數(shù)字化時代，組織變革的新方向

Bradley Hall

2010年，筆者曾加入華為擔(dān)任專業(yè)人事咨詢師，經(jīng)過九年的創(chuàng)新與變革，輔導(dǎo)了華為4000多名人事專家，并努力探尋如何搭建專業(yè)先進(jìn)的人事系統(tǒng)。在此期間，筆者參與設(shè)計了人事系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)、評估方案以及晉升計劃，也負(fù)責(zé)所有華為人力資源專員的職業(yè)發(fā)展，逐漸探索并創(chuàng)建了華為一流的HR系統(tǒng)。目前，組織變革依舊是不變的核心話題，而如何在數(shù)字化時代中找到組織變革的方向，正成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。

如今，傳統(tǒng)行業(yè)已經(jīng)處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中。比如傳統(tǒng)的出租車行業(yè)已經(jīng)發(fā)展為現(xiàn)在以滴滴為代表的互聯(lián)網(wǎng)科技行業(yè)公司，傳統(tǒng)的公交車也在一定程度上被共享單車所取代，酒店、航空、汽車等行業(yè)或領(lǐng)域都融入了許多科技元素。

那么怎樣的企業(yè)才能被稱作科技型企業(yè)呢？回歸到一個最原始的概念，就是“人+樓”的概念。以微軟為例，其實(shí)就是 “人+樓”的結(jié)合，華為亦然。

以手機(jī)市場為例，據(jù)統(tǒng)計，手機(jī)市場92%的業(yè)績都是由蘋果創(chuàng)造的，剩下的8%則由幾家公司瓜分，所以在科技行業(yè)，如果無法成為領(lǐng)頭羊，那么就只能成為最普通的供應(yīng)商。可以從兩個層面來提升KPI，一個是戰(zhàn)略層面，一個是執(zhí)行層面。而對于HR或者組織發(fā)展者來說，就是支持戰(zhàn)略的設(shè)計和制定。但這并不意味著去設(shè)計戰(zhàn)略本身，而僅僅是支持戰(zhàn)略的制定。

正如圖1所示，左邊的圖是IBM、華為現(xiàn)有的一個戰(zhàn)略圖；右邊是執(zhí)行圖，其中包含了三個層面：組織、團(tuán)隊和個人。筆者將主要論述這三個層面上的問題。

圖1

組織層面

2004年，筆者加入了IBM，在那之前，曾與IBM總經(jīng)理Steve進(jìn)行了關(guān)于人力資源結(jié)構(gòu)的談話。首先，從股東層面、客戶層面以及雇員層面上定義收購計劃成功的標(biāo)準(zhǔn)；其次，討論促使以上三個層面成功的四到五個關(guān)鍵成功因子，這些關(guān)鍵成功因子既是充分條件，也是必要條件；最后，探討出衡量這四到五個關(guān)鍵成功因子成功的標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)負(fù)責(zé)人。

總經(jīng)理需要統(tǒng)領(lǐng)全局，而不只是負(fù)責(zé)其中的幾個項目。而如何將這些不同的因子，不同的部分組織好，以達(dá)成一個最終結(jié)果的成功，則是一個了解戰(zhàn)略的HR專家非常重要的基本能力。

團(tuán)隊層面

以英國華為的銷售人員團(tuán)隊為例，該團(tuán)隊由五名中國人、五名外國人組成，然而這十名銷售人員并沒有制訂出很好的組織戰(zhàn)略，甚至?xí)c自己的同事展開競爭。其實(shí)，在客戶層面，他們應(yīng)該做三件事：解決問題、提升和客戶的關(guān)系以及賣出更多的產(chǎn)品。

對于銷售新產(chǎn)品來說，如果選擇賣同類型的產(chǎn)品，面對已有的產(chǎn)品，想要成功，只有三種選擇：一是打敗對手，二是創(chuàng)造新產(chǎn)品，三是尋找新客戶。銷售其實(shí)很簡單，一個團(tuán)隊必須很清楚要做什么，從而形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略協(xié)作。一旦團(tuán)隊有了一致性和認(rèn)同性，就不會再進(jìn)行內(nèi)斗了。實(shí)際上，企業(yè)真正需要的并不是文化培訓(xùn)，而是對整個公司內(nèi)部透明性的打造，既要改變整個組織架構(gòu)，同時要增加員工的效率，這樣才能解決所有的問題。

于是筆者將這十個人組織起來，一起討論從發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會到最終獲得商業(yè)利益的整個流程中應(yīng)當(dāng)做什么。在這個過程中，人事咨詢師要做的就是一步一步引導(dǎo)他們發(fā)現(xiàn)這個問題的答案。包括以下提問：你能完成這個環(huán)節(jié)嗎？如果要求你來做的話，你需要其他團(tuán)隊提供什么樣的支持？你將如何成功完成項目的其中一環(huán)？如何衡量是否成功完成了？你將如何向你的團(tuán)隊進(jìn)行第一環(huán)節(jié)的完成匯報呢？

之后，根據(jù)討論得出的結(jié)果，形成一個團(tuán)隊運(yùn)作手冊，然后讓所有團(tuán)隊成員一同討論手冊中每一條規(guī)定的可行性。如果全員一致表示可行，就將手冊轉(zhuǎn)交給英國的華為負(fù)責(zé)人審閱，審閱通過之后，會將這個手冊拿給華為的客戶，讓他們充分了解，華為將如何服務(wù)他。

值得注意的是，雖然在短時間內(nèi)讓員工在工作中充滿幸福感是很難的，但是可以讓他們變得成功，因?yàn)樗麄円坏┏晒α?，在大多?shù)情況下幸福感就會應(yīng)運(yùn)而生。

圖2

個人層面

在個人層面，想要公司關(guān)鍵崗位的職工不斷進(jìn)步，就必須保證他們能夠持續(xù)地打敗競爭對手企業(yè)關(guān)鍵崗位的人。通過闡述70/20/10這三個數(shù)據(jù)可以揭示這個問題的關(guān)鍵所在。

若將職場經(jīng)驗(yàn)之和設(shè)為100%，其中70%是能從工作中得到的，20%是能從指導(dǎo)中得到的，10%是能從培訓(xùn)中得到的。而大部分人都覺得培訓(xùn)的10%很重要，認(rèn)為只要去培訓(xùn)過就萬事大吉了，卻忘記了剩下的90%（如圖2）。

華為自創(chuàng)了一套手冊，手冊中包含了70%工作中獲得的東西，對于這項工作進(jìn)行了三個層級的分類，能夠明確職業(yè)發(fā)展的方向和等級，如果你認(rèn)為你的角色中有五個重要任務(wù)是需要完成的，那么無論是在管理系統(tǒng)還是在手冊中，抑或是在職業(yè)發(fā)展的每個階段還是在本人的培訓(xùn)里，都應(yīng)該包含這五個事項所對應(yīng)的內(nèi)容。

如果能夠?qū)⒐ぷ髦械奈鍌€關(guān)鍵點(diǎn)梳理清楚，并且完美地融合在這三個層級里，就可以非常高效地完成工作了。很多情況下，一定要明確工作職責(zé)，推動關(guān)鍵崗位的負(fù)責(zé)人發(fā)揮出應(yīng)有的業(yè)務(wù)實(shí)力，這才是HR應(yīng)該做的，而只把培訓(xùn)做完就認(rèn)為足夠的想法是不可取的，因?yàn)榕嘤?xùn)只占了10%，而90%都是我們在工作和指導(dǎo)過程中應(yīng)該完成的。

例如，在華為的HRD工作手冊中，就包含你在戰(zhàn)略層面上應(yīng)該做出什么貢獻(xiàn)，怎么做出這個貢獻(xiàn)。如果有五個方面，其中一個就是要定期參加戰(zhàn)略會議，在章程中，每一項五個關(guān)鍵性任務(wù)下又設(shè)有五個子任務(wù)，能定義你如何來完成這個關(guān)鍵性任務(wù)。