“經(jīng)營休眠期”我們應(yīng)向日企借鑒什么？

祖林

風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營同行。居安思危，平時(shí)就要建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，這是諸多日本企業(yè)生生死死得到的教訓(xùn)。

而沒有主動(dòng)建立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的企業(yè)，利用好當(dāng)下的危機(jī)事件被動(dòng)地建立，也是一件幸事！

狹義的風(fēng)險(xiǎn)管理，是為了不讓風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生;廣義的風(fēng)險(xiǎn)管理，還包括危機(jī)管理，也就是對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)采取有力措施，將損失降到最小。

在日本企業(yè)的實(shí)踐中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制包括三大類：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和危機(jī)管理機(jī)制。任何戰(zhàn)略活動(dòng)都擺脫不了與之隨行的風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制主要針對(duì)業(yè)務(wù)投資、重大業(yè)務(wù)改革、戰(zhàn)略合作和企業(yè)并購;業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制主要針對(duì)銷售風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和供應(yīng)鏈調(diào)達(dá)風(fēng)險(xiǎn)等;危機(jī)管理機(jī)制主要針對(duì)重大質(zhì)量問題、公司丑聞和災(zāi)害。

為提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的確定性，上述三大機(jī)制需要相互支持、補(bǔ)充。

接下來，我們重點(diǎn)說說危機(jī)管理機(jī)制，尤其是面對(duì)疫情時(shí)企業(yè)如何有效應(yīng)對(duì)。

災(zāi)害是企業(yè)危機(jī)最常見的來源，往往猝不及防。災(zāi)害不只是自然災(zāi)害，疫情這種自然和非自然交集在一起的災(zāi)害，涉及面廣、交叉影響，應(yīng)對(duì)上難度很大，無疑，這是一場人類與瘟疫的戰(zhàn)爭。

當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)突如其來時(shí)，不要慌張，要處之泰然。大敵當(dāng)前，領(lǐng)導(dǎo)者的鎮(zhèn)定至關(guān)重要，沉著應(yīng)對(duì)、此役必勝的定力，能給員工信心、增添團(tuán)隊(duì)勇氣，在這一戰(zhàn)略情緒和心理氛圍下，制定詳細(xì)的應(yīng)對(duì)計(jì)劃，將危害降至最小。

危機(jī)應(yīng)對(duì)要四步走

應(yīng)對(duì)猝不及防的危機(jī)，通常按照四步來進(jìn)行應(yīng)對(duì)：一是制定確保員工安全的行動(dòng)計(jì)劃，二是防止危機(jī)二次發(fā)生的行動(dòng)計(jì)劃，三是恢復(fù)業(yè)務(wù)的行動(dòng)計(jì)劃，四是確保業(yè)務(wù)繼續(xù)的行動(dòng)計(jì)劃。

這四步，統(tǒng)合起來叫BCP（Business Continuity Plan），即事業(yè)繼續(xù)計(jì)劃。目的是盡快恢復(fù)業(yè)務(wù)運(yùn)作，確保公司現(xiàn)金流，并對(duì)供應(yīng)鏈穩(wěn)定做出貢獻(xiàn)。

下面，我們以疫情危機(jī)的應(yīng)對(duì)進(jìn)行說明。

1、制定確保員工安全的行動(dòng)計(jì)劃。

疫情出現(xiàn)之后，首要任務(wù)是確保員工的人身安全，此時(shí)的威脅是可以人傳人的超級(jí)病毒，必須采取最堅(jiān)決的行動(dòng)隔離毒源、阻斷傳播。對(duì)于已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的疑似病例、確診病例和密切接觸者，用最快的速度、最安全的手段實(shí)施隔離，進(jìn)而進(jìn)行觀察和救治，這一切都需要足夠的敏銳度、可靠信息、專業(yè)判斷和領(lǐng)導(dǎo)層的決斷力。

如果有足夠的敏銳度，判斷和行動(dòng)并不難，關(guān)鍵是要周全考慮，避免顧此失彼。在強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人組織下，經(jīng)過團(tuán)隊(duì)討論制定萬全之策，拿出確保員工安全的行動(dòng)計(jì)劃，達(dá)成共識(shí)、形成文件、分工配合、協(xié)同行動(dòng)。

以“不接收、不感染和不傳遞”為目標(biāo)，確保員工安全的行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)該包括：

（1）以最快的速度停止員工流動(dòng)。

（2）用最快的速度組建有決策能力、能調(diào)動(dòng)資源的高級(jí)別應(yīng)對(duì)組織，包括決策組、快速行動(dòng)小組和后勤保障小組。

（3）建立正式的信息溝通渠道，使內(nèi)部和外部信息快速暢通，消除員工不安，確保有效的動(dòng)態(tài)決策。

（4）對(duì)全體員工進(jìn)行緊急動(dòng)員，普及疫情知識(shí)和防治重要性，給員工信心和力量，確保員工如實(shí)匯報(bào)自己的身體狀況和行蹤，做到不隱瞞、不漏報(bào)。

（5）獲取外部的專業(yè)支持，快速識(shí)別疑似病例和密切接觸者。

（6）用安全的方式讓安全的員工回到宿舍、住宅或公寓，并遵照公司要求，不外出、不串門、不聚集，在此期間要保障宿舍員工的基本生活需要，提醒居家員工備足生活所需。

（7）開辟公司內(nèi)專區(qū)，有效隔離疑似病例和密切接觸者，不具備條件時(shí)要打通外部渠道，將密切接觸者進(jìn)行社會(huì)化隔離，將疑似病例安全送至社會(huì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行確診。

（8）從5M1E（人員、設(shè)備/設(shè)施/儀器、物料、方法、環(huán)境、測量系統(tǒng)）六維度，明確在內(nèi)部隔離、送外部隔離和送出疑似病例的操作標(biāo)準(zhǔn)和所需要的資源保障，確保萬無一失。

（9）用5W3H（When、Where、What、Who、Why、How、How many、How much）將行動(dòng)計(jì)劃具體化，也就是明確——在什么時(shí)間、什么地方、做什么事情（含工作對(duì)象）、誰去執(zhí)行、工作目標(biāo)、怎么做、做到什么程度（數(shù)據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)）以及費(fèi)用預(yù)算等。

（10）對(duì)于需要流動(dòng)作業(yè)的快速行動(dòng)小組成員和后勤保障小組成員，要有萬無一失地安全措施。

（11）做好被隔離員工的時(shí)間管理、日程安排和心理疏導(dǎo)，讓員工安心配合。

2003年非典期間，北京松下顯像管公司出現(xiàn)了感染者，他們就是用上述方法阻斷了病毒傳播、保障了員工安全。其中一棟宿舍被緊急征用為隔離區(qū)，百余名員工被隔離在宿舍內(nèi)7天，一日三餐、垃圾處理和后勤保障均由數(shù)十名員工組成的“敢死小分隊(duì)”負(fù)責(zé)。

2020年1月正在發(fā)生的新型冠狀病毒肺炎，因?yàn)槭谴汗?jié)假期，員工都已經(jīng)在家、回到家鄉(xiāng)或去了海外，各地政府都已經(jīng)明確當(dāng)?shù)匮舆t開工時(shí)間，因?yàn)椴《镜臐摲陂L達(dá)7-14天，疫情還有很大的不確定性，此時(shí)我們必須再三叮囑員工自我保重、保護(hù)家人，每天要跟進(jìn)每位員工的所在城市、身體狀況、出行計(jì)劃、有無特殊情況等，通過微信群接龍或者網(wǎng)上表格進(jìn)行無遺漏的管理。

2、制定防止危機(jī)二次發(fā)生的行動(dòng)計(jì)劃。

在阻斷病毒傳播、確保員工安全之后，接下來要制定防止二次發(fā)生的行動(dòng)計(jì)劃。以疫情為例，在限制活動(dòng)期間，居家人員、隔離人員按照政府指令、專業(yè)指引和公司要求避免二次傳染，還有不少員工因公擔(dān)任外部聯(lián)絡(luò)、外勤服務(wù)和后勤保障，這個(gè)過程中如何確保安全、防止二次傳染，要針對(duì)每一種可能的情形、用5M1E和5W3H方法制定詳盡計(jì)劃，確保萬無一失。

接著上述案例，在2003年非典期間，北京松下顯像管公司在安全上做足功夫，被隔離的整棟宿舍員工安全地度過了1周觀察期，公司內(nèi)沒有出現(xiàn)二次感染。

2020年1月正在發(fā)生的新型冠狀病毒肺炎，務(wù)必考慮到員工從家鄉(xiāng)返回工作地的途中和到達(dá)自家住宅之后的安全，不要讓員工立即上班，務(wù)必居家自我隔離14天、經(jīng)過確認(rèn)后再回公司上班。

居家自我隔離的員工，一定要遵照政府指令、專業(yè)指引和公司要求行事，不可松懈。已經(jīng)確認(rèn)安全前往公司上班的員工，公司要在辦公環(huán)境、室內(nèi)衛(wèi)生、員工自我保護(hù)和異常應(yīng)對(duì)等方面制定詳細(xì)指引并監(jiān)督員工執(zhí)行到位，萬不可麻痹大意。試想一下：如果出現(xiàn)一例上班員工是疑似病例或確診病例，后果會(huì)是什么？

這個(gè)時(shí)候，何時(shí)恢復(fù)公司生產(chǎn)和運(yùn)營并不是最重要的問題，拿出萬全之策確保員工安全、從根本上防止二次發(fā)生，這是公司活下去的前提。否則，后果不堪設(shè)想。

這個(gè)時(shí)候，首要的難點(diǎn)是：資金充足嗎？能否度過幾個(gè)月的經(jīng)營休眠期？公司3個(gè)月沒錢進(jìn)，給員工發(fā)工資的錢準(zhǔn)備了嗎？如果長至6個(gè)月，怎么辦？這些現(xiàn)在都要著手制定事業(yè)繼續(xù)計(jì)劃（BCP），一切要按最壞的情形準(zhǔn)備，之后才是往最好的方向努力。

危難時(shí)刻，更要凝聚人心、與員工共度難關(guān)，避免核心人才流失。

難怪松下（中國）前總裁、零牌木元塾塾長木元哲先生說：這些，過去數(shù)百年來日本企業(yè)都經(jīng)歷過。這也就不難理解，為什么日本企業(yè)那么重視依靠自有資金來經(jīng)營和發(fā)展。中國人向來愛存錢，我想這一點(diǎn)都是相通的吧。

3、制定恢復(fù)業(yè)務(wù)的行動(dòng)計(jì)劃。

現(xiàn)在，幾乎每個(gè)日本企業(yè)

都有基于事業(yè)繼續(xù)計(jì)劃（BCP）

而配置的戰(zhàn)略物料，口罩

醫(yī)用酒精、防護(hù)服和某些藥物

等一些在中國不被

重視的物品也在其中

公司領(lǐng)導(dǎo)層盡量避免

全部坐同一航班出差旅行

這些看起來是

國家領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)險(xiǎn)防范準(zhǔn)則

在很多跨國集團(tuán)同樣被遵守

在緊急應(yīng)對(duì)疫情的同時(shí)，要同步啟動(dòng)編制恢復(fù)業(yè)務(wù)的行動(dòng)計(jì)劃。這一計(jì)劃的目標(biāo)，是在安全的前提下，盡快恢復(fù)生產(chǎn)（運(yùn)營）和出貨（交付），其本質(zhì)是恢復(fù)現(xiàn)金流。否則，長期現(xiàn)金流中斷，企業(yè)會(huì)有死亡的風(fēng)險(xiǎn)。

花過去的積蓄應(yīng)對(duì)經(jīng)營休眠期，積蓄不夠，公司就要籌集資金，這是輸血;盡快恢復(fù)業(yè)務(wù)、恢復(fù)現(xiàn)金流，這是造血。圍繞快速恢復(fù)生產(chǎn)，以訂單出貨為中心，從5M1E（人、機(jī)、料、法、環(huán)、測）上著手，逐一落實(shí)人員到位、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)、物料供應(yīng)、現(xiàn)場作業(yè)、環(huán)境管理、測量系統(tǒng)和物流配送，這時(shí)候還關(guān)聯(lián)到外部的供應(yīng)商、動(dòng)力供應(yīng)（氣體、蒸汽、水電等）、后勤保障（糧油菜等）和客戶等，可以說，打贏這場“戰(zhàn)役”是一個(gè)系統(tǒng)工程，必須在最短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行動(dòng)員，快速反應(yīng)。

為了克服可能的重大障礙，可以按照經(jīng)營資源進(jìn)行應(yīng)對(duì)，其基本方針如下：

（1）建筑物：尋找可替代的辦公室，在家上班，尋找替代工廠、替代倉庫等。

（2）生產(chǎn)設(shè)備：尋找可替代的生產(chǎn)設(shè)備，增加必要的庫存，確保足夠的儲(chǔ)備品。

（3）人員：確保替代人員，可以采用輪崗制、辦公室人員支援一線生產(chǎn)等。

同樣地，編制恢復(fù)業(yè)務(wù)的行動(dòng)計(jì)劃，也需要用5W3H方法輸出文件，確保公司各部門在同一個(gè)計(jì)劃指導(dǎo)下有序工作。

2011年泰國大洪水發(fā)生后，因?yàn)槎虝r(shí)間不能恢復(fù)生產(chǎn)，很多在泰國的豐田供應(yīng)商用最快的速度把模具運(yùn)回日本國內(nèi)，找到相關(guān)工廠快速生產(chǎn)，所需要的熟練工人則從泰國工廠派遣過去，這樣的產(chǎn)能轉(zhuǎn)移能力，如果不是之前有預(yù)案、經(jīng)歷過，是難以解不時(shí)之需的。中國企業(yè)在未來也需要建立在全球范圍內(nèi)快速轉(zhuǎn)移產(chǎn)能的能力。

4、制定確保業(yè)務(wù)繼續(xù)的行動(dòng)計(jì)劃。

在業(yè)務(wù)得以恢復(fù)之后還不可大意，因?yàn)樵诨謴?fù)的初期往往是脆弱的，稍有不慎或意外就容易中斷。因此，對(duì)員工安全、工廠安全仍須保持警惕和有效管理，重點(diǎn)關(guān)注如何確保五大安定化：現(xiàn)場安定化、人員安定化、設(shè)備安定化、供應(yīng)安定化和質(zhì)量安定化。在這個(gè)階段，制定確保業(yè)務(wù)繼續(xù)的行動(dòng)計(jì)劃，目標(biāo)比較接近正常時(shí)期的生產(chǎn)保障。

作為長期措施，企業(yè)必須重視下述兩方面工作：

（1）供應(yīng)商和原材料：所有物料要有兩個(gè)以上的供應(yīng)商，追加合理庫存，確保物料供應(yīng)通暢。

（2）信息技術(shù)（IT）：建立雙重備份的信息系統(tǒng)，確保公司數(shù)據(jù)安全。

（3）總公司和集團(tuán)要展開橫向管理，對(duì)巨大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行排查、做出調(diào)整、預(yù)防可能的大危機(jī)。

（4）更加重視現(xiàn)金流：優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，果斷放棄回款慢、缺乏信用的客戶;優(yōu)化供應(yīng)商，確保供應(yīng)安全;再造業(yè)務(wù)流程，加速公司的現(xiàn)金流動(dòng)，增加自有資金。

2019年12月，我?guī)ьI(lǐng)與《中外管理》合作的中國隱形冠軍企業(yè)代表團(tuán)赴日本研修。當(dāng)時(shí)，專業(yè)生產(chǎn)錫焊材料的千住金屬工業(yè)株式會(huì)社介紹說：在經(jīng)歷過地震、洪水等災(zāi)害之后，千住金屬常態(tài)化地保持足夠的銅、錫和柴油等庫存，建有自備發(fā)電系統(tǒng)，能保證公司一個(gè)月的生產(chǎn)需要。

遵循上述四步驟，在2001年美國“911”恐怖襲擊、2003年中國SARS、2004年日本新潟地震、2009年墨西哥禽流感、2011年泰國大洪水和2011年日本東北大地震（福島核事故）等多次歷史級(jí)危機(jī)中，日本企業(yè)都處理得當(dāng)，將損失控制在最小程度并以最快的速度恢復(fù)業(yè)務(wù)，回復(fù)到正常經(jīng)營狀態(tài)。

平時(shí)就要制定“事業(yè)繼續(xù)計(jì)劃”

一部分企業(yè)活動(dòng)的停止會(huì)對(duì)整個(gè)社會(huì)產(chǎn)生影響。直面危機(jī)，使企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)得以繼續(xù)，進(jìn)而確保關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這是企業(yè)的社會(huì)使命。危機(jī)應(yīng)對(duì)能力強(qiáng)的企業(yè)，會(huì)受到客戶和社會(huì)的高度評(píng)價(jià)，有利于提高企業(yè)價(jià)值;供應(yīng)商和客戶的安心感是與企業(yè)的穩(wěn)定息息相關(guān)的，若無法度過危機(jī)，企業(yè)則有可能失去客戶或供應(yīng)商。

制定事業(yè)繼續(xù)計(jì)劃（BCP）是非常必要的，平時(shí)有準(zhǔn)備，戰(zhàn)時(shí)不慌亂。

案例1：不時(shí)出現(xiàn)的全球禽流感

還記得2009年4月墨西哥發(fā)生的H1N1禽流感嗎？蔓延到全球200多個(gè)國家和地區(qū)，一直持續(xù)到2010年8月才結(jié)束，跨度16個(gè)月，這場世界疫情，雖然病毒沒有變成強(qiáng)毒性，卻死亡了18，000余人，

禽流感其實(shí)是地球上常見的疫情，根據(jù)世界衛(wèi)生組織（WHO）和世界動(dòng)物衛(wèi)生組織（OIE）的不完全統(tǒng)計(jì)，在2003年11月至2016年1月期間，H5N1強(qiáng)毒性禽流感感染者確診846人、死亡449人，死亡率超過50%。

禽流感常態(tài)化存在，幾乎隔幾年就會(huì)出現(xiàn)一次疫情，但是病毒在不斷變異，如果有疫苗的話就可以控制。對(duì)于企業(yè)來說，從疫情開始蔓延到疫苗被研制出來，這期間如何保護(hù)我們的員工？如何守護(hù)我們的事業(yè)？

這就需要在沒有疫情的時(shí)候，制定有效的事業(yè)繼續(xù)計(jì)劃（BCP），一旦疫情出現(xiàn)，立即有條不紊地啟動(dòng)應(yīng)急預(yù)案。日本松下一定級(jí)別的高層干部，每人都隨身攜帶常備應(yīng)急藥，其中就包括應(yīng)對(duì)禽流感和SARS的預(yù)防藥，所有藥物到期更換?，F(xiàn)在，幾乎每個(gè)日本企業(yè)都有基于事業(yè)繼續(xù)計(jì)劃（BCP）而配置的戰(zhàn)略物料，口罩、醫(yī)用酒精、防護(hù)服和某些藥物等一些在中國不被重視的物品也在其中。公司領(lǐng)導(dǎo)層盡量避免全部坐同一航班出差旅行，這些看起來是國家領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)險(xiǎn)防范準(zhǔn)則，在很多跨國集團(tuán)同樣被遵守。

案例2：福島核事故改寫日本汽車全球產(chǎn)業(yè)鏈布局

再看看日本福島核事故的例子。

位于本州島北部的日本東北地區(qū)是汽車產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)，有500多家汽車零部件供應(yīng)商，由于產(chǎn)業(yè)鏈的分工，有的是整車廠的二級(jí)供應(yīng)商，有的是三級(jí)供應(yīng)商，這是典型的金字塔型供應(yīng)鏈。

隨著市場競爭，汽車零部件行業(yè)不斷進(jìn)行重組，少數(shù)企業(yè)在不知不覺間變成了鉆石型供應(yīng)商，最具代表性的就是瑞薩電子，也就是說人們最容易看到的金字塔型供應(yīng)鏈下面，還有一個(gè)鉆石型供應(yīng)鏈。

一輛汽車要用到30-100個(gè)半導(dǎo)體，瑞薩電子在汽車用半導(dǎo)體的全球市場占有率位居世界第一，最高時(shí)達(dá)39%。2011年3月日本東北大地震和福島核事故發(fā)生后，日本汽車產(chǎn)業(yè)大受打擊，因?yàn)榱悴考?yīng)中斷，大部分整車生產(chǎn)線停產(chǎn)，豐田汽車3月的有效運(yùn)轉(zhuǎn)率僅為前一年的37%，當(dāng)年5月恢復(fù)到前一年的50%，6月恢復(fù)到70%。

在此次史詩級(jí)的天災(zāi)人禍之后，日本汽車企業(yè)對(duì)所有整車工廠和一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商的全球安全供應(yīng)體系進(jìn)行了一次徹底普查，用了兩年左右的時(shí)間就完成了工廠選址的調(diào)整：全部遠(yuǎn)離海岸線、核電廠和其它有重大安全隱患（如泥石流）的地點(diǎn)和設(shè)施（如化工倉庫），確保有足夠的安全距離和應(yīng)急措施，同時(shí)推動(dòng)行業(yè)重組，消除對(duì)瑞薩電子這樣的鉆石型供應(yīng)商的過度依賴。

在經(jīng)歷大大小小的危機(jī)之后，企業(yè)要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷完善危機(jī)應(yīng)對(duì)的機(jī)制，其要點(diǎn)有三個(gè)：一是平時(shí)就要制定管理手冊(cè)，以備不時(shí)之需;二是危機(jī)發(fā)生時(shí)設(shè)立臨時(shí)機(jī)構(gòu)，通過信息管理，防止損失擴(kuò)大化;三是危機(jī)發(fā)生后迅速修復(fù)，使業(yè)務(wù)活動(dòng)得以繼續(xù)。

百年企業(yè)，百年風(fēng)雨。

戰(zhàn)爭、地震、洪水、海嘯、疫情、核事故，國際格局、國家關(guān)系、政商距離……諸多非經(jīng)濟(jì)因素的重大變化，造成企業(yè)瞬間陷入極端嚴(yán)酷環(huán)境，如何活下去？放在歷史長河中，這樣的極端挑戰(zhàn)不會(huì)是第一次，也不會(huì)是最后一次。

極端惡劣的經(jīng)營環(huán)境，這是長壽企業(yè)的常態(tài)化遭遇。如此看來，日本企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和事業(yè)繼續(xù)計(jì)劃（BCP），對(duì)中國企業(yè)有著長期的歷史借鑒價(jià)值。

（本文作者系零牌顧問機(jī)構(gòu)技術(shù)導(dǎo)師、華南理工大學(xué)EDP特聘教授、利基戰(zhàn)略與隱形冠軍研究專家）

責(zé)任編輯：李靖