國有企業(yè)應(yīng)收賬款管理研究

龍敏

[摘 要]國有企業(yè)為了搶占產(chǎn)品的市場份額，往往選擇賒銷作為重要的促銷手段增加銷售額。事后國有企業(yè)又疏于應(yīng)收賬款的管理和控制，造成應(yīng)收賬款在企業(yè)的流動資產(chǎn)中所占比例居高不下，企業(yè)流動資金緊張，經(jīng)營風(fēng)險上升，制約了企業(yè)優(yōu)質(zhì)高效持續(xù)的發(fā)展。文章闡述了應(yīng)收賬款的概念，分析了應(yīng)收賬款管理的目標(biāo)，對當(dāng)前國有企業(yè)應(yīng)收賬款管理中存在的問題進行了剖析，結(jié)合國有企業(yè)應(yīng)收賬款管理中的問題，提出了解決策略，為國有企業(yè)健康有序發(fā)展起到引導(dǎo)作用。

[關(guān)鍵詞]國有企業(yè);應(yīng)收賬款;財務(wù)管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.36.078

近兩年來，國有企業(yè)應(yīng)收賬款占賬面總資產(chǎn)的比率居高不下，給企業(yè)的經(jīng)營帶來非常不利的負面影響，甚至影響到企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展，將會明顯降低國有企業(yè)的資金使用效率。賒銷占用了大量的流動資金，極易使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，降低資金使用效率，極易限制企業(yè)的正常經(jīng)營與發(fā)展;增大國有企業(yè)的壞賬風(fēng)險被人為地擴大，無法保證企業(yè)效益最大化;應(yīng)收賬款過高，還將導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營成果人為的虛高，賒銷的方式只是形成了賬面利潤，并不會形成實際的現(xiàn)金流，沉重的應(yīng)收賬款包袱導(dǎo)致企業(yè)虛盈實虧。為此，國有企業(yè)重視應(yīng)收賬款的管理，加強財務(wù)風(fēng)險的防范，建立健全完善的應(yīng)收賬款管理制度顯得尤為重要。

1 國有企業(yè)應(yīng)收賬款管理的目標(biāo)

應(yīng)收賬款是企業(yè)因銷售產(chǎn)品、材料、提供勞務(wù)等業(yè)務(wù)而向購貨方、接收勞務(wù)的單位或個人收取的款項。企業(yè)形成應(yīng)收賬款的直接原因是賒銷，雖然大多數(shù)企業(yè)希望現(xiàn)銷而不愿賒銷，但是面對市場競爭，企業(yè)往往通過賒銷等形式可以快速地實現(xiàn)拓寬市場，提高營業(yè)收入，增加企業(yè)利潤，減少存貨積壓的目的。但賒銷形成的應(yīng)收賬款將會占用企業(yè)流動資金，增加企業(yè)機會成本和管理成本，同時，如果管理不善還會帶來壞賬損失，影響企業(yè)預(yù)期經(jīng)濟效益的實現(xiàn)?？梢?，賒銷是一把雙刃劍，因此，應(yīng)收賬款管理的目標(biāo)是在賒銷給企業(yè)帶來的收益和成本之間權(quán)衡，在賒銷發(fā)生前制定信用標(biāo)準(zhǔn)，在事中制定信用條件，在事后制定收賬政策。

2 面臨的問題

2.1 管理者對應(yīng)收賬款管理不夠重視，風(fēng)險意識淡薄

當(dāng)下國有企業(yè)面對全球經(jīng)濟一體化的大市場和白熱化的競爭，為了分得市場中的大塊蛋糕，多數(shù)國有企業(yè)重點關(guān)注的是營收增加額和市場拓寬度，相對于應(yīng)收賬款的管理缺乏清醒的風(fēng)險防控意識。

一方面，國有企業(yè)的基層干部員工對于應(yīng)收賬款的管理缺乏足夠的認(rèn)識，營業(yè)額的高低是衡量其工作能力和工資水平的主要指標(biāo)。特別是在賒銷過程中，營銷人員對于索取書面憑證或應(yīng)收款賬期等缺乏正確的認(rèn)識和積極的態(tài)度，嚴(yán)重增加了應(yīng)收賬款回收的困難程度，甚至?xí)捎谧C據(jù)不足或者超過法律時效而得不到法律保護;另一方面，國有企業(yè)的上級管理部門對于企業(yè)管理者在應(yīng)收賬款管理的責(zé)任壓實方面也缺乏制度設(shè)計。譬如，上級監(jiān)管部門在設(shè)計國有企業(yè)負責(zé)人薪酬體系時，過于強調(diào)營收額和利潤額以及國有資產(chǎn)保值增值率等定量指標(biāo)的考核，而極少設(shè)計考核期內(nèi)應(yīng)收賬款回收率或應(yīng)收賬款占比等考核指標(biāo)，這樣就導(dǎo)致大部分國有企業(yè)的應(yīng)收賬款管理處于真空狀態(tài)，無形中增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

2.2 應(yīng)收賬款管理職責(zé)不夠明確，銷售和回款有脫節(jié)現(xiàn)象

某集團公司是通過機構(gòu)改革“事改企”劃轉(zhuǎn)重組形成的國有企業(yè)，因受到原行政機制的限制，存在著應(yīng)收賬款管理混亂的現(xiàn)象。大部分企業(yè)在營銷過程中，提供技術(shù)服務(wù)與取得營銷票據(jù)憑證等在時間和空間上存在著嚴(yán)重的不匹配現(xiàn)象，營銷和記錄往往不同步。導(dǎo)致這種現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因是營銷部門或提供技術(shù)服務(wù)部門和財務(wù)部門之間缺乏及時的信息傳遞。營銷部門只負責(zé)市場開拓，項目部門只提供技術(shù)服務(wù)，后兩者多數(shù)不關(guān)注收回欠款所需獲取的書面憑證，財務(wù)部門僅按部就班進行交易事項的記錄，對于營銷部門與客戶所約定的還款日期等具體信息不掌握。有的甚至連提供技術(shù)服務(wù)合同也不報備財務(wù)部門，當(dāng)與客戶交涉往來款項時，營銷或提供技術(shù)服務(wù)部門和財務(wù)部門之間就形成互相推諉的局面，均認(rèn)為與客戶對賬是對方的職責(zé)，無法定期與客戶進行對賬，即使對賬也會發(fā)生手續(xù)不全等問題，因此提高了壞賬和呆賬發(fā)生的概率。

2.3 企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的應(yīng)收款內(nèi)部控制制度

從目前國有企業(yè)缺乏完善的集團應(yīng)收賬款的管理來看，內(nèi)部缺乏完善的內(nèi)部控制鏈條機制。由于企業(yè)內(nèi)部合理的內(nèi)部控制體系正在建立過程中，從而導(dǎo)致了企業(yè)的財務(wù)會計工作處于應(yīng)付的狀態(tài)。一是一般企業(yè)會把營銷部門或者財務(wù)部門認(rèn)定為應(yīng)收賬款的管理部門，營銷部門大部分人員認(rèn)為只要使自己的產(chǎn)品或提供的服務(wù)占有了市場份額或者擴大了營銷額，這就是對自身業(yè)績的最好評價，而不去過多地對賒銷客戶進行細致的調(diào)查研究，導(dǎo)致在合同的簽訂或者催收管理上的漏洞;二是囿于部分財務(wù)人員不去直接面對客戶，對客戶的詳細信息不了解，再加之其綜合素質(zhì)不高、專業(yè)技能不足以及實操經(jīng)驗欠缺等問題，也將會對企業(yè)應(yīng)收賬款管理工作的順利開展帶來阻礙。在對企業(yè)內(nèi)部進行審計過程中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)在應(yīng)收賬款管理上明顯存在著應(yīng)收賬戶混雜、賬齡冗長、應(yīng)收與預(yù)收賬戶交叉不清等系列的問題，這些現(xiàn)象的存在造成呆賬壞賬，影響資金流動，給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。另外也不排除營銷部門或者企業(yè)負責(zé)人為了能夠與客戶維系良好的合作關(guān)系，對于應(yīng)收賬款的催繳也存在力度不強化之現(xiàn)象。應(yīng)收賬款的余額將會越滾越大，應(yīng)收賬款的賬齡將會越拉越長，從而大大增加了壞賬、呆賬的風(fēng)險。在這些情形下，企業(yè)需要承擔(dān)非常大的資金風(fēng)險，最終勢必會對企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營與健康發(fā)展帶來嚴(yán)重的影響。

3 建議

3.1 細化管理層業(yè)績考核方案，提高管理層的風(fēng)險管控意識

針對國有企業(yè)負責(zé)人以及營銷人員或者技術(shù)服務(wù)提供部門尚未形成正確的應(yīng)收賬款管理風(fēng)險意識，可以從以下三方面著手進行完善和應(yīng)對：第一，對于企業(yè)監(jiān)管部門或者企業(yè)負責(zé)人來說，應(yīng)該正確認(rèn)識到應(yīng)收賬款風(fēng)險管理的重要性，杜絕為了經(jīng)營業(yè)績的考核而進行大額賒銷，應(yīng)根據(jù)對客戶的信用評級和分析，在可控范圍內(nèi)對客戶賒銷，在賒銷源頭上控制好應(yīng)收賬款的風(fēng)險。第二，市場部門和財務(wù)部門要做好應(yīng)收賬款的事后跟蹤，要定期召開應(yīng)收賬款回收溝通會議，動態(tài)分析應(yīng)收賬款狀況，并形成催收方案上報企業(yè)高管人員，企業(yè)高管人員應(yīng)給予欠款催收大力支持。第三，對于財務(wù)、營銷人員或技術(shù)提供服務(wù)部門來講，企業(yè)應(yīng)該定期組織人員進行相關(guān)培訓(xùn)，使應(yīng)收賬款涉及部門人員都能充分認(rèn)識到應(yīng)收賬款管理的重要性，逐步提升管理人員對應(yīng)收賬款管理的風(fēng)險意識。

3.2 建立完善的激勵機制和應(yīng)收賬款“第一責(zé)任人”制度

針對國有企業(yè)應(yīng)收賬款管理職責(zé)不夠明確等現(xiàn)象，可以通過實行應(yīng)收賬款責(zé)任制來加強對應(yīng)收賬款的管理。做到“誰賒銷誰負責(zé)”，把簽訂賒銷合同的營銷人員作為第一責(zé)任人，保證筆筆應(yīng)收賬款都有責(zé)任人跟蹤到底。例如，營銷人員與客戶簽訂服務(wù)合同時，必須明確接單時間、交貨簽收標(biāo)準(zhǔn)、款項結(jié)算、還款期限以及財務(wù)對賬等信息，從而使每筆應(yīng)收賬款均能夠得到法律保護;營銷人員與客戶簽訂合同后，應(yīng)該在第一時間將其中一份合同原件送至財務(wù)部門存檔備案;財務(wù)部門建檔后，第一，應(yīng)該針對合同的相關(guān)規(guī)定及時了解應(yīng)收賬款的回收情況。第二，要建立規(guī)范的往來款項核對制度，動態(tài)地開展與客戶對賬，有效防止與客戶記錄數(shù)據(jù)的差異，降低壞賬和呆賬發(fā)生率，同時，對于書面對賬的相關(guān)原始資料要妥善完整保存，以備應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)發(fā)生糾紛時可以提供相關(guān)的證據(jù)。第三，財務(wù)部門應(yīng)該定期與銷售部門溝通應(yīng)收賬款情況，以便銷售人員能夠動態(tài)掌握應(yīng)收賬款相關(guān)情況，以便為后續(xù)的銷售及追款提供一定的參考。最后，國有企業(yè)監(jiān)管部門或企業(yè)負責(zé)人在制定目標(biāo)績效考核指標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)應(yīng)收賬款管理情況設(shè)計相應(yīng)的應(yīng)收賬款管理考核指標(biāo)，從而促使應(yīng)收賬款管理納入企業(yè)運營目標(biāo)責(zé)任管理，為企業(yè)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展提供保障。

3.3 設(shè)置專門的應(yīng)收賬款催收部門，加強賒銷后的管理

針對目前國有企業(yè)正在進行資源整合，企業(yè)內(nèi)部控制不夠完善，企業(yè)財務(wù)部門與營銷部門或技術(shù)服務(wù)提供部門之間職責(zé)不明晰等狀況，企業(yè)應(yīng)設(shè)置專門的應(yīng)收賬款催收管理部門，加強賒銷后的跟蹤管理工作，有效降低企業(yè)的呆壞賬損失。第一，單獨設(shè)置的賬款催收機構(gòu)不受其他部門和機構(gòu)的管束，直接由財務(wù)總監(jiān)或者財務(wù)副總進行領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，確保在一定程度上企業(yè)應(yīng)收賬款的真實性、客觀性和公平性;第二，應(yīng)收賬款催收管理部門應(yīng)該及時與銷售和財務(wù)部門多溝通，及時了解客戶的信息，并且對客戶的信用狀況等進行調(diào)查和分析，建立客戶信息管理系統(tǒng)，通過對客戶信息的定性和定量分析，確定不同客戶的償債能力，在這些分析的基礎(chǔ)上，有的放矢地采取有效措施跟進催收;第三，建立賒銷審批手續(xù)和催收制度，對于賒銷經(jīng)辦人、經(jīng)辦部門、企業(yè)審批負責(zé)人明確責(zé)任劃分，達到相互制約的目的。同時，堅持“經(jīng)辦人即為第一催收責(zé)任人”的原則，將催收責(zé)任落實到責(zé)任人的頭上，將賬款的回款工作與業(yè)務(wù)人員或提供技術(shù)服務(wù)人員的經(jīng)濟利益掛鉤，從而加速應(yīng)收賬款的回收，對于逾期的應(yīng)收賬款應(yīng)加大催繳力度，及時有效地采取法律訴訟或有效資產(chǎn)置換等方式進行追討，使得企業(yè)的經(jīng)濟利益得到相應(yīng)的保障。

4 結(jié)論

應(yīng)收賬款管理作為國有企業(yè)經(jīng)營管理工作中的重要一環(huán)，對于擴大銷售規(guī)模和資金周轉(zhuǎn)起著決定性作用。國有企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到應(yīng)收賬款管理的重要性，不斷完善和修訂應(yīng)收賬款內(nèi)控制度，形成銷售到收款的通暢流程，并針對瞬息萬變的市場及時調(diào)整賒銷政策，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

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