應(yīng)屆生“任性”離職怎么破

趙艷豐

案例介紹

“一個(gè)月四名員工離職，這些90后才工作不到半年，是從將近一千名應(yīng)屆生中篩選出來(lái)的，現(xiàn)在怎么突然離職了？離職面談的時(shí)候，他們都說(shuō)在公司做得不舒心。為什么不舒心？你來(lái)說(shuō)說(shuō)，到底是哪里出了問(wèn)題？”A公司的人力資源部長(zhǎng)因?yàn)閼?yīng)屆生相繼離職的事情質(zhì)問(wèn)業(yè)務(wù)督導(dǎo)陳寧。

離職的四名員工都是2019年剛剛大學(xué)畢業(yè)，通過(guò)應(yīng)屆校園招聘進(jìn)入A公司的。他們分別是語(yǔ)言能力最好的劉娜，劉娜的室友王歡、何琳以及這一批應(yīng)屆生中唯一的男生李彬。

劉娜，95后。在面試中，她的成績(jī)是所有競(jìng)爭(zhēng)者中最優(yōu)秀的。但在公司培訓(xùn)的第三天，培訓(xùn)部門(mén)的同事安宇就匯報(bào)說(shuō)，劉娜雖然口語(yǔ)水平最好，但是在培訓(xùn)教室中的狀態(tài)卻是最差的。她總是在培訓(xùn)過(guò)程中溜號(hào)、聊天、玩手機(jī)，對(duì)于培訓(xùn)師強(qiáng)調(diào)的重要信息不屑一顧，每次考試成績(jī)都很差。但她自己卻似乎毫不在意，完全不覺(jué)得這樣有什么問(wèn)題，也不覺(jué)得不好意思。她認(rèn)為培訓(xùn)中教授的知識(shí)太死板，真正的工作流程不會(huì)像考試那樣嚴(yán)謹(jǐn)，所以考不好也沒(méi)有什么關(guān)系。

A公司的主要業(yè)務(wù)是為大型外資企業(yè)的軟件產(chǎn)品提供呼叫中心外包服務(wù)，即為客戶(hù)提供日語(yǔ)、英語(yǔ)、粵語(yǔ)以及普通話作為溝通語(yǔ)言的售前咨詢(xún)、售后技術(shù)支持等服務(wù)，因此，對(duì)員工的知識(shí)掌握水平和工作態(tài)度都要求極高。為了給客戶(hù)提供最優(yōu)質(zhì)、最準(zhǔn)確的服務(wù)，員工的一致性向來(lái)是A公司的一大追求，這要求每一名員工在對(duì)待客戶(hù)時(shí)，頭腦中的知識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)、流程的差異化都要保證在最小范圍內(nèi)。因此，員工入職后，整個(gè)培訓(xùn)周期比較長(zhǎng)，并且會(huì)通過(guò)多次測(cè)試、評(píng)價(jià)，最終成績(jī)合格后，才能夠進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)工作。嚴(yán)苛的語(yǔ)言面試之后，新員工還要經(jīng)歷包括計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)，日語(yǔ)、粵語(yǔ)、中文培訓(xùn)，產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)，呼叫中心規(guī)則流程培訓(xùn)。四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)之后，會(huì)有資深員工陪伴新員工上線。到最終獨(dú)立上線，這一周期通常長(zhǎng)達(dá)三個(gè)月或更長(zhǎng)的時(shí)間。因此，劉娜不專(zhuān)業(yè)、不認(rèn)真的態(tài)度是非常不被前輩們認(rèn)可的。

陳寧聽(tīng)了大家的反饋也覺(jué)得有必要教育一下新員工，至少要讓他們端正態(tài)度。所以，她在培訓(xùn)期間曾多次找各位應(yīng)屆生單獨(dú)面談。

“劉娜，你的培訓(xùn)考試成績(jī)雖然達(dá)到了合格的標(biāo)準(zhǔn)，但你是所有應(yīng)屆生里面成績(jī)最差的一個(gè)。培訓(xùn)師向我反饋過(guò)你的狀態(tài)，培訓(xùn)不上心、不認(rèn)真。我們培訓(xùn)是有淘汰的，不要以為你和公司簽了三方協(xié)議就萬(wàn)事大吉，如果你通不過(guò)這幾個(gè)月的培訓(xùn)，公司隨時(shí)會(huì)讓你離開(kāi)的?！?/p>

“老師，我不是不認(rèn)真，我……”

“別叫我老師，我不是你學(xué)校里的老師，我是你的項(xiàng)目經(jīng)理，業(yè)務(wù)督導(dǎo)。你可以叫我陳寧，或者陳督導(dǎo)。”陳寧的語(yǔ)氣有些嚴(yán)厲。

劉娜回到培訓(xùn)教室就開(kāi)始哭，哭了一個(gè)下午。她和一起培訓(xùn)的同學(xué)們說(shuō)，“那個(gè)培訓(xùn)師安宇真是個(gè)壞人，表面上和大家打成一片，實(shí)際上只會(huì)打小報(bào)告！”王歡和何琳是劉娜的室友，聽(tīng)說(shuō)了這件事后都紛紛表示以后在公司里要注意這些70后、80后的前輩，擔(dān)心自己一不小心就被打小報(bào)告。

在后來(lái)的訪談中，幾個(gè)新員工都說(shuō)在A公司工作憋屈，和前輩們距離太大，不能好好溝通，連休病假都要找大領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，說(shuō)話總要考慮別人的想法。公司里的前輩們也不愿意和這些年輕人聊天，覺(jué)得這些應(yīng)屆生工作態(tài)度不好，不積極主動(dòng)，因此也就不愿意在工作上幫助他們。慢慢地，幾個(gè)應(yīng)屆生組成了一個(gè)小團(tuán)體，有什么事情都在私底下商量。老員工見(jiàn)他們組成了小團(tuán)體，就更加不愿意親近和幫助他們了。

短短半年，4名新員相繼離職。劉娜回老家找了一份留學(xué)中介的工作，王歡選擇去日本深造，李彬和何琳此后也離開(kāi)了公司。

案例分析

A公司的呼叫中心是針對(duì)個(gè)人用戶(hù)的軟件售前、售后支持窗口，主要服務(wù)日本客戶(hù)。由于工作模式、管理模式以及溝通方式起初是照搬日本固有的模式，十多年來(lái)基本沒(méi)有什么變化，因此呼叫中心的老員工有著以下三個(gè)特點(diǎn)：工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、一絲不茍；過(guò)于依賴(lài)流程、幾近死板；上下級(jí)等級(jí)制度分明。

這對(duì)于自由意志強(qiáng)烈、有著強(qiáng)烈上進(jìn)心、好強(qiáng)的新生代員工來(lái)說(shuō)，是非常致命的。他們擁有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)的需求，他們更加看重自身的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，追求被需要和被認(rèn)可的感受，他們積極地在工作中找尋發(fā)展、謀求公平、期待平等。相對(duì)于70后、80后員工，新生代員工擁有更高的參與管理的需求，需要享受更多的參與公平?jīng)Q策的機(jī)會(huì)。案例中的應(yīng)屆生大規(guī)模離職，大部分年輕員工拒絕與老員工充分溝通等等，都體現(xiàn)出兩個(gè)年代員工之間巨大的代際差距，這些差距導(dǎo)致一系列溝通障礙。

要解決這一問(wèn)題，最重要的就是抓好兩方面的內(nèi)容。首先，由于A公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是針對(duì)日本客戶(hù)的呼叫中心，這里的員工有著很強(qiáng)的區(qū)別于傳統(tǒng)呼叫中心的特殊性——嚴(yán)格遵從規(guī)章制度，工作態(tài)度一絲不茍，上下級(jí)制度森明。這里面值得肯定的是嚴(yán)格的規(guī)章流程以及一絲不茍的工作態(tài)度，這對(duì)于業(yè)務(wù)的持久穩(wěn)定、服務(wù)的高品質(zhì)都有極大的意義。因此，對(duì)于老一代員工，首先要肯定他們的優(yōu)良工作態(tài)度，與此同時(shí)也需要鼓勵(lì)他們突破自我、創(chuàng)新思想，理解年輕一代，并從心理上認(rèn)同與年輕人共同努力的意義。對(duì)于年輕一代員工，一方面，教育他們擁有更好的工作態(tài)度，樹(shù)立工作上的優(yōu)秀榜樣十分重要；另一方面，基于充分尊重的原則，給年輕人更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，為他們提供更多參與決策的機(jī)會(huì)。

解決方案

A公司每年新入職的員工中，有超過(guò)70%都是應(yīng)屆畢業(yè)生。年輕人越來(lái)越多，他們?cè)诠ぷ鲬B(tài)度、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)精神上或多或少存在一些問(wèn)題。簡(jiǎn)單的口頭說(shuō)教、評(píng)論指責(zé)完全無(wú)法改善他們的工作態(tài)度問(wèn)題，反而會(huì)激起他們的逆反心理，使行為與企業(yè)所期待的漸行漸遠(yuǎn)。因此改變現(xiàn)有的管理模式對(duì)于保留年輕員工，讓年輕員工成長(zhǎng)為骨干力量非常重要。A公司管理層可以在充分理解并尊重年輕人的基礎(chǔ)上，為員工提供從學(xué)生到企業(yè)人的改變幫助計(jì)劃。

●員工入職引導(dǎo)培訓(xùn)

在A公司現(xiàn)有培訓(xùn)中，并沒(méi)有關(guān)于員工工作心態(tài)、工作態(tài)度、工作規(guī)范的培訓(xùn)課程，而這些對(duì)于剛剛畢業(yè)的學(xué)生，甚或工作時(shí)間不長(zhǎng)的年輕人來(lái)說(shuō)，都是非常重要的。通過(guò)正確的工作態(tài)度引導(dǎo)、工作榜樣設(shè)定等培訓(xùn)，可以在最快的時(shí)間內(nèi)讓年輕人了解作為職場(chǎng)人應(yīng)該有的職業(yè)素養(yǎng)和專(zhuān)業(yè)態(tài)度。入職引導(dǎo)培訓(xùn)可以設(shè)置在員工進(jìn)入公司的第一天，在知識(shí)技能培訓(xùn)之前，為員工提供一整天的系統(tǒng)化培訓(xùn)。

●伙伴幫助計(jì)劃

在新員工入職之后，為其配置入職陪伴伙伴?；锇橛扇肼毘^(guò)三年的老員工任職，負(fù)責(zé)新員工入職工作半年內(nèi)方方面面的陪伴，新員工遇到任何問(wèn)題，第一時(shí)間幫助處理解決，幫助新員工更快速地適應(yīng)工作環(huán)境，掌握工作內(nèi)容，更重要的是建立起新老員工間的強(qiáng)聯(lián)系，不僅教育新員工理解公司的規(guī)章制度，也同時(shí)給老員工接觸新生代的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)步。

●員工差異化管理

員工差異化管理是建立在管理層對(duì)員工充分尊重和理解基礎(chǔ)上的。對(duì)于適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化流程，愿意仔細(xì)認(rèn)真執(zhí)行上級(jí)交代的任務(wù)的老員工，應(yīng)明確地指示方向，指導(dǎo)他們工作。而對(duì)有野心、有追求的年輕人，適當(dāng)放權(quán)，傾聽(tīng)他們的訴求，根據(jù)其年齡和性格特點(diǎn)，使其有機(jī)會(huì)為企業(yè)流程創(chuàng)新貢獻(xiàn)力量，并在每?jī)稍乱淮蔚姆答伱嬲勚屑皶r(shí)給出指導(dǎo)建議。

●設(shè)立“實(shí)習(xí)生計(jì)劃”

招聘未畢業(yè)的在校學(xué)生到A公司來(lái)參加寒暑假實(shí)習(xí)，讓他們充分了解服務(wù)外包型企業(yè)真正的工作環(huán)境、真實(shí)的工作狀態(tài)，企業(yè)也更容易在實(shí)習(xí)生計(jì)劃中選拔出適合自身企業(yè)文化的人才，以保證未來(lái)新員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。

●引進(jìn)科學(xué)的職業(yè)測(cè)評(píng)

在新員工入職初期就為他們提供專(zhuān)業(yè)科學(xué)的職業(yè)測(cè)評(píng)。這樣一來(lái)，管理者會(huì)非常清晰地了解適合新員工的發(fā)展方向，避免在制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃上走彎路。另外，還可以定期讓不同崗位、不同部門(mén)的優(yōu)秀員工分享自己在公司的發(fā)展路徑，讓新員工心中有目標(biāo)感，盡快在工作中找到適合自己的發(fā)展目標(biāo)。

●設(shè)置輪崗機(jī)制

新一代年輕人需要更高的社會(huì)認(rèn)同感和被信任感，所以管理者一旦發(fā)現(xiàn)新員工不適合當(dāng)前職位，應(yīng)及時(shí)幫助他們了解自身需求和能力優(yōu)勢(shì)，給他們機(jī)會(huì)到其他部門(mén)輪崗，讓新員工找到一個(gè)對(duì)公司和自身都更好的發(fā)展方向。

●組織跨級(jí)別、跨團(tuán)隊(duì)的團(tuán)建

A公司的呼叫中心一直是以小組為單位進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)的，導(dǎo)致不同組的員工互相交流的機(jī)會(huì)很少，甚至彼此不認(rèn)識(shí)。這就使得新老兩代員工更加缺少溝通，最終導(dǎo)致公司內(nèi)部盛行小團(tuán)體文化。因此，行政部門(mén)可以為整個(gè)公司設(shè)置拓展訓(xùn)練，讓公司內(nèi)部所有員工共同參加，并且打破原有的小組劃分，重新定義分組并設(shè)置相應(yīng)的活動(dòng)計(jì)劃。這樣一來(lái)，在有效緩解工作壓力的同時(shí)，可建立更加和諧、平等的人際關(guān)系網(wǎng)，讓新員工能更好地融入公司，從而在以后的工作中更富有熱情，降低離職率。