nèi)部控制管理無盲點。集團內(nèi)上下層級之間的內(nèi)部控制標準一致，公司內(nèi)部各職能部門間流程銜接有序，才能促進高效內(nèi)部控制體系的建立。

3.4 加強信息系統(tǒng)建設(shè)，提高溝通效率

集團公司應當建立可以涵蓋集團公司總部及子公司的內(nèi)部信息交流平臺，利用網(wǎng)絡(luò)共享服務(wù)加強子公司與集團公司總部的多層次溝通，使企業(yè)信息溝通從傳統(tǒng)的上傳下達，提升到各部門的交叉平行溝通。特別是在企業(yè)的專業(yè)職能部門，這種溝通會體現(xiàn)出更大的優(yōu)勢，有利于準確地把握相關(guān)專業(yè)方面的信息，提升溝通的有效性，及時發(fā)現(xiàn)問題解決問題，從而提高管理層的決策效率。

集團公司還應盡可能地建立統(tǒng)一的涵蓋企業(yè)全流程的ERP系統(tǒng)，使管理系統(tǒng)具有高度的集成性。將企業(yè)的內(nèi)部控制管理從財務(wù)結(jié)果管理，逐步推進到日常業(yè)務(wù)流程監(jiān)督、運營質(zhì)量監(jiān)控，便于集團公司更加及時、系統(tǒng)地分析問題，提升解決問題的效率。標準化的ERP系統(tǒng)的應用，可以增加子公司違反標準內(nèi)控流程的成本，促進內(nèi)控工作的實施，規(guī)避企業(yè)的管理風險。

3.5 加強內(nèi)部控制工作的監(jiān)督及考核

集團監(jiān)事會應通過對子公司財務(wù)結(jié)果的檢查，實現(xiàn)對經(jīng)營管理的有效監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)和避免決策層和管理層在企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)違反法律、法規(guī)或者公司章程規(guī)定的行為。集團監(jiān)事會可以通過集團審計部門，對子公司經(jīng)營過程進行監(jiān)督和檢查。

集團公司應在內(nèi)部選拔各專業(yè)管理方面的優(yōu)秀人才，從事子公司內(nèi)部管理審計相關(guān)工作，根據(jù)集團實際情況建立起切實可行的內(nèi)控評價標準及審查標準流程，定期對子公司的經(jīng)營活動進行全面的審核及評價。

集團內(nèi)控審計工作應針對企業(yè)經(jīng)營的全過程開展，主要涵蓋但不限于財務(wù)報告的真實性、內(nèi)控有效性、風險應對選擇合理性、經(jīng)濟運行的可持續(xù)性等方面。

集團公司需要授予內(nèi)部審計人員一定的監(jiān)督管理權(quán)限、確保其工作的獨立性。對于內(nèi)控審計工作中發(fā)現(xiàn)的問題，一定要明確責任人，提出相關(guān)意見或獎懲建議。特別是沒有按照集團公司要求落實管理要求的子公司總經(jīng)理，權(quán)力部門應進行嚴厲處分，樹立起整個集團良好的內(nèi)控管理氛圍。

參考文獻

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