雙態(tài)業(yè)務(wù)：企業(yè)持續(xù)增長的飛輪

陳多思

“贏了所有對手，最后，卻輸給了時代。”

當(dāng)大潤發(fā)創(chuàng)始人、董事長黃明端留下這句話，潸然離場時，這種“輸給時代”的恐懼感，成為許多企業(yè)家的噩夢。但“輸給時代”的大潤發(fā)并不是第一個，在它之前還有諾基亞、摩托羅拉、柯達(dá)……同時，我相信它也不會是最后一個，因?yàn)闀r間會不斷吞噬墨守成規(guī)、不思進(jìn)取的企業(yè)。

而這一切都緣于企業(yè)發(fā)展的三條定律：

第一，任何成功的商業(yè)模式都有其生命周期，有成長期，也有衰退期。

第二，任何企業(yè)總體上資源都是有限的，不可能同時在所有領(lǐng)域都具備充足的資源。

第三，業(yè)務(wù)成功的時間窗口非常重要，早一點(diǎn)可能成為先驅(qū)，晚一點(diǎn)可能趕不上時代的列車。

在企業(yè)發(fā)展中，存在“伊卡洛斯悖論”。當(dāng)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)處于成熟期，取得行業(yè)領(lǐng)先甚至是壟斷地位時，它的創(chuàng)新能力便會自然地受到抑制，更保守的風(fēng)險規(guī)避選項會取代創(chuàng)新選項，成為企業(yè)經(jīng)營者的第一考慮要素。這類企業(yè)害怕變革，不愿意進(jìn)行管理、技術(shù)、經(jīng)營模式的更新，甚至阻止這種變革的產(chǎn)生，因?yàn)樗鼈冸y以割舍唾手可得的市場和利潤，不愿意跳出舒適區(qū)，而這些最終會使其難以適應(yīng)迅速變化的環(huán)境，在新的競爭中失去優(yōu)勢。

真正跨越產(chǎn)業(yè)周期，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青的企業(yè)，都是能不斷順應(yīng)時代發(fā)展、主動擁抱變化的。而在這一“求新求變”的過程中，采用“雙態(tài)業(yè)務(wù)同步發(fā)展”的戰(zhàn)略，便是一個穩(wěn)妥的方案。

什么是雙態(tài)業(yè)務(wù)

所謂雙態(tài)業(yè)務(wù)，是將企業(yè)的主營業(yè)務(wù)拆分為穩(wěn)態(tài)和敏態(tài)兩個部分。穩(wěn)態(tài)的業(yè)務(wù)是指，具有成熟的商業(yè)模式、固定的市場和用戶、穩(wěn)定的營業(yè)收入和利潤，但業(yè)務(wù)規(guī)模增長相對緩慢的業(yè)務(wù)。而敏態(tài)的業(yè)務(wù)正好相反，它對企業(yè)而言是創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，有巨大發(fā)展空間，但是業(yè)務(wù)不確定性強(qiáng)，需要快速調(diào)整適應(yīng)發(fā)展需要的業(yè)務(wù)（圖 1）。

對一個企業(yè)而言，穩(wěn)態(tài)業(yè)務(wù)就像企業(yè)的城墻和護(hù)城河；敏態(tài)業(yè)務(wù)就如同企業(yè)開疆?dāng)U土的攻城車。只有穩(wěn)態(tài)業(yè)務(wù)的企業(yè)，缺乏活力；只有敏態(tài)業(yè)務(wù)的企業(yè)，缺乏有效的盈利模式和穩(wěn)定的收入來源，經(jīng)不起風(fēng)浪。因此，穩(wěn)敏雙態(tài)齊發(fā)展的企業(yè)，業(yè)務(wù)才是健康的、可持續(xù)的。

對一個企業(yè)而言，穩(wěn)態(tài)業(yè)務(wù)就像企業(yè)的城墻和護(hù)城河；敏態(tài)業(yè)務(wù)就如同企業(yè)開疆拓土的攻城車。只有穩(wěn)態(tài)業(yè)務(wù)的企業(yè)，缺乏活力；只有敏態(tài)業(yè)務(wù)的企業(yè)，缺乏有效的盈利模式和穩(wěn)定的收入來源，經(jīng)不起風(fēng)浪。因此，穩(wěn)敏雙態(tài)齊發(fā)展的企業(yè)，業(yè)務(wù)才是健康的、可持續(xù)的。

對企業(yè)而言，穩(wěn)態(tài)業(yè)務(wù)和敏態(tài)業(yè)務(wù)并不是一成不變的。

同一種業(yè)務(wù)對不同的企業(yè)而言，可能是穩(wěn)態(tài)業(yè)務(wù)，也可能是敏態(tài)業(yè)務(wù)。比如電視機(jī)業(yè)務(wù)，對TCL、康佳、海信……這些傳統(tǒng)廠商而言，自然是穩(wěn)態(tài)業(yè)務(wù)，但對剛剛準(zhǔn)備涉足這一領(lǐng)域的華為而言，卻是有很大增長空間，同時又有很大不確定性的敏態(tài)業(yè)務(wù)。

同一種業(yè)務(wù)，在同一家企業(yè)的不同發(fā)展階段，是穩(wěn)態(tài)還是敏態(tài)也可能會有區(qū)別。比如曾經(jīng)將諾基亞拉下王座的蘋果手機(jī)，已經(jīng)吃老本吃了很多年，再難以見到讓人直呼“Amazing”的顛覆式創(chuàng)新，因?yàn)楸Ｊ睾椭杏挂馕吨€(wěn)定的利潤，而顛覆式創(chuàng)新可能帶來更大概率的失敗。

本文以永安行為例，介紹企業(yè)如何應(yīng)用和開展雙態(tài)業(yè)務(wù)。

永安行的雙態(tài)業(yè)務(wù)

永安行是國內(nèi)共享出行業(yè)務(wù)第一股，其出行業(yè)務(wù)始于政府付費(fèi)投資的有樁公共自行車項目。公共自行車作為公共交通的重要組成部分，為市民“最后一公里”的交通問題提供了有效的解決方案，是解決中小城市、縣、鎮(zhèn)、區(qū)中短距離出行需求的理想交通方式。永安行在全國已有的400多個開展公共自行車項目的市縣行政區(qū)域中，取得了210家的市場份額（數(shù)據(jù)來源：《永安行首次公開發(fā)行A股股票招股說明書》），是當(dāng)之無愧的行業(yè)龍頭。而這一切，隨著共享單車的出現(xiàn)，整個行業(yè)向著不確定性的方向發(fā)展。

為了應(yīng)對這種不確定性，永安行在上市后發(fā)布的首份年報（2017年）中，公布了“穩(wěn)態(tài)業(yè)務(wù)，多輪驅(qū)動，擺脫單一業(yè)務(wù)依賴；敏態(tài)業(yè)務(wù)，合作共贏，成為獨(dú)角獸的孵化器”的雙態(tài)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。

永安行根據(jù)穩(wěn)態(tài)和敏態(tài)業(yè)務(wù)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定了不同的發(fā)展策略：一方面保持以公共自行車為代表的傳統(tǒng)穩(wěn)態(tài)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，培育新共享出行的穩(wěn)態(tài)業(yè)務(wù)擺脫對單一出行業(yè)務(wù)的依賴；另一方面加快敏態(tài)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與合作發(fā)展，依托永安行低碳（哈羅單車）的成功孵化和培育經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)對創(chuàng)新型共享出行業(yè)務(wù)（如共享汽車）的孵化和培育，打造出全新的具有行業(yè)競爭力的獨(dú)角獸企業(yè)，共建出行生態(tài)鏈。（摘自《永安行2017年年度報告》）

伊卡洛斯是希臘神話中的人物，他借助父親做的人工翅膀逃離克里特島的監(jiān)獄時，由于離太陽太近以致粘翅膀用的蠟熔化了，而掉進(jìn)了愛琴海。這個悖論是指他最珍貴的財富，即他飛行的能力，導(dǎo)致了他的死亡。伊卡洛斯悖論是指企業(yè)害怕變革，不愿意進(jìn)行管理、技術(shù)、經(jīng)營模式的更新。這會使其難以適應(yīng)迅速變化的環(huán)境，在新的競爭中失去優(yōu)勢。

圖 1 雙態(tài)業(yè)務(wù)模式

永安行的雙態(tài)業(yè)務(wù)收益

穩(wěn)態(tài)業(yè)務(wù)持續(xù)增長，為永安行提供了穩(wěn)定的收入來源。

第一，永安行是公共自行車領(lǐng)域的行業(yè)龍頭，而這個行業(yè)是典型的遵循“721法則”的行業(yè)。依靠本地政府扶持獲取競爭力的企業(yè)，難以進(jìn)軍全國市場。而對那些全國性經(jīng)營的企業(yè)而言，由于具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，整個競爭環(huán)境就是大者恒大，強(qiáng)者恒強(qiáng)，贏家通吃的局面。在取得了市場份額的絕對領(lǐng)先地位后，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢將幫助企業(yè)難以被后來者超越。

第二，傳統(tǒng)公共自行車業(yè)務(wù)是政府投資項目，這是To G業(yè)務(wù)（面向政府或機(jī)關(guān)事業(yè)單位提供服務(wù)的業(yè)務(wù)），這樣業(yè)務(wù)的客戶，不論是客戶的穩(wěn)定性還是客戶的信譽(yù)，都比普通To B業(yè)務(wù)的客戶好得多。

第三，傳統(tǒng)公共自行車業(yè)務(wù)分為建設(shè)和運(yùn)營兩個部分，建設(shè)部分就像蓋房子，運(yùn)營部分就像收物業(yè)費(fèi)。誰參與了建設(shè)，那么參與運(yùn)營的概率就非常大，而一旦參與了運(yùn)營，就形成了長期的客戶黏性。

綜合以上三點(diǎn)，以傳統(tǒng)公共自行車業(yè)務(wù)作為穩(wěn)態(tài)業(yè)務(wù)，可以為永安行提供穩(wěn)定的市場、客戶、收入和利潤。至2018年底，公司已在全國約275個城市和地區(qū)成功開展了公共自行車項目，累計注冊會員5 000萬人。

表1 永安行2017年、2018年兩年年報中主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品變化

敏態(tài)業(yè)務(wù)飛速增長，打開新的業(yè)績增長空間

從永安行2017年、2018年兩年年報中的主營業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，可以看出，2017年的“騎旅業(yè)務(wù)”和“用戶付費(fèi)共享單車業(yè)務(wù)”已在2018年的上市公司財務(wù)報表中砍掉，而2018年新增的“共享出行業(yè)務(wù)”，正是永安行新的敏態(tài)業(yè)務(wù)（表1）。

永安行的敏態(tài)業(yè)務(wù)包括新一代公共自行車（區(qū)別于傳統(tǒng)政府付費(fèi)公共自行車項目，是類似于共享單車的C端收費(fèi)業(yè)務(wù)）、共享助力車業(yè)務(wù)、共享汽車業(yè)務(wù)以及網(wǎng)約車業(yè)務(wù)等。通過永安行共享出行平臺，實(shí)現(xiàn)對同一用戶提供多種共享出行服務(wù)，多種共享出行服務(wù)間可以實(shí)現(xiàn)有效融合、無縫銜接、用戶導(dǎo)流和數(shù)據(jù)共享，極大地方便用戶，這種面向To C端的共享出行服務(wù)平臺業(yè)務(wù)經(jīng)過2018年上半年的試點(diǎn)爬坡，已具備大規(guī)模復(fù)制的基礎(chǔ)。

所謂“721法則”行業(yè)是指行業(yè)呈現(xiàn)出市場份額向頭部企業(yè)匯聚的競爭態(tài)勢，被形象地稱之為“第一名占據(jù)70%份額，第二名占據(jù)20%份額，其余所有瓜分剩下的10%份額”，但實(shí)際并非絕對嚴(yán)格遵守這樣比例。

特別值得一說的，是其中的共享汽車業(yè)務(wù)。共享汽車業(yè)務(wù)很難賺錢，資產(chǎn)成本高、折舊快、運(yùn)營維護(hù)費(fèi)用貴……非常考驗(yàn)企業(yè)的經(jīng)營能力。目前共享汽車行業(yè)內(nèi)普遍嚴(yán)重虧損，而負(fù)責(zé)永安行共享汽車出行業(yè)務(wù)的江蘇小安汽車科技有限公司，通過近一年的技術(shù)運(yùn)用和商業(yè)模式驗(yàn)證，開始在多個城市進(jìn)行小規(guī)?；脑圏c(diǎn)，從一開始全面虧損到實(shí)現(xiàn)單一城市的盈虧平衡，然后再進(jìn)行規(guī)?；纳虡I(yè)復(fù)制，并實(shí)現(xiàn)全面盈利。

共享出行平臺業(yè)務(wù)在2018年從零開始，截至2018年底，已實(shí)現(xiàn)1 000多萬元的營收和初步盈利，而永安行對該項業(yè)務(wù)的預(yù)期是，2019年全年實(shí)現(xiàn)超過15 000萬元的營收。（數(shù)據(jù)來源：《永安行2018年年度報告》）

除此之外，永安行還在布局新的增長點(diǎn)，新成立的常州永安行共享生活科技有限公司將通過永安行App向使用者提供居家服務(wù)，這將進(jìn)一步擴(kuò)大永安行App的服務(wù)生態(tài)圈，把永安行App由出行服務(wù)的“行”向居家服務(wù)的“住”進(jìn)行延伸，實(shí)現(xiàn)公司在“住”的市場布局。

美團(tuán)收購摩拜發(fā)展網(wǎng)約車，布局共享出行業(yè)務(wù)，這讓我們看到了它的戰(zhàn)略野心：在阿里和騰訊拼命用網(wǎng)購和游戲把人拴在家里的時候，美團(tuán)要做的事情是利用出行場景，讓人離開家門，到線下的消費(fèi)場景去，從而形成降維度打擊。而永安行從出行場景找消費(fèi)場景，此舉正有異曲同工之妙，都是基于彼此業(yè)務(wù)的生態(tài)演進(jìn)之路，而這些業(yè)務(wù)間的相互調(diào)用、協(xié)同，共同完成價值創(chuàng)造和提升，實(shí)現(xiàn)1+1>2，最終形成自身生態(tài)的可持續(xù)發(fā)展。

此消彼長，對沖業(yè)務(wù)不確定性風(fēng)險

雙態(tài)業(yè)務(wù)的運(yùn)行，可以有效地對沖業(yè)務(wù)風(fēng)險。

第一，對沖共享單車對公共自行車市場沖擊的風(fēng)險。共享單車的普及，大大削弱了政府投資公共自行車的需求。于是永安行在上市前，成立了一家名為“永安行低碳”的全資子公司，經(jīng)營共享單車業(yè)務(wù)，以應(yīng)對共享單車對城市公共自行車業(yè)務(wù)的沖擊。后來又以永安行低碳收購了哈羅單車品牌，實(shí)現(xiàn)了永安行品牌和哈羅單車品牌的合并，在共享單車領(lǐng)域占據(jù)一席之地。

表2 永安行2017年年報可供出售金融資產(chǎn)說明

第二，對沖敏態(tài)業(yè)務(wù)拖累上市公司盈利的風(fēng)險。共享出行業(yè)務(wù)想要達(dá)到一定規(guī)模，投資都非常大，摩拜和ofo前后燒掉了超過百億元的資金。而作為上市公司，是有業(yè)績要求的，肯定不能像創(chuàng)業(yè)公司一樣，燒投資人的錢來續(xù)命。那么永安行低碳該如何與其他共享單車企業(yè)競爭呢？這就是永安行在公布的戰(zhàn)略中提到的“敏態(tài)業(yè)務(wù)，合作共贏，成為獨(dú)角獸的孵化器”。在達(dá)成這一共識后，永安行低碳迅速開啟多輪融資，逐步稀釋了股份公司持有的股份，最終將控股權(quán)轉(zhuǎn)移給了螞蟻金服，實(shí)現(xiàn)了共享單車業(yè)務(wù)從上市公司財報中剝離。

雖然失去了控股權(quán)，但引入螞蟻金服的投資之后，永安行低碳的發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模得到快速提升，而永安行作為第二大股東，取得了非常不錯的財務(wù)投資收益，不但沒因?yàn)闊X而拖累到公司的盈利，反而在2017年年報中取得了凈利潤343.85%的增長，甚至在2019年一季度報告中，這部分投資收益再度發(fā)生變化，從“可供出售金融資產(chǎn)（非流動資產(chǎn)）499 863 585.72元”，變?yōu)椤敖灰仔越鹑谫Y產(chǎn)（流動資產(chǎn)）1 430 756 844.73元”，而這個變化主要來自投資哈羅單車股權(quán)的公允價值變化。這部分投資收益又可以幫助公司新開辟的其他敏態(tài)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，取得良性循環(huán)（表2）。

第三，對沖共享單車政策性風(fēng)險。曾國藩的征戰(zhàn)心得說：“銳氣暗損、最為兵家所忌。用兵無他謬巧，常存有余不盡之氣而已?！?018年開始，共享單車的監(jiān)管逐步收緊，對整個行業(yè)發(fā)展的銳氣都是重挫。

而此時的永安行，正因?yàn)闃I(yè)務(wù)的雙態(tài)性，進(jìn)可攻，退可守。如果打擊了共享單車，其作為公共自行車市場的龍頭企業(yè)，自然是重大利好；如果滿足了共享單車監(jiān)管要求，最終走向盈利，其作為中國最大共享單車企業(yè)的第二大股東，也可享受勝利果實(shí)。

此時的永安行，正因?yàn)闃I(yè)務(wù)的雙態(tài)性，進(jìn)可攻，退可守。

最后，我們再回過頭看看，被阿里巴巴收購后的大潤發(fā)是如何利用雙態(tài)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)自我革命的。

大潤發(fā)通過對門店的新零售升級改造，開啟了線上線下全面融合服務(wù)的新時代。穩(wěn)態(tài)部分的業(yè)務(wù)，繼續(xù)運(yùn)營具有行業(yè)優(yōu)勢地位的傳統(tǒng)大型連鎖商超賣場零售業(yè)務(wù)。敏態(tài)部分的業(yè)務(wù)則依靠“淘鮮達(dá)”，將經(jīng)營半徑從門店的經(jīng)營點(diǎn)覆蓋，提升到以門店為中心，以3～5公里為半徑的經(jīng)營面覆蓋，精準(zhǔn)觸達(dá)“沒時間買菜的上班族”“公園遛彎下棋的做飯族”“扛不動大米的乏力族”等人群，為消費(fèi)者提供1小時內(nèi)送達(dá)服務(wù)。它不再是簡單地提供線上入口，而是重新站在實(shí)體商超的角度去思考：線上業(yè)務(wù)如何優(yōu)化？線上線下如何聯(lián)動？經(jīng)營模式如何迭代？從而真正形成了線上線下的優(yōu)勢互補(bǔ)。

敏態(tài)業(yè)務(wù)這條路，也許對大潤發(fā)來說并不一定走得順利，畢竟就連阿里巴巴自己，其實(shí)也是在對新零售不斷探索中。根正苗紅的盒馬鮮生，雖然誕生在一片鮮花和掌聲中，但在其高投入高虧損的大背景下，似乎并沒有想象中的美好。中國連鎖協(xié)會百強(qiáng)數(shù)據(jù)顯示，盒馬鮮生2018年銷售業(yè)績?yōu)?40億元，綜合考慮盒馬鮮生開店量、開店時間和門店面積等因素測算，盒馬鮮生2018年平均坪效為2萬～3萬元。這組數(shù)字雖然領(lǐng)先同業(yè)，但并不出眾。2019年4月30日盒馬鮮生宣布對昆山新城吾悅廣場店的首次閉店，更是為盒馬模式蒙上了一層陰影。

企業(yè)要開創(chuàng)全新市場，取得突破性增長業(yè)務(wù)，必然要面向藍(lán)海、面向未知、面向不確定性，在這個過程中比犯錯更可怕的是原地等待。就像在一個隨時有生命危險的環(huán)境里，同時身處迷霧中，我們不知道該向哪個方向走，但必須向前走，才有可能走出迷霧。如果抱怨不能阻止線上平臺搶走實(shí)體門店的生意，那么與其坐以待斃、被時代拋棄，不如加入這場競爭的游戲。至少，敏態(tài)業(yè)務(wù)給了大潤發(fā)更大的業(yè)績想象空間，擁有雙態(tài)業(yè)務(wù)互補(bǔ)的大潤發(fā)，要比只有敏態(tài)業(yè)務(wù)的盒馬鮮生，未來要走得更穩(wěn)健。

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