新經(jīng)濟背景下醫(yī)院財務(wù)管理的創(chuàng)新管理探討

李榮珍

摘要：在我國新經(jīng)濟環(huán)境背景下，醫(yī)院整體發(fā)展不斷加快，財務(wù)管理趨于復(fù)雜，傳統(tǒng)的財務(wù)管理方法已無法滿足當下的發(fā)展需要，必須對醫(yī)院財務(wù)管理方式進行合理創(chuàng)新。本文通過醫(yī)院財務(wù)管理中的存在問題，提出了相關(guān)的創(chuàng)新管理方式，為醫(yī)院財務(wù)管理的優(yōu)化提供參考意見。

關(guān)鍵詞：新經(jīng)濟;醫(yī)院;財務(wù)管理

醫(yī)療行業(yè)是我國發(fā)展的保障性基礎(chǔ)之一，而醫(yī)院做為醫(yī)療行業(yè)的主體其發(fā)展關(guān)乎國計民生。醫(yī)院有著公共事業(yè)屬性，但其穩(wěn)步發(fā)展需要有效的管理方式，而財務(wù)管理做為管理方式的核心被醫(yī)院愈加重視。隨著我國新醫(yī)改措施的逐步深化，以及愈加激烈的市場化競爭機制，在這樣的新經(jīng)濟背景下，醫(yī)院財務(wù)管理的創(chuàng)新管理模式成為醫(yī)院發(fā)展的重中之重。

一、醫(yī)院財務(wù)管理存在的問題

（一）缺乏有效的預(yù)算管理。部分醫(yī)院的預(yù)算管理還局限在財政預(yù)算的范圍內(nèi)，這是由于我國醫(yī)院歷史特性造成的，財政預(yù)算的預(yù)算管理模式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)階段醫(yī)院的發(fā)展需求。我國也從政策角度，提出醫(yī)院建立全面預(yù)算制度，但從目前來看，部分醫(yī)院全面預(yù)算體系的建立較為粗獷，對全面預(yù)算體系所包含內(nèi)容沒有準確的理解及執(zhí)行，仍然局限于原有的醫(yī)院預(yù)算模式，并沒有將醫(yī)院的所有預(yù)算進行細化，導(dǎo)致醫(yī)院全面預(yù)算體系建立模糊，影響醫(yī)院有效的財務(wù)管理。

（二）缺乏合理的成本管理。部分醫(yī)院缺乏有效的成本管控，由于醫(yī)院的特殊性，部分醫(yī)院財政資金是由政府撥款而來，造成醫(yī)院對成本管控概念十分淡薄，造成醫(yī)院固定資產(chǎn)及醫(yī)療器材的資源浪費。醫(yī)院的成本由人工成本、醫(yī)療耗材、固定資產(chǎn)、管理費用等多項構(gòu)成，成本構(gòu)成的多樣性使得醫(yī)院成本管控空間較大，但由于成本概念的缺失，使得成本管控中沒有建立有效的內(nèi)部控制制度，管理模式簡單，沒有做到物盡其用，往往以需求性為主，只要有需求就領(lǐng)用或購買，缺乏合理規(guī)劃性，造成醫(yī)院雖然盈利，但成本負擔極大，影響醫(yī)院的進一步發(fā)展。

（三）缺乏完善的信息化建設(shè)。隨著科技水平的進步，信息化管理已經(jīng)進入到各行各業(yè)中，但部分醫(yī)院信息化建設(shè)較慢，部分可以用信息系統(tǒng)替代的工作仍然需要人工操作來完成，降低了工作效能，使醫(yī)院無法集中經(jīng)濟提升醫(yī)療質(zhì)量及發(fā)展建設(shè)。比如，醫(yī)院財務(wù)核算工作，部分醫(yī)院仍然以傳統(tǒng)票據(jù)做為核算憑證，并未將票據(jù)信息以數(shù)據(jù)形式傳入到信息系統(tǒng)中，為核算工作帶來較大的工作量。部分醫(yī)院雖然建立信息系統(tǒng)，但沒有與其它職能部門建立連接，各部門信息系統(tǒng)完全孤立，形成信息孤島，使信息無法有效互通，這就無法形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)分析，無法為醫(yī)院決策帶來有效的數(shù)據(jù)依據(jù)，降低了醫(yī)院的管理效能，同時也給醫(yī)院財務(wù)管理帶來困難。

（四）缺乏科學的財務(wù)分析及績效評價。醫(yī)院有效的財務(wù)管理，離不開管理會計的有效應(yīng)用，而醫(yī)院財務(wù)會計轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頃嫷闹匾D(zhuǎn)變過程，就是對醫(yī)院進行有效的財務(wù)分析及績效評價?，F(xiàn)階段部分醫(yī)院由于客觀因素，無法形成客觀準確的財務(wù)分析，造成醫(yī)院缺乏有效的優(yōu)化措施，長此以往，甚至會造成醫(yī)院的財務(wù)風險，阻礙醫(yī)院穩(wěn)步發(fā)展。部分醫(yī)院沒有建立績效評價體系，績效評價指標簡單粗暴，往往以盈利為主要參考指標，并沒有考量醫(yī)院工作人員的服務(wù)、態(tài)度、責任等，進而造成績效分配的不合理，導(dǎo)致醫(yī)院工作人員缺乏主觀能動性，降低工作人員的工作熱情。

二、醫(yī)院財務(wù)管理的創(chuàng)新策略

（一）建立全面預(yù)算體系。首先，根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標，結(jié)合醫(yī)院自身發(fā)展階段及特性，制定全年預(yù)算指標，并進行合理分配，將預(yù)算指標下達至各職能部門。而后，各職能部門按照預(yù)算要求進行細化，分類分項的將預(yù)算指標進行分解，并明確各項預(yù)算指標的責任人。再者，所有職能部門將預(yù)算指標細化后，匯總至醫(yī)院財務(wù)部門，財務(wù)部門進行初步的預(yù)算審核，符合預(yù)算要求的通過審核，不符合的則需要相應(yīng)部門進行修改，最終通過審核后，形成醫(yī)院整體的預(yù)算指標。最后，進行預(yù)算的執(zhí)行，在執(zhí)行過程中，財務(wù)部門要實時監(jiān)管預(yù)算執(zhí)行情況，在無特殊情況下，預(yù)算不得修改及超出。并及時與各職能部門溝通，告知預(yù)算執(zhí)行情況，確保各職能部門預(yù)算資金的合理使用。另外，事后要對各職能部門預(yù)算使用情況作出評價，對各項問題進行總結(jié)及分析，避免問題的重復(fù)發(fā)生，進而進一步優(yōu)化全面預(yù)算體系的實際使用。

（二）提升成本管理。首先，需要分析成本構(gòu)成要素，分析成本動因，避免無效成本支出，使所有成本支出有據(jù)可查，提升成本管理效能。比如采購成本，對醫(yī)院實際需求進行整體規(guī)劃，避免大額資金采購設(shè)備設(shè)施后的閑置。而后，根據(jù)預(yù)算對成本進行有效管控，對于預(yù)算內(nèi)成本支出可以不做特殊報備，但一旦超出預(yù)算，必須對成本支出進行說明，并經(jīng)過醫(yī)院財務(wù)部門及管理層批準后，方可執(zhí)行。在成本管控過程中，要對成本支出明確實際負責人，負責人對具體事宜進行管控，確保成本管理的有效性。另外，財務(wù)部門要及時與成本支出部門進行有效溝通，告知成本使用情況，確保職能部門對成本合理規(guī)劃，避免使用成本超出預(yù)算。再者，強化各部門的成本管控意識，通過定期培訓(xùn)及宣導(dǎo)，使所有醫(yī)院工作人員建立成本控制意識，提升人員的主觀能動性，形成自主節(jié)約的良好企業(yè)氛圍。最后，需要將成本管控加入到績效考核體系中，對成本管控較好的人員或部門進行獎勵，提升醫(yī)院工作人員節(jié)約成本的熱情，推動醫(yī)院成本管理效能，確保醫(yī)院穩(wěn)步健康發(fā)展。

（三）完善信息化建設(shè)。一是強化信息系統(tǒng)功能，醫(yī)院根據(jù)自身特性，針對性的建立信息化系統(tǒng)，使軟件系統(tǒng)能夠替代基礎(chǔ)性人工操作，節(jié)省大量人工操作的同時，提升工作效率，并能夠使各部門人員集中精力，進一步提升工作質(zhì)量，優(yōu)化工作內(nèi)容。比如財務(wù)管理方面，能夠使財務(wù)會計節(jié)省以往票據(jù)核查工作的時間，直接進入信息系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)核查，節(jié)省精力更多的參與到管理中來，使得財務(wù)會計逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頃?，提升財?wù)管理工作質(zhì)量。二是建立數(shù)據(jù)共享中心，醫(yī)院各職能部門信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一制定，各職能部門使用的是統(tǒng)一系統(tǒng)的不同功能模塊，使得各部門信息能夠在系統(tǒng)中得到體現(xiàn)，形成數(shù)據(jù)共享中心，有效避免信息孤島的產(chǎn)生，使得財務(wù)部門與各職能部門能夠建立連接，實時監(jiān)管各職能部門動態(tài)，確保財務(wù)管理的時效性。三是強化信息化系統(tǒng)安全性，信息化系統(tǒng)的建立使得醫(yī)院財務(wù)數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r查詢及導(dǎo)出，這也使醫(yī)院財務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)生了外泄的可能，一旦財務(wù)數(shù)據(jù)外泄則很可能帶來醫(yī)院財務(wù)風險。這就需要醫(yī)院建立嚴格的信息管控制度，醫(yī)院按照不同部門工作人員的工作內(nèi)容及級別，針對性的建立信息權(quán)限，使得醫(yī)院各級人員能夠利用信息系統(tǒng)幫助工作，而不導(dǎo)致醫(yī)院核心信息的外泄。

（四）強化財務(wù)分析及績效評價。首先，按時對醫(yī)院現(xiàn)階段的財務(wù)情況做出分析，針對性的找出醫(yī)院財務(wù)管理中的實際問題，財務(wù)分析中需要包含對醫(yī)院盈利水平、償債水平、運營水平、成本及預(yù)算執(zhí)行等情況的分析，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)風險，避免財務(wù)風險的進一步惡化，確保醫(yī)院的可持續(xù)性發(fā)展。而后，通過財務(wù)分析為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層決策提供依據(jù)，以財務(wù)報告形式上報，使醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層對現(xiàn)階段醫(yī)院的整體情況心中有數(shù)，為醫(yī)院的進一步發(fā)展指明方向。最后，建立完善的績效評價體系，使得績效評價的科學性、合理性、公正性，確保醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標的有效推進及完成。另外，將績效分配結(jié)果與薪酬管理相結(jié)合，將醫(yī)院員工對醫(yī)院的付出與薪酬關(guān)聯(lián)，能夠有效提升員工的主觀能動性，使個人目標符合公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)合力效應(yīng)，有效推進公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三、結(jié)語

總而言之，財務(wù)管理是醫(yī)院內(nèi)部管理的重要組成部分，為醫(yī)院發(fā)展發(fā)揮了重要作用。醫(yī)院財務(wù)管理必須結(jié)合自身特性實施針對性的優(yōu)化方案，進而使財務(wù)創(chuàng)新管理能夠真正提升醫(yī)院管理效能，確保醫(yī)院健康良性發(fā)展。

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