社區(qū)生鮮電商，該著眼于 疫情之后的廝殺”了！

史亞娟

2003年“非典疫情”，讓中國商業(yè)社會的線上化取得了長足發(fā)展。當(dāng)下橫行全國的新型冠狀病毒肺炎疫情，讓全民“禁足”之余，也在打通著社區(qū)商業(yè)——生鮮電商、社區(qū)便利店等的“商業(yè)瓶頸”。

原本，它們均面臨著教育市場和改變用戶習(xí)慣的難題。突如其來的疫情，把人們“圈”在了社區(qū)，社區(qū)成了中心化的銷售觸點(diǎn)，生鮮電商迎來了發(fā)展的契機(jī)。但，怎樣才能讓優(yōu)勢保持到疫情之后？

《中外管理》為此專訪了北京暉邑零售商管理咨詢公司高級分析師劉暉。他提醒人們注意：疫情下的社區(qū)商業(yè)并沒有大家想象的那樣光鮮，因?yàn)樯虡I(yè)模式還沒有成熟?！白畹湫偷氖巧鐓^(qū)生鮮，當(dāng)疫情帶來的短暫紅利褪去之后，只有精耕細(xì)作才能留住客戶”。

可以說，疫情中的“社區(qū)生鮮”電商們?nèi)猿两谖鄣臓顟B(tài)，但真正的考驗(yàn)，將在疫情結(jié)束時(shí)真正到來。你準(zhǔn)備好了嗎？

以下是劉暉的詳細(xì)論述。

疫情期間的“預(yù)定制”，解放了生鮮電商的手腳

如今，居家觀察的社區(qū)居民們發(fā)現(xiàn)：原來線上下單之后，坐等小哥送菜上門，竟是如此應(yīng)景。

當(dāng)下，北京近郊幾家社區(qū)生鮮企業(yè)，目前的菜價(jià)并不比超市貴，而且菜品也更加新鮮。因?yàn)?，這些商家普遍采用了“預(yù)定制”。用戶前天晚上從線上下單后，第二天就能收到菜。

“預(yù)定制”也叫定向銷售，特點(diǎn)是中轉(zhuǎn)無庫存。

這對生鮮企業(yè)太重要了，因?yàn)檫@意味著可以自己控制貨損率，增加利潤空間。要知道，超市生鮮的平均耗損率高達(dá)30%，農(nóng)貿(mào)市場更高，在35%-40%之間，相比之下，疫情下“新生鮮”的好處就在于——基本做到了零拋棄率。在“定向銷售”下，商家的上貨時(shí)間更短了，基本是當(dāng)天菜一出庫，幾小時(shí)就能送到消費(fèi)者手中。而超市的很多菜，當(dāng)天賣不了是要隔夜后再賣的。

以每日優(yōu)鮮為例，疫情前采用的是中轉(zhuǎn)倉模式，中轉(zhuǎn)倉的成本非常高，耗損率也高。但不設(shè)中轉(zhuǎn)倉不行—這樣每日生鮮標(biāo)榜的“半小時(shí)極速送”難以實(shí)現(xiàn)。可因?yàn)槊咳諆?yōu)鮮消費(fèi)端需要的菜量不夠大，故其在上游供應(yīng)鏈的話語權(quán)不足，導(dǎo)致在不能享受規(guī)模效益的情況下，中轉(zhuǎn)倉即使雞肋，也必須建立起來。

現(xiàn)在的變化是：得益于疫情階段采用的“預(yù)定制”，每日優(yōu)鮮可以至少提前12小時(shí)掌握訂單（用戶也不再強(qiáng)求“半小時(shí)極速送”），這樣就有了充足時(shí)間準(zhǔn)備庫存了，可以更加精準(zhǔn)地在上游供應(yīng)鏈掃貨和備貨。而此時(shí)的蔬菜批發(fā)市場就成了每日優(yōu)鮮的“中轉(zhuǎn)倉”。

而備貨能力是一個(gè)方面，配送時(shí)效的重要性同樣不言而喻。雖然現(xiàn)在各大生鮮平臺都十分重視運(yùn)力的補(bǔ)充，但從目前情況看，各大平臺的運(yùn)力規(guī)模仍難滿足疫情期間旺盛的訂單需求，導(dǎo)致很多到家服務(wù)延長或直接被取消，這是所有商家都面臨的棘手問題。

“下沉成本”從高 昂到幾乎為零！?

當(dāng)然，“預(yù)定制”只是生鮮平臺在疫情存續(xù)期才能享受的優(yōu)勢。其實(shí)，社區(qū)生鮮最理想的狀態(tài)，還是要打通上游供應(yīng)鏈。

但社區(qū)電商打通上游供應(yīng)鏈所面對的“下沉成本”高昂問題，到疫情爆發(fā)前也沒有解決。

北京居民在生鮮電商App上下單后，怎樣在第二天早晨收到新鮮蔬菜呢？比如：生鮮商家提前一天從德州蔬菜基地訂菜，保證當(dāng)天晚上準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨、第二天清晨送至北京配送點(diǎn)，到北京配送點(diǎn)后再換成小箱貨車發(fā)往各個(gè)社區(qū)……這樣，早晨北京居民就如約收貨。

但實(shí)際情況是，2014年12月，我們曾在德州做過供應(yīng)鏈管理測試，雖然供應(yīng)鏈上游德州蔬菜基地的菜價(jià)極其低廉，一卡車圓白菜的成本只有3000余元，這些菜量卻能滿足當(dāng)時(shí)北京天通苑幾十家社區(qū)生鮮超市的供應(yīng)。但當(dāng)時(shí)我們發(fā)現(xiàn)，盡管成本很低，但向各社區(qū)下沉的成本卻高得驚人。當(dāng)時(shí)的測算：每下沉到一戶北京家庭的成本是50元，若一次性下沉10萬戶，就要花費(fèi)500萬元。按照互聯(lián)網(wǎng)4%的轉(zhuǎn)化率，10萬用戶能轉(zhuǎn)換四五千戶就非常不易了……所以，“打通最上游”的想法只能就此停滯不前。

當(dāng)下的疫情給生鮮電商創(chuàng)造了機(jī)會：現(xiàn)在北京居民“線上買菜”的需求可謂井噴，除了迫不得已才去菜場和超市買外，他們沒有更多的選擇。這樣，商家就不用再為下沉成本犯愁了。像每日生鮮、盒馬鮮生這些頭部玩家的下沉成本微乎其微了。

疫情為社區(qū)生鮮電商提供了機(jī)遇，并且相當(dāng)于做了生鮮電商的用戶教育，接下來就要看平臺的用戶吸粉量了。

對頭部社區(qū)生鮮電商來說，不管是做特價(jià)也好，搞贈送也好，先把“粉”吸過來再說。更何況現(xiàn)在“吸粉”是何其容易。即便你疫情期間只吸了100萬的“粉”，按互聯(lián)網(wǎng)最低4%-5%的轉(zhuǎn)化率，效益也是極其可觀的。疫情期間誰搶了這個(gè)先機(jī)，2020年下半年就可以躺在黃金上睡大覺了。

而相對于頭部玩家，中小生鮮電商的出路又在哪里呢？

盤踞各地的中小生鮮電商還是要聚焦區(qū)域。疫情期間積極與當(dāng)?shù)卣浜希驗(yàn)榭箵粢咔榈闹鲗?dǎo)力量，永遠(yuǎn)是政府。尤其要密切配合各地的街道辦事處和社區(qū)居委會，把疫情期的粉絲吸引到App里。因?yàn)閷τ谥行∩r企業(yè)來說，你能夠在這個(gè)城市活好了，成為本市龍頭老大，2020年下半年的日子也一樣不會差。當(dāng)你在一地賺足資本后，隨著美團(tuán)、盒馬的渠道下沉，將有機(jī)會成為它們的潛在收購對象，到那時(shí)，你的粉絲量越大，議價(jià)空間就越大。

下一步，著眼于疫情之后的決戰(zhàn)在哪里？

現(xiàn)在生鮮電商正處于快速吸粉階段，即使菜價(jià)貴，需求也依然巨大，可一旦競爭恢復(fù)成紅海，就又回到以前的拼價(jià)格的老路上去了。到那時(shí)，商家依然只有靠規(guī)模取勝，最后比拼的仍是供應(yīng)鏈的整合能力。

為長遠(yuǎn)計(jì)，生鮮電商一手要吸粉，另一手則要盡快掌握上游供應(yīng)鏈。

比如：太原一萬畝蔬菜基地我全包了，那就厲害了。因?yàn)檎瓶亓俗钌嫌危喈?dāng)于生鮮電商從農(nóng)民地頭上收菜，成本非常低，一定是穩(wěn)賺不賠的。

疫情期間，生鮮電商要重視建設(shè)生鮮供應(yīng)鏈必須的幾個(gè)基本環(huán)節(jié)。

預(yù)計(jì)疫情結(jié)束后，每日優(yōu)鮮、盒馬鮮生等社區(qū)生鮮

巨頭將大概率地與美團(tuán)、餓了么達(dá)成戰(zhàn)略合作——

生鮮企業(yè)重點(diǎn)解決上游供應(yīng)鏈的問題，又具備了

足夠多的粉絲，然后在供應(yīng)鏈的最末端——物流

配送端，與美團(tuán)、餓了么一起把運(yùn)輸成本降下來

第一步，與蔬菜生產(chǎn)基地建立聯(lián)系;

第二步，在蔬菜生產(chǎn)基地自建“蔬菜初加工基地”，最好能控制在企業(yè)自己手里，蔬菜基地的勞動力成本很低，初加工要盡量在本地完成;

第三步，建立自己的配送車隊(duì)，尤其要有冷藏設(shè)備;

第四步，在北京建設(shè)一定規(guī)模的中轉(zhuǎn)庫（冷庫）。

第五步，設(shè)立若干從冷庫到社區(qū)的配送點(diǎn)，配送點(diǎn)也至少配備一個(gè)小型冷庫，保證能冷藏1-2個(gè)時(shí)即可。

第六步，實(shí)現(xiàn)物流端對接的高效配送。

為什么蘇寧小店、物美、天貓、盒馬鮮生的實(shí)力最強(qiáng)？因?yàn)樗鼈兌加凶约旱拈T店，而門店就充當(dāng)了生鮮供應(yīng)鏈的冷庫職能，這樣就把周邊社區(qū)的配送問題解決了，是以上頭部生鮮玩家的一個(gè)重要優(yōu)勢。

未來很多所謂生鮮型門店的基礎(chǔ)建設(shè)，都將以冷庫為主，或者說這些生鮮門店本身就是一個(gè)“冷庫”。店內(nèi)除了擺放極少的樣品之外，一律不做現(xiàn)場銷售，購買必須到App上去下單，這也將是社區(qū)生鮮的一個(gè)趨勢。

疫情之后，“送快餐+送生鮮”大概率合二為一

在疫情的持續(xù)發(fā)酵下，很多小區(qū)采取了禁止外來人員出入的封閉式管理，快遞小哥和外賣小哥都被擋在了門外。與之對應(yīng)的，美團(tuán)、阿里等先后開通了“無接觸配送”，即配送員和用戶約定將商品放到物業(yè)中心、公司前臺、門衛(wèi)值班室等指定位置，減少人與人的直接接觸。

除了疫情期間的“無接觸配送”，以后的生鮮配送也會如此。因?yàn)樗偷阶糸T口，安全性較差。“無接觸配送”不僅是為避免傳播病毒，還要有更多的安全考量。

預(yù)計(jì)疫情結(jié)束后，每日優(yōu)鮮、盒馬鮮生等社區(qū)生鮮巨頭將大概率地與美團(tuán)、餓了么達(dá)成戰(zhàn)略合作——生鮮企業(yè)重點(diǎn)解決上游供應(yīng)鏈的問題，又具備了足夠多的粉絲，然后在供應(yīng)鏈的最末端——物流配送端，與美團(tuán)、餓了么一起把運(yùn)輸成本降下來。

具體而言，美團(tuán)、餓了么將整合為“速派類平臺”，生鮮玩家不需再自建物流。屆時(shí)，美團(tuán)、餓了么將逐步占領(lǐng)“社區(qū)生鮮配送”領(lǐng)域。也就是說，未來生鮮電商的最后3公里，將是外賣小哥的天下。

盡管社區(qū)生鮮的配送，京東、順豐、圓通也一樣可以做，但這些平臺都有一個(gè)共同的問題：尚活在舒適期，根本不屑做下沉社區(qū)的苦活累活，你很難想象一個(gè)順豐快遞員去送盒飯、送水果，他們送快件就已經(jīng)很賺錢了。所以，愿意扎根社區(qū)的只有美團(tuán)、餓了么的外賣小哥，只不過從以前的送快餐為主，搖身一變?yōu)椤八涂觳?送生鮮”。

在疫情階段，盡管配送領(lǐng)域的服務(wù)型機(jī)器人有一定的應(yīng)用空間，但疫情結(jié)束后是否會引發(fā)無人機(jī)、無人車、配送機(jī)器人的行業(yè)變革，我們尚且無法測算，況且用戶還未養(yǎng)成“全無人配送”的習(xí)慣，商家真要投入下去，成本也會非常高。

責(zé)任編輯：李靖