中國新興企業(yè)的營銷狀況

“小米們”能夠走多遠(yuǎn)并不是一個(gè)“中國營銷”視角下值得研究的問題。真正值得研究的是新興企業(yè)賴以成功的條件哪些是難以持久的。

新興企業(yè)是一個(gè)遠(yuǎn)沒有傳統(tǒng)企業(yè)好定義的企業(yè)群體。本文主要把它們定義為：1.平臺(tái)電商企業(yè)；2.借助電商平臺(tái)或新媒體起家的企業(yè)；3.延伸一下，還包括像小米這樣借助貼牌打造自有品牌的輕資產(chǎn)企業(yè)。

它們借助成熟的供應(yīng)鏈，以“大規(guī)模低成本+品牌+線上渠道優(yōu)勢+良好體驗(yàn)”，以強(qiáng)勢產(chǎn)品快速在單一品類上率先突破，然后不斷迭代、拓展產(chǎn)能、進(jìn)一步降低成本，提升市場份額。顯而易見，它們都是依托互聯(lián)網(wǎng)或新媒體起家的企業(yè)。

整體上，新興企業(yè)具有如下特點(diǎn)：

首先重視創(chuàng)新。產(chǎn)品有品質(zhì)，更有創(chuàng)新的產(chǎn)品體驗(yàn)。在同質(zhì)化嚴(yán)重的情況下，以用戶為中心的交互式體驗(yàn)，是很有競爭力的。

其次是高效率。相對(duì)已經(jīng)走向慣例化的傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更有激情和效率，在運(yùn)營效率、研發(fā)效率、渠道效率和服務(wù)效率方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)企業(yè)。而在其他條件相當(dāng)?shù)那闆r下，效率已經(jīng)成為最大的競爭力。

最后是性價(jià)比更高。這些企業(yè)中的佼佼者，通過讓傳統(tǒng)龍頭企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢變?yōu)橐?guī)模包袱，降低渠道成本、固定成本、營銷費(fèi)用和利潤預(yù)期，將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為高性價(jià)比。

提煉：除平臺(tái)電商之外，其他初創(chuàng)企業(yè)整體上仍然處于創(chuàng)業(yè)期，盡管在競爭中表現(xiàn)得咄咄逼人，但未被證明能夠在與傳統(tǒng)行業(yè)的競爭中，最終占據(jù)優(yōu)勢。即便是那些創(chuàng)立了新興業(yè)務(wù)的企業(yè)，也必須在經(jīng)歷行業(yè)競爭和行業(yè)周期的洗禮后，前途才能明朗。

但如果從更長遠(yuǎn)和更全面角度看，新興企業(yè)并非像它們之前表現(xiàn)得那么光鮮。

1.它們在技術(shù)、產(chǎn)品和規(guī)模上，根本不足以跟傳統(tǒng)領(lǐng)先品牌直接對(duì)抗。

它們搶占的更多的是“螞蟻市場”和中小企業(yè)的市場份額。即便是它們當(dāng)中具有發(fā)展前景的企業(yè)，也還任重道遠(yuǎn)。它們不僅要面對(duì)跟進(jìn)的同類型競爭者的壓力，同時(shí)也要面對(duì)產(chǎn)品與傳統(tǒng)領(lǐng)先品牌的明顯差距。格力砸驗(yàn)奧克斯產(chǎn)品，董明珠再次主動(dòng)約賭雷軍，都反映了格力的底氣。除了技術(shù)和產(chǎn)品上的優(yōu)勢，格力強(qiáng)大的贏利能力，也是最大的底氣。

2.線上渠道既不是固若金湯，也難以孕育市場領(lǐng)先企業(yè)。

傳統(tǒng)領(lǐng)先企業(yè)開拓線上渠道遠(yuǎn)比新興企業(yè)開拓線下渠道更為簡單，費(fèi)用也更低。傳統(tǒng)企業(yè)不可能固守線下渠道繼續(xù)忽略線上渠道，新興企業(yè)固守線上渠道也是不現(xiàn)實(shí)的，畢竟線下渠道覆蓋著更為龐大的消費(fèi)群體。因此，在未來不再是線上和線下的渠道對(duì)決，而是相互進(jìn)入與融合。而這個(gè)過程一旦完成，相互間的競爭又回到了技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢競爭的基本面。

3.面對(duì)一時(shí)的競爭，輕資產(chǎn)是競爭優(yōu)勢，但從長遠(yuǎn)看，輕資產(chǎn)也意味著難以建立系統(tǒng)性的競爭優(yōu)勢。核心技術(shù)和關(guān)鍵部件并不掌握在自己的手里。相反，傳統(tǒng)領(lǐng)先企業(yè)通過縱向一體化會(huì)牢牢地把握行業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

傳統(tǒng)領(lǐng)先企業(yè)擁有更強(qiáng)、更專業(yè)的品質(zhì)，更豐富的產(chǎn)品線，對(duì)產(chǎn)品更深的理解，能夠更好地滿足細(xì)分需求、功能性需求，而新興企業(yè)則只能滿足大眾化的普通需求。

更主要的，新興企業(yè)從生命周期上還處于先進(jìn)入者的“紅利”階段。是用速度沖擊規(guī)模，并非建立了真正的競爭優(yōu)勢。當(dāng)速度開始下滑時(shí)，真正的考驗(yàn)才會(huì)開始。這些企業(yè)目前所謂的“競爭優(yōu)勢”，大多難以持久。

從生命周期特征上，平臺(tái)電商大致也可以劃為“傳統(tǒng)企業(yè)”。它們的地位已經(jīng)基本穩(wěn)固，面臨的問題與其他傳統(tǒng)企業(yè)本質(zhì)大同小異。即便是很拼的“拼多多”也沒有在挑戰(zhàn)中獲取到真正的好處。

而其他新興企業(yè)要么面對(duì)的是下沉市場，要么面對(duì)的是理性降級(jí)的消費(fèi)者。要知道滿足消費(fèi)升級(jí)的可能是無限的，而滿足理性降級(jí)的空間是有極限的。在高性價(jià)比語境下，市場領(lǐng)先者給新興企業(yè)提供了價(jià)格保護(hù)，中小競爭者給它們提供了品質(zhì)對(duì)比空間。這種通過利用不同傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)生的市場“錯(cuò)位空間”，隨著競爭的持續(xù)和深入，會(huì)被證明是一個(gè)階段性現(xiàn)象。這也早已為中國企業(yè)的競爭歷史所證明。

“小米們”能夠走多遠(yuǎn)并不是一個(gè)“中國營銷”視角下值得研究的問題。真正值得研究的是新興企業(yè)賴以成功的條件哪些是難以持久的。無論環(huán)境、渠道和消費(fèi)偏好發(fā)生了什么變化和多么深刻的變化，價(jià)值、價(jià)值創(chuàng)造和創(chuàng)新的基本邏輯是不會(huì)發(fā)生改變的。