企業(yè)經(jīng)營模擬電子對抗實訓(xùn)總結(jié)報告

代鈺鋆

企業(yè)經(jīng)營模擬電子對抗實訓(xùn)是以計算機、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)模擬市場中企業(yè)實際經(jīng)營管理過程，公司主要成員角色為CEO、市場總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)，模擬在一定的市場環(huán)境下的決策經(jīng)營過程，目的是培養(yǎng)團(tuán)隊整體的戰(zhàn)略管理思維能力、對市場的分析能力、對財務(wù)的掌握、對生產(chǎn)過程各個要素的理解和各種決策能力。本文通過小組件團(tuán)結(jié)合作，將理論與實踐相結(jié)合，進(jìn)行了七年模擬經(jīng)營，對過程和結(jié)果進(jìn)行了總結(jié)報告。

一、對實訓(xùn)目標(biāo)與要求的理解

在模擬實訓(xùn)的特定環(huán)境中，要求團(tuán)隊綜合運用所學(xué)的會計學(xué)、微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)、市場營銷等專業(yè)知識，對市場進(jìn)行分析和評估，團(tuán)隊間合作溝通，將理論與實踐相結(jié)合，制定公司的長期戰(zhàn)略計劃，并在過程中根據(jù)市場的變動不斷調(diào)整，通過對生產(chǎn)、市場、財務(wù)等方面的決策，加強公司在本行業(yè)的知名度和競爭力、提高每股收益率從而提高股東投資回報率、增加股東財富、保持公司財務(wù)穩(wěn)定和現(xiàn)有的信用等級，逐步實現(xiàn)團(tuán)隊的短期計劃，最終達(dá)到長期目標(biāo)，增加銷售收入、每股收益率、投資回報率、公司市值、債券等級，最終提高戰(zhàn)略評分。體驗不同身份決策人的知識要求、責(zé)任與能力需求，模擬真實的公司生產(chǎn)運營以及競爭等環(huán)境，增強成員團(tuán)隊的系統(tǒng)和全局觀念，提高整體戰(zhàn)略意識和決策能力！

二、實訓(xùn)的過程

（一）公司經(jīng)營戰(zhàn)略概要

在模擬經(jīng)營前，我們根據(jù)實際情況，結(jié)合團(tuán)隊對此課程的理解，由于之前走高端市場的團(tuán)隊與經(jīng)驗較少，同時明星這個板塊存在很大的不確定性，對高端市場有起決定作用，而我們貼牌市場占有率最大，因此做了戰(zhàn)略計劃走中低端市場。

（二）本公司經(jīng)營主要過程與經(jīng)營策略特色

前期主要目標(biāo)是采取低價和促銷策略，通過薄利多銷，快速占領(lǐng)大量市場份額，短期內(nèi)保持現(xiàn)有戰(zhàn)略，增強顧客粘性;中期提高質(zhì)量的同時逐步提高價格，擴大生產(chǎn)量，提高質(zhì)量、服務(wù)評級;后期主要穩(wěn)定市場份額，針對實際市場狀況進(jìn)行調(diào)整。

1.生產(chǎn)部

生產(chǎn)部門前期，長三角工廠堅持采取單一生產(chǎn)線戰(zhàn)略，提高生產(chǎn)效率，質(zhì)量控制與生產(chǎn)技改的投入相應(yīng)減少，降低成本;環(huán)渤海工廠及中后期珠三角建廠采取混合生產(chǎn)方式，為了減少廢品率以及降低生產(chǎn)成本，加大對質(zhì)量和技改的投入，提高自有品牌和貼牌的生產(chǎn)率。而中西部工廠由于前期錯過進(jìn)入和占領(lǐng)市場時機，本地生產(chǎn)自有品牌進(jìn)行銷售為虧損狀態(tài)，因此采取單一生產(chǎn)線生產(chǎn)貼牌。

擴建和產(chǎn)能升級主要由“行業(yè)報告”中第六頁售出數(shù)量、缺貨數(shù)量分析所得。要注意盡量保證不要因自身缺貨讓對手會因自己缺收益，因此而降低市場占有率，同時不滿足客戶產(chǎn)品需求，降低服務(wù)評分;剩余量也不要過多，否則產(chǎn)品售價降低，產(chǎn)品收益虧損。

生產(chǎn)部這里有個重大失誤是在中后期才開始建廠，到后期市場很早就已經(jīng)飽和，不能擴建，導(dǎo)致中后期產(chǎn)能較低，難以滿足市場需求，降低公司評分的同時直接造成后期本公司的戰(zhàn)略調(diào)整，動蕩較大。

2.市場部

市場部首先有與生產(chǎn)部交叉的地方在于各地區(qū)自有品牌的市場需求量的多少，需要根據(jù)本公司的占有率進(jìn)行計算，當(dāng)然“生產(chǎn)部營運管理”板塊第二欄有預(yù)計需求量可供參考。

“產(chǎn)品配送”板塊根據(jù)各工廠可提供的自有品牌數(shù)量、各地區(qū)需求量進(jìn)行分配，本著最低運輸費的原則，當(dāng)?shù)毓S就近銷售后，剩余產(chǎn)品再根據(jù)各地區(qū)市場情況及銷售收益進(jìn)行再分配，根據(jù)市場銷售狀況調(diào)整戰(zhàn)略，保證產(chǎn)品發(fā)揮最大價值。

市場部最為關(guān)鍵的在于定價，也就是“市場部自有品牌”這一板塊，直接影響銷售和收益情況。首先是給零售商的批發(fā)價，這里要注意兩個方面。一個是一定要高于自身產(chǎn)品的成本，也就是要有收益，否則賣一件虧一件;另外參考市場的平均價進(jìn)行下一年的預(yù)估，注意本公司的競爭者是同一定位上的公司。廣告預(yù)算結(jié)合市場占有率進(jìn)行分配;客戶返券在前期為快速占有大量市場，返券較高，在后期稍微降低調(diào)整;當(dāng)然這兩個在擴建工廠時在當(dāng)?shù)氐那皟赡陼^高，之后再調(diào)整到合適水平。

零售商數(shù)量和專賣店，成本較高，適當(dāng)減少零售商數(shù)量，同時提高零售商支持，大大降低成本，而對銷售量基本沒有影響，另外加設(shè)專賣店，這樣有助于提高服務(wù)評分。滿意的送貨時間根據(jù)它的提示進(jìn)行壓縮調(diào)整。而“市場部網(wǎng)絡(luò)直銷”板塊，網(wǎng)絡(luò)未搶占市場，收入一直較少，不在主要戰(zhàn)略范圍內(nèi)。

貼牌是本公司最重要的市場，得益于11年的決策，在其他公司占有率低于10%時，本公司貼牌市場占有率在20%到30%之間，我們的貼牌生產(chǎn)量一直較高，每年全部投標(biāo)，走中低端，薄利多銷，投標(biāo)價在市場平均價格左右，每年基本全部售出。

明星版塊中后期有償試簽約，但一直沒有成功。

3.財務(wù)部

財務(wù)11年數(shù)據(jù)獲取決策失誤，發(fā)行了大量債券，債券評級低、風(fēng)險高，虧損嚴(yán)重，但股票壓制在5元/股，是買入的好時機，可由于公司資金短缺嚴(yán)重，同時股票急需贖回，只能放棄買入，通過貸款獲得資金。在公司盈利后注意分發(fā)紅利提高股東收益，提高評分。

4.成員內(nèi)部

決策方式方面，首先各自分析相關(guān)部分報告，CEO主要說幾方面重點關(guān)注的方向和需要的數(shù)據(jù)，在進(jìn)行決策時，小組在一個決策屏上，共同商量決議，相應(yīng)部分的總監(jiān)主要發(fā)言，提供數(shù)據(jù)支持，最終CEO綜合考慮所有部門意見，最終決策。

（三）本公司五年經(jīng)營成果匯總

第11年時發(fā)行大量債券，虧損慘重，但占領(lǐng)了大量市場份額，尤其是貼牌市場在40%左右。第12年，進(jìn)行貸款贖回債券，將債權(quán)等級回升。同時預(yù)測貼牌市場的平均價格，利用單一生產(chǎn)線在長三角生產(chǎn)自有品牌，其他工廠重點生產(chǎn)貼牌，并對存貨進(jìn)行清倉。總體實現(xiàn)盈利，但珠三角的批發(fā)市場虧損嚴(yán)重，另外產(chǎn)能不足造成我公司缺貨而使得其他公司因此盈利，損失一定的市場和收入，分析得珠三角的市場較大，盈利高，所以第12年選擇在珠三角建廠。

前三年，本公司一直專注于工廠的分配與總體質(zhì)量的提升，降低成本，增加轉(zhuǎn)化率，同時開設(shè)專賣店，提升服務(wù)評分和質(zhì)量等級。開設(shè)中三角和中西部，第14年產(chǎn)能擴大兩倍，加上前幾年本公司市場占有率高，薄利多銷，因此第14年業(yè)績大幅提升，銷售收入達(dá)到403110元，凈利潤達(dá)到95014元，當(dāng)年排第一。注意，本公司成本在所有市場排行里一直處于較低范圍，投資回報率較高，第13年較低是因為同時開設(shè)兩個工廠。

第15年只進(jìn)行了微調(diào)，對市場和本公司的情況出現(xiàn)判斷失誤，此時市場擴建迅速，接近上限，而本公司市場需求還在上升，但產(chǎn)能已達(dá)上限，而本公司沒有及時擴建，明顯不能滿足市場需求，同時市場產(chǎn)能競爭劇烈，因此造成16年市場占有率明顯下降，服務(wù)評分等的下降。17年本公司及時調(diào)整戰(zhàn)略，采取高價、高質(zhì)量控制需求的同時提高服務(wù)，解決了缺貨量的問題，也使得各項評分有一定回升，。

三、公司運營過程的分析與評價

（一）結(jié)合本人公司職務(wù)的職責(zé)及績效進(jìn)行總結(jié)分析

在開始的兩年，本公司業(yè)績較差，主要在于最開始財務(wù)部分判斷失誤，中后期發(fā)展受限主要是由于工廠擴建和生產(chǎn)能力沒有及時跟上，導(dǎo)致后期產(chǎn)能低下，造成一定損失，影響了公司的發(fā)展和地位，也對我們的戰(zhàn)略產(chǎn)生一定影響，但整體來看，中期發(fā)展最好，開始決策失誤，最后由于一些列限制只是最大可能保持了本公司的地位。作為本公司的CEO對于分析及決策失誤要付一定責(zé)任，對于整體團(tuán)隊的合作與能力的提升的把控能力有待提高，對于市場的分析和動向的嗅覺靈敏度也需要鍛煉提高。

（二）對公司進(jìn)一步發(fā)展的建議。

公司目前最大的問題還是產(chǎn)能，前兩年市場產(chǎn)能已經(jīng)過剩，開放產(chǎn)能買賣的第一年有考慮過，但由于該賣產(chǎn)能的公司生產(chǎn)質(zhì)量與能力與本公司的等級產(chǎn)別較大，需要大量投入進(jìn)行產(chǎn)能升級改造，加上市場變化較大，本公司采取穩(wěn)妥策略，但本公司目前有一定資金，能夠承受大量流動投入，而且市場形勢嚴(yán)峻，必需擴大產(chǎn)能，才能繼續(xù)走中低端戰(zhàn)略并占領(lǐng)相應(yīng)市場份額，不然必須改變整體戰(zhàn)略，走高端市場，提高質(zhì)量，但目前已經(jīng)有D公司，進(jìn)入壁壘較大，不建議采用。（作者單位：河北大學(xué)管理學(xué)院）