大數(shù)據(jù)時代下的集團企業(yè)業(yè)財融合研究

朱麗華

摘要：我國自改革開放以來，經(jīng)濟飛速發(fā)展，隨著科研技術(shù)的不斷革新，海量數(shù)據(jù)的挖掘和運用對于每一個行業(yè)和業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域顯得尤為重要。特別是互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的發(fā)展為我國各種中等偏上的企業(yè)在行業(yè)中可能面臨到轉(zhuǎn)型以及未來發(fā)展道路都帶來巨大的影響。管理會計方面的理論在集團企業(yè)中應(yīng)用到的方面越來越多，集團企業(yè)就大數(shù)據(jù)結(jié)合業(yè)財融合作為增加企業(yè)經(jīng)濟競爭力的核心內(nèi)容。本文以集團企業(yè)作為基礎(chǔ)，對互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時代下集團企業(yè)業(yè)財融合可能存在的問題進行分析研究，并針對這些問題提出相應(yīng)的解決措施。

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù);業(yè)財融合;措施

隨著業(yè)財融合在行業(yè)中被應(yīng)用于集團企業(yè)中并且不斷進步發(fā)展，集團企業(yè)在財務(wù)管理方面以及資金收支方面都會面對日益增加的各種各樣的復(fù)雜數(shù)據(jù)。針對集團企業(yè)實施業(yè)財融合，應(yīng)找到切實可行、科學(xué)有效的辦法，可高效發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部相關(guān)管理部門的專業(yè)管理能力，同時提升業(yè)務(wù)能動性和公司業(yè)績，會使整個集團企業(yè)能面對市場中的危機與挑戰(zhàn)不慌亂，能積極應(yīng)對這些困難。

一、大數(shù)據(jù)時代下集團企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

（一）缺乏專業(yè)財務(wù)管理人員

在這種背景之下，集團企業(yè)采用業(yè)財融合所面臨的最緊迫的問題就是在專業(yè)管理人才方面的短缺。而且，有相當(dāng)部分集團企業(yè)的內(nèi)部綜合型財務(wù)管理者都沒有接受過系統(tǒng)的業(yè)財融合培訓(xùn)，若集團企業(yè)自己對口培養(yǎng)專屬型綜合人才需要花費較大成本。就目前我國現(xiàn)有企業(yè)中的財務(wù)管理人員，大部分是從工作崗位上逐年歷練來的，他們所學(xué)的專業(yè)知識局限于原所學(xué)專業(yè)，只能用自身語言單方面去解讀業(yè)務(wù)或財務(wù)數(shù)據(jù)不夠完整。而并不是將業(yè)財融合進行真正地有效地處理，這樣會導(dǎo)致集團企業(yè)在投資方面出現(xiàn)大量浪費，使集團企業(yè)正常運行出現(xiàn)問題甚至可能導(dǎo)致重要項目發(fā)生中斷并無法深入開展，同時集團企業(yè)所采用的人才培養(yǎng)模式也不得不面臨斷層、收縮的局面。

（二）集團企業(yè)數(shù)據(jù)收集缺乏系統(tǒng)性和完整性

目前的情況來看，有一些大中型集團企業(yè)并沒有建立適合自身實際情況的數(shù)據(jù)處理體系，有的甚至還沒有建立一套屬于企業(yè)自身的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)并進行有關(guān)數(shù)據(jù)管理，以至于集團企業(yè)難以通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)采集到完整的企業(yè)數(shù)據(jù)并進行有效的信息處理與分析。另外，部分集團企業(yè)可能配置了基本數(shù)據(jù)系統(tǒng)，但高層管理人員并沒有、重視數(shù)據(jù)系統(tǒng)的可操作性，故沒有將其作為特別重要的信息納入到集團企業(yè)建設(shè)管理體系之中。這也是導(dǎo)致集團企業(yè)對于網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)體系及其結(jié)構(gòu)缺乏相應(yīng)需求的重要因素之一，同時造成對相關(guān)數(shù)據(jù)專業(yè)人才缺乏培訓(xùn)與管理。

（三）公司規(guī)劃不重視業(yè)財融合工作

絕大部分集團企業(yè)高層更注重企業(yè)經(jīng)濟效益，經(jīng)常忽視業(yè)財融合工作的必要性，因此在這方面沒有做任何規(guī)劃。如果集團企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)沒有將企業(yè)業(yè)財融合提升到公司高度去操作，則各部門不會給予過多關(guān)注和重視，同樣作為財務(wù)管理工作仍只會專注于財務(wù)數(shù)據(jù)，不會積極主動學(xué)習(xí)業(yè)財融合工作和投入更多的精力研究。另外，集團企業(yè)對財務(wù)工作制度不提出融合業(yè)財?shù)男枨?，該工作將會處于停滯不前的狀態(tài)，從而導(dǎo)致整體業(yè)財融合的工作進度無法繼續(xù)開展。

二、大數(shù)據(jù)時代下集團企業(yè)開展業(yè)財融合的有效策略

（一）建立集團企業(yè)業(yè)財融合管理戰(zhàn)略

集團企業(yè)首先需要由高層管理領(lǐng)導(dǎo)確認將業(yè)財融合作為管理戰(zhàn)略，由此下達宣傳及配合執(zhí)行?，F(xiàn)代新型集團企業(yè)的業(yè)財融合管理的實現(xiàn)需配合互聯(lián)網(wǎng)信息化建設(shè)，要讓全員了解集團企業(yè)的財務(wù)管理信息化建設(shè)作為重要管理戰(zhàn)略。

根據(jù)方正集團業(yè)財融合管理2.0戰(zhàn)略，財務(wù)部選取近年規(guī)模效益創(chuàng)收最大的有色金屬部作為分析對象。通過對比近兩年的盈利結(jié)構(gòu)和資本模式，并結(jié)合業(yè)務(wù)模式對各個使用平臺的影響度，從財務(wù)視角分析背后數(shù)據(jù)的原因。有色金屬部收入規(guī)模同比往年增長約40%，考核利潤同比增長近3倍，部門利潤突破2億人民幣。原先利潤分配為內(nèi)部收益占比86%轉(zhuǎn)化為100%從外部獲取利潤，財務(wù)成本從9077萬轉(zhuǎn)化為財務(wù)收益2405萬，業(yè)務(wù)模式發(fā)生了轉(zhuǎn)型，從順應(yīng)市場變成了項目突破。

為加強集團企業(yè)內(nèi)部工作人員對業(yè)財融合的人事并積極主動融入管理新思想，集團企業(yè)可組織人員對企業(yè)信息化建設(shè)的宣傳，例如在內(nèi)部開設(shè)一周一次的座談會，前期調(diào)研訪談會以及在企業(yè)內(nèi)部發(fā)布與信息化內(nèi)容有關(guān)的海報等。

（二）完善集團企業(yè)業(yè)財融合制度

首先，集團企業(yè)需對業(yè)財融合管理制度進行規(guī)范化，確認集團企業(yè)財務(wù)運轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu)在固有基礎(chǔ)上，應(yīng)融合業(yè)務(wù)疊新方案，完整企業(yè)管理規(guī)章制度。然后，可以對企業(yè)業(yè)財融合管理制度進行整理分類，按序有效的制作簡單清晰的PPT或SOP手冊，通過文件下發(fā)給相關(guān)部門并培訓(xùn)講解。這樣不僅可以讓集團企業(yè)內(nèi)部能夠清晰明了集團企業(yè)自身財務(wù)管理方面的規(guī)章制度，還能使企業(yè)內(nèi)部工作人員印象深刻，在一定程度上不僅具有形式感，且更容易熟知并快速接受。在方正集團的業(yè)務(wù)指引下，針對有色金屬部操作的質(zhì)押衍生業(yè)務(wù)，獲取稅務(wù)審計和內(nèi)控管理需求，并結(jié)合現(xiàn)有的Oracle系統(tǒng)，由財務(wù)部主導(dǎo)構(gòu)建并完成了適合公司特性的業(yè)務(wù)模型。在此期間，從原先的1家代理商轉(zhuǎn)換成3家及以上，且每家代理商要求的合作方式都有所不同，從最早的基礎(chǔ)模型逐步延展為多家代理商定制業(yè)務(wù)模型。實施新業(yè)務(wù)模式后，業(yè)務(wù)部門在2017年和2018年分別新增收入437萬美元和1132萬美元。因業(yè)務(wù)部新增加了衍生交易業(yè)務(wù)模式，與原先單一的現(xiàn)貨購銷模式相比，累計降低資金成本47萬美金，節(jié)約成本比例為1.5%，擴大部門盈利空間，業(yè)財融合的高效運用與管理，可促進集團的成長與發(fā)展，為可持續(xù)性事業(yè)藍圖奠定良好基礎(chǔ)。

（三）加強對集團企業(yè)業(yè)財融合工作人員的調(diào)研和培訓(xùn)

集團企業(yè)想要推動業(yè)財融合的發(fā)展，就必須要加強對企業(yè)業(yè)財融合工作人員的調(diào)研和培訓(xùn)，集團企業(yè)內(nèi)部工作人員都需要打破固有思維換位思考，除了不斷提升專業(yè)知識外，同時也要多學(xué)習(xí)相關(guān)性工作內(nèi)容。方正集團為加強業(yè)財融合的深入化工作，除了加強會計人員的專業(yè)稅務(wù)培訓(xùn)，在日常經(jīng)營過程中適時提示業(yè)務(wù)相關(guān)人員，在合同執(zhí)行時確保合同貨權(quán)、資金和發(fā)票三流一致，進項與銷項稅金匹配，收入成本費用合理化入賬等，確保貿(mào)易流的真實性與完整性。在此期間，隨著業(yè)財融合工作的推進與完善，公司未發(fā)生重大稽查協(xié)查風(fēng)險事項，未出現(xiàn)補繳稅金。最后，集團企業(yè)可以通過內(nèi)部調(diào)研選擇有意愿且符合資格的財務(wù)人員進入業(yè)財融合項目組，再行通過系統(tǒng)的專業(yè)知識培訓(xùn)提升工作能力。比如定期提交管理會計報告，與業(yè)務(wù)人員開項目研討會，通過財務(wù)數(shù)據(jù)深入剖析業(yè)務(wù)管理等。

（四）健全優(yōu)化集團企業(yè)業(yè)財融合系統(tǒng)

在如今大數(shù)據(jù)的時代背景下，數(shù)據(jù)已經(jīng)滲透到各個環(huán)節(jié)和方面，成為了每個企業(yè)最重要的構(gòu)成因素。企業(yè)只有充分掌握數(shù)據(jù)資源并加以整合實現(xiàn)共享，才能實現(xiàn)市場占有率的優(yōu)勢，創(chuàng)新運營模式，全面改善擴大盈利空間。企業(yè)將信息系統(tǒng)健全優(yōu)化后，可以利用大數(shù)據(jù)收集的完整性，大大提高未來可能的預(yù)測性，現(xiàn)有業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性及全面改善優(yōu)化了固有數(shù)據(jù)的重復(fù)性。業(yè)務(wù)部門需及時根據(jù)項目的創(chuàng)新變化及時提交業(yè)財融合系統(tǒng)開發(fā)需求，財務(wù)管理人員應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)需求，將項目梳理清晰后給予符合內(nèi)外部管理需求建議，并提取數(shù)據(jù)進行有效實施和系統(tǒng)管理。

三、結(jié)語

總而言之，集團企業(yè)想要在大數(shù)據(jù)時代發(fā)展背景下開展好企業(yè)業(yè)財融合工作，就必須要對集團企業(yè)自身存在的問題進行分析，并采取有效的策略，來建立集團企業(yè)業(yè)財融合管理戰(zhàn)略，完善集團企業(yè)業(yè)財融合制度，加強對集團企業(yè)業(yè)財融合工作人員的調(diào)研和培訓(xùn)，健全優(yōu)化集團企業(yè)業(yè)財融合系統(tǒng)。只有這樣才能夠確保在大數(shù)據(jù)時代下集團企業(yè)業(yè)財融合工作更好地開展，使得集團企業(yè)能夠逐漸提升核心競爭力，在社會經(jīng)濟市場獲取主導(dǎo)地位，更好的發(fā)展建設(shè)，走上可持續(xù)發(fā)展道路。

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