探索國有企業(yè)混合所有制實(shí)現(xiàn)路徑

胡愛平 秦白云

【摘 要】 2014年國務(wù)院國資委公布首批改革試點(diǎn)企業(yè)名單，國藥集團(tuán)和中國建材兩家央企成為混合所有制改革試點(diǎn)企業(yè)。為何混？和誰混？怎么混？是國有企業(yè)混改面臨的根本問題。解決好這三個(gè)問題，有助于擬混改國有企業(yè)明確戰(zhàn)略發(fā)展方向，科學(xué)設(shè)置股權(quán)比例實(shí)現(xiàn)股權(quán)制衡和股權(quán)激勵(lì)。文章以某國有獨(dú)資企業(yè)T科技公司為研究對象，通過T科技公司的混改之路，深刻剖析科技類國有企業(yè)發(fā)展面臨的困境以及解決辦法，通過T科技公司混改案例的示范作用，促使更多國有企業(yè)進(jìn)行有益嘗試。

【關(guān)鍵詞】 混合所有制改革; 員工持股; 增資擴(kuò)股

【中圖分類號(hào)】 F271? 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A? 【文章編號(hào)】 1004-5937（2020）04-0150-04

一、國有企業(yè)混合所有制改革的目的

《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》認(rèn)為：國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟(jì)，是基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補(bǔ)短、相互促進(jìn)、共同發(fā)展。這一論斷明確地指出國有企業(yè)深化改革的方向，也是經(jīng)濟(jì)體制改革的重要舉措。國有企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展過程中發(fā)揮了重要作用，隨著經(jīng)濟(jì)質(zhì)量提高和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的提出，對國有企業(yè)進(jìn)行分類調(diào)整，有步驟地進(jìn)行深化改革，釋放企業(yè)活力繼而拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展成為必經(jīng)之路。

縱觀國企改革的歷史，從改革開放改變“大鍋飯”的做法，到20世紀(jì)90年逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，國有企業(yè)經(jīng)歷了兩次大的改革。每一次改革都帶來經(jīng)濟(jì)層面的巨大變化，國有企業(yè)作為中國經(jīng)濟(jì)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，在取得成績的同時(shí)也顯現(xiàn)出一些問題。當(dāng)前，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，國有企業(yè)存在的弊病，在某種程度上影響了經(jīng)濟(jì)質(zhì)量提高和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的進(jìn)度。

以央企為例，前些年很多央企通過大量整合國有資產(chǎn)，逐步形成龐大的控股集團(tuán)公司。國務(wù)院國資委作為出資代表，通過業(yè)績考核和制度規(guī)范居于這些國有資產(chǎn)管理鏈條的最頂端，各大央企的管理體系基本隨著國資委的管理要求建立。表現(xiàn)較為突出的問題就是，企業(yè)內(nèi)部管理行政化、一股獨(dú)大造成的“內(nèi)部人控制”較為普遍、激勵(lì)機(jī)制不健全，從而嚴(yán)重影響了國有企業(yè)治理的有效性，阻礙了國有企業(yè)改革的進(jìn)程[1]。國有企業(yè)混合所有制改革深層次動(dòng)因是改變現(xiàn)狀，盡快完成國有企業(yè)改革，故將致力于解決以下兩方面問題。

1.實(shí)現(xiàn)股東之間有效制衡，解決一股獨(dú)大問題。目前，多數(shù)國有企業(yè)設(shè)立有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東會(huì)作為制衡，對國有獨(dú)資公司和控股公司而言，這只是法人治理結(jié)構(gòu)的制度制衡，沒有形成股權(quán)制衡。有效制衡不僅要體現(xiàn)在體制安排上，更應(yīng)體現(xiàn)在股權(quán)比例上，通過國有、非國有成分恰當(dāng)?shù)墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)來形成牽制，解決內(nèi)部人控制和管理行政化的問題。

2.實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，釋放企業(yè)內(nèi)在活力。按照《公司法》的規(guī)定，總經(jīng)理應(yīng)由董事會(huì)選聘或者解聘，副總經(jīng)理則由總經(jīng)理提名董事會(huì)批準(zhǔn)。但在實(shí)際中，國有企業(yè)的總經(jīng)理不僅由國資部門直接任命，甚至部分副總也由國資部門直接委派，導(dǎo)致董事會(huì)的法定權(quán)力形同虛設(shè)，公司治理效率低下[2]。目前所稱的“混合所有制改革”，其實(shí)就是針對國有企業(yè)一股獨(dú)占和一股獨(dú)大的現(xiàn)實(shí)，意在通過集體資本、非公有資本等參股國有企業(yè)、首次公開上市、員工持股等方式，提高國有企業(yè)股權(quán)多元性，促進(jìn)各類所有制資本取長補(bǔ)短、共同發(fā)展的制度創(chuàng)新[3]?；旌纤兄聘母锖蟾鞴蓶|依法參與治理，可改變管理層由上級(jí)單位委派，無法以業(yè)績考核有效傳導(dǎo)壓力的現(xiàn)狀;由董事會(huì)市場化聘任職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)“能上能下”的用人機(jī)制;對于規(guī)模和主業(yè)適合實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)，員工持股計(jì)劃可將企業(yè)長遠(yuǎn)利益與員工利益捆綁在一起，改善激勵(lì)不足的現(xiàn)狀，激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力，用把“蛋糕”做大的增量思維提高國有成分最終收益水平。

二、國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)混合所有制改革的路徑

根據(jù)以往央企和地方國企混改經(jīng)驗(yàn)來看，國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)混改基本路徑可分為四種[4]。

1.整體上市。這其實(shí)是國有資產(chǎn)證券化的過程，國有企業(yè)整體上市后，國有成分并沒有喪失控制權(quán)，只是非國有成分的介入將有效改善一股獨(dú)大造成的內(nèi)部人控制形象。除此以外，國有上市公司一方面要滿足國資部門監(jiān)管的要求，另一方面也要接受證監(jiān)會(huì)的監(jiān)管，企業(yè)的規(guī)范性和盈利水平都將得到大幅提升。

2.國有企業(yè)并購。這是一種做增量的思維，國有企業(yè)通過并購民營企業(yè)或外資企業(yè)，實(shí)現(xiàn)混合所有制。這種形式并不能實(shí)現(xiàn)母公司層面的混改，因此多是二級(jí)以下公司主動(dòng)選擇與主業(yè)相符的非國有企業(yè)進(jìn)行并購。

3.民營企業(yè)參股。民營企業(yè)通過參股國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)混改，往往是通過直接購入國有股權(quán)或增資取得國有股權(quán)。對國有企業(yè)而言，轉(zhuǎn)讓股權(quán)是減法思維，而增資引入非國有股東則是增量思維，選擇何種方法應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求決定。此前國企改革多采用股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，《企業(yè)國有資產(chǎn)交易監(jiān)督管理辦法》對國有企業(yè)增資程序細(xì)化之后，越來越多企業(yè)選擇了增資擴(kuò)股方式進(jìn)行混改。

4.員工持股。以員工持股實(shí)現(xiàn)混改往往是科技類企業(yè)或依賴于核心人員的企業(yè)的現(xiàn)實(shí)路徑選擇，它可以有效地解決國有企業(yè)內(nèi)在激勵(lì)不足的問題，因此目前很多大中型國有企業(yè)也有意試水管理層持股計(jì)劃。

以上四種方法均可實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)混合所有制改革，企業(yè)在制定混改方案時(shí)，應(yīng)該根據(jù)要解決的問題和監(jiān)管部門要求來選擇恰當(dāng)?shù)姆绞?。值得一提的是，盡管多數(shù)國有企業(yè)對員工持股實(shí)現(xiàn)混改有濃厚的興趣，但在實(shí)務(wù)層面非常謹(jǐn)慎，生怕觸碰“紅線”。雖然國有企業(yè)實(shí)施員工持股計(jì)劃，是符合國家政策方向的，但在持股主體上和操作模式上存在一定的限制。對大型國有企業(yè)而言，只能在國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)同意的前提下，在增資擴(kuò)股時(shí)對符合條件的人員進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓。

三、T科技公司混合所有制改革面臨的困境

T科技有限公司（以下稱“T科技公司”）成立于1999年，注冊資本8 000萬元，一度是某新型材料行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，技術(shù)水平持續(xù)保持領(lǐng)先，綜合實(shí)力、研發(fā)能力和市場占有率穩(wěn)居行業(yè)前列，2005年被評為國家高新技術(shù)企業(yè)。大股東GM公司是某大型央企的全資子公司，持有T科技公司97.5%的股權(quán);另一股東SHM是GM公司全資子公司，持有T科技公司2.5%的股權(quán)。因此，T科技公司是由GM公司100%控股的央企三級(jí)公司。

T科技公司在混改之前面臨的主要問題是：

1.戰(zhàn)略定位不明

作為央企下屬企業(yè)，T科技公司創(chuàng)新發(fā)展受制于上級(jí)公司。盡管T科技公司在新型材料行業(yè)知名度頗高，其母公司GM公司主業(yè)卻是國際貿(mào)易，對新型材料發(fā)展前景持觀望態(tài)度，存在小富即安的心態(tài)，無意從戰(zhàn)略層面為T科技公司搭建平臺(tái)。國資部門為各央企界定了主業(yè)，要求各級(jí)央企剝離非主業(yè)資產(chǎn)，其直接后果就是各央企在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)并非單純從經(jīng)營發(fā)展角度出發(fā)。T科技公司所在的集團(tuán)公司被定位于能源和金融業(yè)，從戰(zhàn)略層面上限制了T科技公司的發(fā)展方向，沒有明確的戰(zhàn)略定位導(dǎo)致T科技公司錯(cuò)失發(fā)展機(jī)會(huì)，短短五年內(nèi)，從行業(yè)第一滑落至第三。

2.法人治理結(jié)構(gòu)形式化

T科技公司是一家純國有企業(yè)，在現(xiàn)行國資監(jiān)管體系下，其日常運(yùn)營管理要求基本與央企一級(jí)公司相同。從股東會(huì)、董事會(huì)的決策，到管理層的任命，均由GM公司決定。法人治理結(jié)構(gòu)沒有落到實(shí)處，未能建立市場化導(dǎo)向的企業(yè)管理制度和管理體系，法人治理結(jié)構(gòu)形式完備而未發(fā)揮實(shí)際作用。T科技公司在行業(yè)內(nèi)曾處于領(lǐng)軍地位，隨著行業(yè)快速發(fā)展，T科技公司的決策體系與市場快速反應(yīng)需求之間的矛盾加劇，市場份額不斷縮水。

3.維系發(fā)展的資金短缺

為了加大競爭力，T科技公司急需1億元擴(kuò)大產(chǎn)能以搶占市場份額。新生產(chǎn)線建成后將實(shí)現(xiàn)T科技公司的轉(zhuǎn)型升級(jí)，對于T科技公司而言，投建新項(xiàng)目是重要戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)遇，資金問題亟須解決?？陀^現(xiàn)實(shí)是，T科技公司作為集團(tuán)非主業(yè)資產(chǎn)，在戰(zhàn)略定位不清的情況下，投資方案即便通過層層審批，單純依靠母公司自有資金支持也難以滿足項(xiàng)目建設(shè)的需求。從GM公司角度來看，對100%持股的T科技公司增加股權(quán)投資意義不大，對其提供債權(quán)融資則面臨降杠桿考核壓力，債務(wù)規(guī)?？刂埔殉蔀閲衅髽I(yè)考核重要指標(biāo)之一。從集團(tuán)公司角度來看，T科技公司在新材料行業(yè)嶄露頭角，卻難以形成新的板塊，非集團(tuán)主業(yè)的投資均不能優(yōu)先獲得投資機(jī)會(huì)。

4.核心人才流失率高

母公司對企業(yè)發(fā)展前景認(rèn)識(shí)不足，資金和管理能力支持也落后于企業(yè)需求，失去行業(yè)領(lǐng)軍地位后的T科技公司核心人才流失率不斷增長，嚴(yán)重影響研發(fā)能力，對企業(yè)發(fā)展后勁影響巨大。雖然T科技公司的產(chǎn)品已經(jīng)相對成熟，隨著市場需求變化，新產(chǎn)品研發(fā)投入落后于市場平均水平，經(jīng)營業(yè)績下滑將成為大概率事件。痛定思痛，T科技公司認(rèn)為核心人才是其最重要的無形資產(chǎn)，如果不改變現(xiàn)有分配機(jī)制不科學(xué)和激勵(lì)機(jī)制不到位的做法，骨干員工流失率還將不斷增加，未來五年發(fā)展瓶頸會(huì)越來越明顯。

戰(zhàn)略定位不清、法人治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)導(dǎo)致企業(yè)實(shí)際上沒有真正的決策者，市場份額減少、人才流失嚴(yán)重加劇了T科技公司未來發(fā)展的不確定性。在這種情形下，GM公司甚至考慮以與主業(yè)不符為由，將T科技公司股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓，以避免業(yè)績下滑對母公司的負(fù)面影響。

然而，2017年中國聯(lián)通混改的案例啟發(fā)了GM公司，經(jīng)過反復(fù)論證，GM公司決定對T科技公司進(jìn)行混合所有制改革，以增資擴(kuò)股形式引入戰(zhàn)略投資者，GM公司同步增資并實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)。此舉可解決T科技公司資金短缺的現(xiàn)實(shí)問題，擴(kuò)大產(chǎn)能搶占市場份額，還可以加大研發(fā)投入，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ)。對GM公司而言，T科技公司混改方案的提出，一方面可向潛在投資者傳遞控股股東對T科技公司未來發(fā)展的信心及期望，提升T科技公司的市場形象及投資者的投資意愿;另一方面，擴(kuò)大國有資本有利于避免引入外部戰(zhàn)略投資者及員工股權(quán)激勵(lì)對國有股權(quán)的過度稀釋，保障國有股權(quán)的控股地位。

四、T科技公司混合所有制改革的亮點(diǎn)

經(jīng)過充分地論證并履行相關(guān)決策程序，GM公司于2017年末啟動(dòng)T科技公司的混合所有制改革，2019年正式在產(chǎn)權(quán)交易所公開發(fā)布引入戰(zhàn)略投資者的信息，目前已有六家意向投資者通過產(chǎn)權(quán)交易所向T科技公司表達(dá)了增資意向。T科技公司混合所有制改革過程中遇到很多現(xiàn)實(shí)問題，但GM公司面對T科技公司發(fā)展瓶頸，量身定制了混改方案，其中不乏亮點(diǎn)。

1.制定“改制、混合、上市”三步走改革方案。T科技公司改革方案最值得稱贊的就是三步走的實(shí)施路徑，這意味著GM公司深入的思考了為什么混的問題。T科技公司困境表現(xiàn)為資金短缺、市場份額縮水和人才流失，GM公司決策著眼點(diǎn)卻更高更遠(yuǎn)，徹底擯棄了“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的做法。GM公司從戰(zhàn)略層面出發(fā)，再次審視新材料行業(yè)發(fā)展前景，認(rèn)為T科技公司所處新材料行業(yè)即將成為新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，引入戰(zhàn)略投資者把市場份額做大后整體上市是可行的，并用清晰的戰(zhàn)略實(shí)施路徑說明為什么要對T科技公司進(jìn)行混改。根據(jù)“三步走”改革方案，GM公司最終目標(biāo)是將T科技公司發(fā)行上市，2018年對T科技公司完成股份制改造，為上市打好基礎(chǔ)，并于2019年開始實(shí)施第二步“混合”，通過整體設(shè)計(jì)向原股東和符合條件的外部戰(zhàn)略投資者發(fā)行股份融資，以解T科技公司資金短缺的燃眉之急。

2.科學(xué)測算，在不放棄控制權(quán)的基礎(chǔ)上確定恰當(dāng)?shù)墓蓹?quán)比例。T科技公司的改革方案目標(biāo)是整體上市，因此GM公司保留控制權(quán)符合集團(tuán)整體利益?；旄姆桨附Y(jié)合T科技公司缺乏資金的實(shí)際情況，按照新增項(xiàng)目擴(kuò)大產(chǎn)能對募集資金需求規(guī)模的測算和混改后GM公司仍保持控股地位的原則來測算，確定GM公司合并持股比例不低于51%（已剔除回購部分股用于員工股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的股份），戰(zhàn)略投資者和員工合計(jì)持股比例不超過49%，其中員工持股比例約6%（含股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)部分，視員工實(shí)際認(rèn)購情況微調(diào)，認(rèn)購不足部分由戰(zhàn)略投資者認(rèn)購）的股權(quán)分配比例。

國有企業(yè)混合所有制改革是否保留控制權(quán)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來決定。對T科技公司而言，處于新材料行業(yè)的領(lǐng)先水平，市場份額具備一定競爭力，多種經(jīng)濟(jì)成分并存，國有股東控股有利于T科技公司整體上市。對GM公司而言，讓渡部分經(jīng)濟(jì)利益以微弱優(yōu)勢保留控制權(quán)，有利于發(fā)揮股權(quán)制衡的作用，使T科技公司在市場上更有競爭力，縱向比較，GM公司的整體收益水平不降反升，將真正實(shí)現(xiàn)國有資本的放大功能。

3.對符合條件的員工一次性實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。按照《國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵(lì)暫行辦法》《關(guān)于擴(kuò)大國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵(lì)暫行辦法實(shí)施范圍等有關(guān)事項(xiàng)的通知》，T科技公司面向符合條件的員工開展股權(quán)激勵(lì)。通過混合所有制實(shí)現(xiàn)多元化投資主體，激發(fā)員工積極性，形成有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)及靈活高效的市場化經(jīng)營機(jī)制，增強(qiáng)T科技公司市場競爭力。

T科技公司員工股權(quán)激勵(lì)擬采取股權(quán)出售和股權(quán)出售加股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)兩種方式。股權(quán)出售采用非公開協(xié)議方式，出售價(jià)格與引入外部戰(zhàn)略投資者確定的股份發(fā)行價(jià)格相同，向T科技公司核心管理團(tuán)隊(duì)、核心技術(shù)人員出售股權(quán)進(jìn)行激勵(lì)，連續(xù)為公司服務(wù)三年以上的重要技術(shù)人員還能同時(shí)獲得股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。采取股權(quán)出售方式實(shí)施激勵(lì)的股份，來源于向激勵(lì)對象發(fā)行的股份;采取股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)方式實(shí)施激勵(lì)的股份，來源于T科技公司向原有股東回購的股份。

采取股權(quán)出售方式實(shí)施的激勵(lì)股份，由激勵(lì)對象通過認(rèn)購本次發(fā)行股份的方式直接持有，與戰(zhàn)略投資者同股同價(jià);采取股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)方式實(shí)施的激勵(lì)股份，由符合條件的激勵(lì)對象通過持股平臺(tái)間接持有。持股平臺(tái)擬采取有限合伙企業(yè)形式設(shè)立，符合條件的激勵(lì)對象一人或多人作為普通合伙人，其他符合條件的激勵(lì)對象作為有限合伙人。

T科技公司采取的股權(quán)出售與股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的方式可以滿足不同條件員工的持股需求，對于未能獲得股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的員工而言，通過認(rèn)購公司股權(quán)將企業(yè)利益與員工利益捆綁，是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)政策的靈活性和規(guī)范性良好結(jié)合的典范。

4.依法合規(guī)地選擇外部投資者。根據(jù)《企業(yè)國有資產(chǎn)交易監(jiān)督管理辦法》（國務(wù)院國資委 財(cái)政部令第32號(hào)），T科技公司完成評估備案程序后，于2019年6月在產(chǎn)權(quán)交易所正式發(fā)布引入戰(zhàn)略投資者的信息。在公告中，GM公司聲明本次融資金額擇優(yōu)確定，對應(yīng)股權(quán)比例為5 400萬股，擬引入戰(zhàn)略投資者的數(shù)量為3—6人，并明確資金用途為擴(kuò)大產(chǎn)能。對戰(zhàn)略投資者的遴選條件包括但不限于綜合實(shí)力、與公司上下游業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、認(rèn)購價(jià)格、對發(fā)展及理念的認(rèn)可度及對未來發(fā)展的支撐能力等。公告期滿，將對意向投資者采取綜合評價(jià)的方法，確定最終投資者。這種方法一來公開、透明，符合國有資產(chǎn)監(jiān)管要求，二來能兼顧企業(yè)和原股東利益，屬于雙向選擇，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

增資完成后，T科技公司將以“完善治理、強(qiáng)化激勵(lì)、突出主業(yè)、提高效率”為目標(biāo)，充分發(fā)揮混合所有制的優(yōu)勢，以市場化為導(dǎo)向健全企業(yè)管理制度和治理機(jī)制，全面提高運(yùn)行效率和競爭能力，為后續(xù)上市奠定基礎(chǔ)。

五、T科技公司混合所有制改革的啟示

本案例中的T科技公司只是央企的三級(jí)公司，從企業(yè)的管理模式、公司治理結(jié)構(gòu)到管理人員的任命，均與央企一級(jí)、二級(jí)公司沒有本質(zhì)區(qū)別。事實(shí)上，T科技公司混改前面臨的問題極具代表性，這些問題在國有企業(yè)中十分普遍，企業(yè)的規(guī)模、歷史沿革與管理水平可能存在較大差異，但有些共性問題的解決思路是值得借鑒的。

1.國企改革，戰(zhàn)略先行。T科技公司最初想解決的是決策慢、資金短缺和骨干人才流失嚴(yán)重的問題，向GM公司提出的也是擴(kuò)大產(chǎn)能，請母公司提供資金支持的要求。如果GM公司延續(xù)以前的做法，只針對T科技公司的投資方案進(jìn)行決策，以股權(quán)或債權(quán)提供資金支持，三五年之后T科技公司可能又回到了原點(diǎn)，繼續(xù)要求母公司注資。值得慶幸的是，國企改革試點(diǎn)的示范效應(yīng)影響了GM公司的決策。在對T科技公司提出的方案，堅(jiān)持以戰(zhàn)略目為導(dǎo)向進(jìn)行決策，敏銳地發(fā)現(xiàn)T科技公司行業(yè)前景良好，繼而制訂了三步走的改革方案，拋出更有前瞻性的將T科技公司整體上市的戰(zhàn)略目標(biāo)。這種戰(zhàn)略先行的大局思維，從根本上改變了過去“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的決策模式，真正踐行了以發(fā)展解決問題的理念。

2.通過戰(zhàn)略投資者引入外腦，以股權(quán)激勵(lì)激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力?；仡橳科技公司混改之路，GM公司并非不能向T科技公司提供資金支持，而是不想延續(xù)“等、靠、要”的國有企業(yè)融資模式。更為重要的是，對于T科技公司這種與市場關(guān)聯(lián)度高的企業(yè)而言，治理結(jié)構(gòu)缺失和管理僵化，企業(yè)沒有活力所產(chǎn)生的負(fù)面影響遠(yuǎn)比資金短缺久遠(yuǎn)。通過股權(quán)多元化來引入外腦，GM公司將按照持有的股份比例通過T科技公司董事會(huì)參與企業(yè)管理，51%股權(quán)比例設(shè)置，將有效改善一股獨(dú)大的弊病，其他股東能更多參與企業(yè)的經(jīng)營決策，更有精明的機(jī)構(gòu)投資者直接向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)派駐代表，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不良時(shí)，直接向管理層施壓。

員工持股計(jì)劃在國外已經(jīng)被證實(shí)是行之有效的激勵(lì)手段，對于推動(dòng)混合所有制改革、完善公司治理機(jī)制能夠起到十分積極的作用。GM公司在制定混改方案時(shí)之初，就充分認(rèn)識(shí)到核心員工是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)，T科技公司混改方案對股權(quán)激勵(lì)的靈活運(yùn)用值得借鑒。員工持股計(jì)劃的靈活運(yùn)用，可以使更多員工分享改革的紅利，而股權(quán)激勵(lì)的規(guī)范性則是員工切實(shí)享受到企業(yè)發(fā)展帶來利益的堅(jiān)決保證。

3.在戰(zhàn)略投資者的選擇上保持主動(dòng)權(quán)。GM公司引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的公告中，對意向戰(zhàn)略投資者有明確的遴選條件，并采取了綜合評價(jià)法來選擇投資者，意味著GM公司對于合作伙伴的選擇是有很大主動(dòng)權(quán)的。這一做法對國有企業(yè)有很重要的啟示作用。T科技公司在引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的公告中明確遴選條件，是深入思考了和誰混的問題后做出的決定。很長一段時(shí)間內(nèi)，人們將完成股權(quán)多元化視為混合所有制改革的成功標(biāo)志，這是存在一定誤區(qū)的。引入戰(zhàn)略投資者本質(zhì)上與投資并購一樣，都是股權(quán)比例的重新設(shè)定，因此股權(quán)多元化公司管理模式、企業(yè)文化的融合、對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是否一致等都直接影響企業(yè)未來發(fā)展。

T科技公司明確宣布對符合條件的外部投資者將采取競爭方式擇優(yōu)選擇。遴選條件包括但不限于綜合實(shí)力、與公司上下游業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、認(rèn)購價(jià)格、對發(fā)展及理念的認(rèn)可度及對未來發(fā)展的支撐能力等。這表明國企混改并非沒有原則的股權(quán)多元化，選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略合作伙伴對于目標(biāo)企業(yè)長期利益至關(guān)重要，因此國有股東切不可隨意放棄戰(zhàn)略合作伙伴選擇的主動(dòng)權(quán)。

4.實(shí)事求是、因企施策，切忌生搬硬套?？偨Y(jié)過去幾年國有企業(yè)混改案例，會(huì)發(fā)現(xiàn)不同行業(yè)、不同層級(jí)的國有企業(yè)混改方案表現(xiàn)的個(gè)體差異十分明顯。在國企混合所有制改革的嘗試中，沒有現(xiàn)成的通用模版可采用。任何一個(gè)企業(yè)的股權(quán)多元化，均應(yīng)從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，認(rèn)真思考為什么要混，和誰混，怎么混這三個(gè)根本問題。

為什么混解決的是混改目標(biāo)的問題，它能讓決策者回歸本源，從戰(zhàn)略層面認(rèn)真思考混改的必要性和科學(xué)性。和誰混決定了未來合作伙伴應(yīng)該怎么選擇，以T科技公司為例，既然目標(biāo)是公司整體上市，以短期獲利為主的投資者就會(huì)被遴選出局。怎么混的問題直接影響著股權(quán)比例設(shè)置，要不要實(shí)行股權(quán)激勵(lì)？要不要保留控股權(quán)？當(dāng)決策者能清晰而堅(jiān)定地回答出上述三個(gè)問題，國有企業(yè)混改的實(shí)現(xiàn)路徑也就逐漸清晰。如果一味生搬硬套，一個(gè)勞動(dòng)密集型企業(yè)直接套用T科技公司的混改方案，很可能會(huì)使企業(yè)陷入更大的困境。

六、結(jié)語

總而言之，T科技公司的混改之路對這種規(guī)模較小，有發(fā)展前景且高度依賴于核心人員的國有企業(yè)而言有很大的現(xiàn)實(shí)意義。首先，要明確混改的目的，要從企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向出發(fā)，選擇對其最有利的路徑。其次，要考慮恰當(dāng)?shù)墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)，企業(yè)所處的行業(yè)競爭激勵(lì)程度，與市場的關(guān)聯(lián)度高低，直接決定了國有股東要不要控制權(quán)，繼而決定其對企業(yè)管理延伸到什么程度，這些都是國有企業(yè)在制定混改方案前要深思熟慮的問題。通過科學(xué)的股權(quán)比例設(shè)置，實(shí)現(xiàn)有效股權(quán)制衡是混改成功的制度保障。最后，對于高度依賴研發(fā)隊(duì)伍的科技類公司，股權(quán)激勵(lì)是必要的，但也必須遵守國家法律法規(guī)，切忌內(nèi)部人利用信息不對稱造成國有資產(chǎn)流失。在混改過程中要加強(qiáng)信息公開，對實(shí)施員工持股計(jì)劃的國有企業(yè)進(jìn)行有效監(jiān)督，要科學(xué)設(shè)定員工持股比例，過高的員工持股比例也不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。隨著越來越多國有企業(yè)混改案例的成功，深化國有企業(yè)改革，激發(fā)企業(yè)活力，中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的偉大目標(biāo)一定會(huì)實(shí)現(xiàn)。

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